共同领导和等级领导：共同或唯一的领导责任？_领导责任论文

共享领导与层级领导：共享还是独享的领导责任？，本文主要内容关键词为：领导论文,层级论文,独享论文,责任论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      20世纪后半时期，领导理论与研究主要集中于单一的正式领导者以及这些个体如何在组织中产生影响(Bass & Bass，2009)。具体而言，其重点关注正式领导者的特质和行为，如变革型领导等。最近，一个更广阔的视角开始进入研究者的视野，即共享领导。该视角将基于集体的共享领导描述为一种发生在组织内部的影响过程，而单一的正式领导者在该组织中仅承担一部分角色(Day，2000；Day & Harrison，2007；Mehra，Smith，Dixon，& Robertson，2006)。正如Wang、Waldman和Zhang(2014)所表述的，领导力除了由组织层级中的正式个体(如某一主管)提供之外，由组织中其他成员所提供的非正式领导力同样对团队或单元层面的有效性起到重要作用(Friedrich，Vessey，Schuelke，Ruark，& Mumford，2009；Klein，Ziegert，Knight，& Xiao，2006；Pearce & Sims，2002)。理解团队领导力中共享领导，以及共享领导和层级领导如何互相作用，不仅对团队产出十分重要(Morgeson，DeRue，& Karam 2010；Zaccaro et al.，2002)，对组织产出也具有重要意义(Denis et al.，2012)。

      基于集体的共享领导包含以下几个相似概念，如团队领导(team leadership，Morgeson et al.，2010)、共享领导(shared leadership，Carson et al.，2007)、集体领导(collective leadership，Yammarino et al.，2012)和分布式领导(distributed leadership；Gronn，2002)。这些概念具有一个共同特征，即它们不仅关注被正式指定的领导者，还集中关注由团体成员之间共享的菲正式、扁平化领导。研究共享领导，原因有以下几点：第一，交叉功能团队(cross-functional teams，Pearce & Conger，2003)的发展与日益复杂的外部环境需要更为有效的领导。第二，个体所能承担的角色十分有限，即一个被指定的领导者无法为了帮助成员实现目标而扮演所有可能的重要角色(Conger & Pearce，2003)。第三，领导能力(leadership capacity)不但包括正式的层级领导，同时也包括在团队中同样扮演领导角色的非正式领导(Day，Gronn，and Salas，2004)。只有通过对团队中正式领导与非正式领导的领导能力进行共同培养，团队才能充分利用所有成员的专长以更好地应对复杂环境与处理问题。因此，为了更好地理解基于集体的领导与所有领导的有效性，我们需要将正式领导与非正式领导综合起来进行研究。通过在基于集体的领导框架中将正式领导与非正式领导进行整合，我们可以更好地理解领导能力的作用(Day et al.，2004)。此外，理解共享领导与层级领导的关系，可以帮助找到非正式领导出现的原因以及之后可能产生的结果。本文的模型将关注共享领导及其与层级领导力之间的关系，并基于已有研究提出可能的未来研究方向。该部分至今仍未得到完全探索，因此值得进一步研究(Yammarino，2013)。

      2.共享领导与层级领导的关系

      2.1 共享领导

      我们采用了Carson等(2007)的表述来命名共享领导并将其定义为“多个团队成员互相承担责任，相互协作产生的一种团队领导属性”。这一狭义的共享领导术语与更为广义的基于集体的领导(如团队领导)并不相同，共享领导更强调团队成员(而不是正式领导)之间的相互领导与影响。此外，尽管与超出个体扮演领导角色的相关概念相似，如自我领导(self-leadership，Manz & Sims，1980)、协同领导(co-leadership，Rittner & Hammons，1992)以及轮换领导(rotated leadership，Erez，Lepine，& Elms，2002)等，但共享领导强调在对领导力进行集体设定的情况下，团队成员间的社会互动(Conger & Pearce，2003；Contractor et al.，2012；Hiller，Day，& Vance，2006)。

      在共享领导可能的结果变量方面，有相关研究表明共享领导对团队进程与团队效能会产生影响。正如Carson等(2007)所提到的，共享领导能够提高团队水平与个体水平的积极产出，原因是处于共享领导中的成员会对团队目标更加具有责任感，且将更多地参与到决策的制定过程(Hoch & Dulebohn，2013)。通过鼓励团队成员共担责任并进行更多互动，共享领导能够增强团队凝聚力并提高团队满意度(Bergman et al.，2012)。日益增加的互动与凝聚力也将导致整个团队资本的增加(Day et al，2004)。已有研究证明，共享领导与团队水平的产出正相关，且共享领导与关系冲突负相关(Ensley et al.，2006；Hmieleskiet al.，2012；Wang，Waldman，Zhang，2014)。此外，与团队绩效相比，共享领导与团队进程的关系更加紧密(Wang et al.，2014)。共享领导与团队效能之间的正向关系则通过相关团队产出(如团队集体效能感和团队凝聚力)的中介作用进行传递。

      2.2 共享领导与层级领导

      作为对领导力传统单一形式的一项潜在重要补充，共享领导力与传统垂直领导力之间的关键区别在于前者是一个“同步的，持续的，相互影响的过程”(Pearce，2004)，该过程包含“对成员同级的，横向的，向上或向下的影响”(Conger & Pearce，2003)，而后者仅包含“由某一指定的或被推举的领导者对下级向下的影响”(Conger & Pearce，2003)。

      上文提到共享领导对团队进程与团队绩效会产生影响，而事实上已有研究表明，共享领导与层级领导共同解释团队绩效。当将层级领导这一变量加以考虑后，共享领导在团队效能上会产生独特的变异。而且，当在同一研究中对两种领导进行评价时，共享领导的确可以解释关于预测团队效能的更多变异(Wang et al.，2014)。

      2.3 层级领导是共享领导的前因变量之一

      已有研究显示，共享领导的前因变量包括层级领导、层级文化等。为了有一个整体性把握，我们提出了一个模型以说明共享领导的前因变量和结果变量以及它与层级领导之前的关系(见图1)。

      

      图1 共享领导与层级领导的关系模型

      团队层面的投入描述了团队如何影响团队活动(Mathieu et al.，2008)。团队的层级领导者是产生该种影响的重要来源。一些领导者可能会支持领导共享而另一些领导者却可能对共享提出反对。此外，通过激励下属进行领导，支持型的正式领导者可以成为共享领导的一个角色模型(Kark & Van Dijk，2007)。正如Antonakis等(2011)所言：“变革型领导包含领导者将下属培养为领导者的过程。”一个有效的变革型领导可以促进小组成员共享变革型领导。

      层级领导可以被视为由团队构成投入而产生的一种团队属性(Carson et al.，2007；Hoch & Dulebohn，2013)。类似的投入有团队成员个性，例如Mount等(2006)发现外倾性更高的个体往往更可能相互影响并更加愿意分享影响力与责任。因此，若团队成员在外倾性上的均值较高且方差较小时，成员中的共享领导水平也将更高。

      组织层面或情境层面的投入对共享领导的形成也同样重要。共享领导包含所有团队成员的参与。环境的不确定性需要团队成员的集体角色，因为不确定性将会导致更多问题的出现。此外，通过对共享影响力的成员进行政策激励，组织文化也同样可以支持共享领导。

      3.共享与层级领导的相互作用

      至今仍未解答的一个研究问题是，共享领导与层级领导之间如何进行相互作用(如图1所示)。探索这一问题可以便于理解基于集体的共享领导如何作用以更好地预测产出。

      3.1 共享领导与层级领导的最佳组合方式

      在团队中，探究层级领导与共享领导的最佳组合方式有助于充分发挥团队领导力并有效提升团队绩效。基于集体的领导既包括共享领导，也包括层级领导，但这两种领导之间的关系并不明晰。尽管在共享领导与垂直领导对团队绩效的独特作用方面均有一些理论证据(如，Morgeson et al.，2010；Yammarino et al.，2012)与实证证据(Hoch et al.，2002；Wang et al.，2013)。但我们认为应进行更多研究以理解上述两种领导类型如何在一个团队中有效共存的具体机制。例如，正如我们前面所提到的(将垂直领导视为团队层面的投入)，共享领导可能在层级领导与产出的关系中起中介作用。例如，有研究发现，变革型领导和授权式领导与它们相应的共享领导行为正相关，且该共享领导行为在垂直领导行为与团队效能间起中介作用。此外，层级领导与共享领导能够相互促进。当自身已成为非正式的领导者时，该成员可能会增加他们对正式领导角色的理解与同理心，并加强自身对领导者与团体的内化与认同(DeRue & Ashford，2010)，而集体身份则可以进一步增加共享领导(Venus，Mao，Lanaj，& Johnson，2012)。此外，层级领导与共享领导能够相互作用以预测产出。一个有效的层级领导能够帮助解决由共享活动所产生的冲突，而这一监管可使共享领导更为有效。

      人们也许会提出，我们是否可以让一个成员扮演交易型层级领导角色而让另一成员担任愿景式共享领导角色。例如，已有研究(Hoch & Morgeson，2014)表明，某些领导行为只有由正式领导实施时才会有效。尽管相较于依赖交换或维持等级秩序等更为传统的领导形式而言，强调变革与发展(Contractor et al.，2012)的新一类领导力(如变革型领导和授权型领导)作为一种共享领导能会更加有利。结合职能型领导理论与自我调节理论，有学者提出了一个动态共享领导理论以描述团队中共享领导的过程与结构，但目前我们未能探究清楚层级领导与共享领导在角色和结构上如何组合以达到团队利益最大化，未来的研究中应对此问题进行关注。

      3.2 共享领导可能的消极作用

      另一重要的研究问题是关于共享领导力的消极方面(Yammarino，2013)。正如我们所知，层级领导也存在一些消极方面，如太过独立于领导者(Kark，Shamir & Chen，2003)。然而，目前已发表的文章中并未研究共享领导的消极层面，探索共享领导的消极层面能够帮助更好地理解基于集体的领导的两面。作为团队相互作用的一种产出，共享领导可能会引起权力冲突与权力斗争。对共享领导的另一批评是，下属可能会抵制权力分配并对担任领导角色失去信心(O'Shea et al.，2012)。若成员不愿担任，我们则不应鼓励成员共享领导角色，否则共享领导可能会在团队中造成较大问题。未来研究应对共享领导的消极作用进行探索，并进一步探究在更好地激励成员进行领导之外，如何减少共享领导的消极效应。

      3.3 基于集体的领导中的时间要素

      在基于集体的共享领导研究中，时间要素也同样值得更多关注。首先，我们要考虑层级领导与共享领导以及团队状态随时间的变化。比如随着共享领导使越来越多的成员参与到群体中来，该群体中多个领导的出现将会导致多种领导—下属关系(Carson et al.，2007)，从而为各方间的相互作用创造更多机会。Aime等(2013)指出，对共享领导的运用将为群体成员创造积极的社会交换。这些交换包括使群体成员参与实施影响以及其他成员接受该种影响，并且此种交换能够对群体成员间的权力平衡状态有所改变。为了恢复平衡，权力更小的个体将通过提供有价值的资源作为回报以努力提高交换关系的价值(如信息、努力)，从而增加更有权力的成员的依赖性。这些交换不仅能够恢复平衡，而且可以在群体成员间建立信任(Blau et al，1982)。因此，在这些交换中，群体成员有机会在接受他人影响时证明他们的信任，即表示他们已相互信任(Vandewaerde，Voordeckers，Lambrechts，& Bammens，2011)。随着越来越多的群体成员参与到共享领导中，更多为建立信任交换的机会也将会出现(Drescher，Korsgaard，Welpe，Picot，2014)。

      其次，随着团队的发展，层级领导可能会离职，而一些非正式领导者则拥有成为正式领导者的机会。这种团队成员的出现与退出构成团队中共享领导的动态模式。每一团队成员的领导轨迹的组合反过来也会导致领导力共享程度以及该领导力所产生作用大小(即团队领导力在某一时间点上的结构状态)的不同模式(Drescher，Korsgaard，Welpe，Picot，2014)。若在关于谁能得到这一机会上存在竞争，则共享领导系统也许会因晋升产生的竞争而显得十分脆弱(Denis et al.，2001)。此外，团体间的竞争研究也可以为基于集体的领导的研究提供新的视角(Hogg et al.，2012)。通过成为跨界者，层级领导在联系各团体方面起到了重要作用。然而，跨界人员也可能成为团体成员。跨界(外部领导角色)是否是共享领导的组成部分，这一问题也值得未来进行更为深入的研究。

      4.基于集体的共享领导对实践的意义

      Yammarino、Salas、Serban、Shirreffs和Shuffler(2012)指出，鉴于上述的实证证据，当前对组织中选拔、培训与开发以及绩效考核所采取的个人方法可能并不恰当和完备。从以领导者为中心转变为基于集体的共享领导，为打造成功而高效的个人、团队和组织，需要实施基于集体的选拔、基于集体的培训与开发以及基于集体的绩效评估体系。无论考虑采用何种理论分析，事实上实践中总有一些首要的专业性的议题需要考虑。而且，这些议题也必须考虑到传统的垂直领导或层级领导和基于集体的共享领导同时发生的情况(例如，一个受到团队成员支持的正式领导，而这个团队的个体也承担了领导职责)。

      就选拔而言，选拔也许不仅仅只和选拔一个领导者有关，而是需要在考虑到工作环境动态变化的性质的基础上，选拔多个领导人或是个体，他们应具备对组织成功有最重要的领导力潜质。因为工作环境变得愈发分散、多样和依赖虚拟技术，工作通常由完全或是部分分布在不同地方的成员组成的团队或单元完成(Connaughton & Shuffler，2007)。于是，团队也许需要这些在不同地方的多个个体来承担领导职责。因此，考虑选拔多个领导对于提前适应这些工作情境可能十分必要。或者说，因为成员变更、任务类型或成员专长等的变化会产生非正式领导网络，所以，为了便于根据团队需要来调整或重新分配领导职责，一种更柔性灵活的领导结构也许很必要。

      此外，在基于集体的共享领导的环境下，选拔领导者的标准也会有所不同。那些希望独享领导职责并且很难和别人共享责任的“独狼”型个体，事实上会损害而非有助于集体绩效(Foushee，1984)。在基于集体的领导的情境下选拔人才时，个体在人格上的差异，诸如集体导向或对于与他人共事的偏好(Salas，Guthrie，Wilson，Priest，& Burke，2005)，会因此需要考虑进来。不仅如此，擅长跨越边界和团队授权的个体可能同样会是基于集体的共享领导的最好人选，因为他们能够为有效的领导职责共享创造支持条件，尤其是在正式和非正式领导网络交错的情况下(Marrone，2010；Vecchio，Justin，& Pearce，2010)。

      最后，在基于集体的共享领导的情境下选拔人才需要着眼全局。最好的实践基于集体的领导，很可能是由具有不同专长和特质的个体组成的群体或团队完成的，这些专长和特质的组合有助于激发高绩效所需的任务相关和人际关系为基础的领导行为(DeRue，Nahrgang，Wellman，& Humphrey，2011)。因此，正如团队构成一样，为了给基于集体的共享领导创造最有效的环境，选拔具有互补的知识、技能和能力的个体可能很必要。

      个体经选拔到任基于集体的共享领导的岗位，开发和评估他们时，在实践上有一些建议。首先，他们是应该单独地接受开发还是作为一个群体或团队接受集体式地开发，这个问题十分重要。一般来说，领导力的开发和考核通常聚焦于将领导者作为单独个体来进行。但是，正如前文所提到的，考虑基于集体的共享领导的环境以及它如何影响开发需求很重要。在需要密切合作以实施领导行为的集体情境下，团队开发干预，如团队建设和团队培训(Salas & Cannon-Bowers，2001)，可能需要考虑进来。这样的干预能够加强成员的共享心理模式和交互记忆系统，还可以在实施基于集体的领导时帮助提升个体高效配合的合作氛围(Klein et al.，2009；Salas et al.，2008)。

      尽管这些干预措施通常是旨在提升团队合作，且不是领导力所必需的，但在基于集体的共享领导成功实施的情境下，拥有有效的团队合作能力会帮助改善工作氛围。此外，从实践的角度来看，不能忽视传统的层级领导和基于集体的共享领导的相互作用(Pearce & Conger，2003)。

      不仅如此，实务工作者同样应当考虑到集体层面的领导力考核。领导力的传统考核方式可能不起作用，因为它可能没有充分考虑到基于集体的共享领导的环境下必然的变化和行为，例如在成员间轮换承担领导职责(Zaccaro & DeChurch，in press)。此外，当由一个或几个个体实施非正式领导以弥补正式领导者未能履行而又是所必需的领导行为时，传统的评估方式可能不能对这些充当非正式领导者角色的个体予以恰当地评价。为了更加系统地理解基于集体的领导，个体与集体考核的组合可能很必要。还有，相比传统方法，利用之前探讨过的网络指标，可能为更好地揭示领导力的构成以及它如何随着时间变化提供一个更加全面和优化的解释。

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