北京六大私营企业集团——私营企业发展调查报告，本文主要内容关键词为：私营论文,企业发展论文,调查报告论文,北京论文,企业集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1988年《中华人民共和国私营企业暂行条例》的颁布，标志着私营企业作为一种独立的经济成分，重新步入了我国的经济和社会生活。
私营企业有了很大发展
截止1996年9月底，我市独资合伙企业和有限责任公司已逾2.8万家，注册资金近160亿元，吸纳劳动力逾34万。其中有昌宁集团、 通产企业集团、华普产业集团、金吉列企业集团、用友软件集团和叶氏企业集团已发展为跨行业、跨地区经营，面向全国、走向世界的私营企业集团。其注册资金总计7.1亿元，最高的达3.5亿元；自有资产至少30亿元，其中逾亿元的三家，最高达15亿元，最低的4000万元。
他们是些什么人，靠什么手段在不到10年的时间里积累起如此巨额的资产，其存在和发展意味着什么，已引起人们的广泛关注。我们课题组，从1996年初开始，对上述六家私营企业集团进行了调查，报告如下。
私营企业主管是些什么人
6人中年龄最大的今年51岁，其余均在37岁以下，最小的仅30岁。 “下海”时间最早的为1984年，最晚的为1992年，当时年龄最大的40岁，26岁以下的有5人，最小的仅22岁。
从文化程度看，除1人为中专外，其余均为大专以上， 有工程师职称的2人。
从“下海”动机看，初期各异，有的是为了改变自己的社会地位，改善物质生活条件；有的是为了抓住机遇展示能力；也有的是遭人诬陷，愤然辞职，但当企业达到一定规模后，“兴业报国”则是他们的共同理想和追求。
从其创业时间看，平均近9年，最长的两家达12年， 最短的一家仅4年。
从经历看，均为白手起家，并大都经历了一番非同小可的磨难。有的入过狱，被判过死刑。是改革开放的春风，唤醒了他们的创业激情；高学历、低年龄使其较少传统观念的束缚，勇于抓住机遇，直面挑战；坎坷的人生造就了他们坚韧不拔，处变不惊的性格；创业的艰辛磨炼了他们在商海中呕心沥血，狭路挺进的才干。通产集团总裁陈金飞在他办公室的墙上铭刻着一条毛主席语录：“这个军队具有一往无前的精神。它要压倒一切敌人，而决不被敌人所屈服。无论在任何艰难困苦的场合，只要还有一个人，这个人就要继续战斗下去。”它给人留下深刻的印象，也使我们明白了六家集团超常发展的底蕴。
私营企业起飞的切入点
从集团的行业分布和创业类型上看：六家集团有两家主营金融和房地产，两家主营服装，主营电子信息和高科技工业的各一家。其创业类型大体有三：一是资金型。如华普和通产集团都是在海南积累了初始资金，通过涉足国内外金融业，进而投资房地产而崛起的。二是科技型。如用友的财务软件、昌宁的全自动气压给水设备，为集团插上了腾飞的翅膀。三是经营型。如金吉列集团总裁张世杰、叶氏集团总裁叶青都是凭借承包集体、乡镇服装企业积累的经营管理经验“下海”，进而创出本企业的名牌产品起家的。
私营企业的领导体制
资产的高度集中，形成了高度集权的领导体制。六家集团80%以上的资产均集中于创业者1人，且都集董事长、总裁于一身， 形成所有权与经营权高度统一的家长式管理格局。其集团下属全资子公司的法人也大都由集团法人兼任。这种高度集权的管理模式，在私营企业集团的发展初期起到了统筹规划，集中有限财力开发产品、搞大项目、占领市场，促进资本原始积累，以及统一人事、财务、合同管理，强化监督，确保集团资产安全等重要作用。这对信奉“稳定优先，兼顾效率”的私营企业投资者来说，是最佳的选择，而且与国有、集体企业相比，私营企业在决策效率上具有明显的优势。随着集团规模的拓展，特别是一些控股、参股企业的加盟，这种高度集权的管理正在弱化，逐步朝着集团总部宏观管理与下属企业自主经营相结合的方向发展。如昌宁集团实行理事会领导下的“三权分立”，即“统一部署，分片经营，全面监察”的体制；金吉列、叶氏集团的子公司及联营企业对集团承包经营等等。
准确的市场定位
用友集团总裁王文京凭借在国务院机关事务管理局开发、推广财务软件的知识和技术积累，将企业定位于国内财务软件的研制和产业化，逐步形成了规模，占有了三分之一的国内财务软件市场，行业覆盖率达90%；金吉列集团总裁张世杰在国内服装行业普遍不景气的情况下，仍然选择这一市场最大、人民生活离不开的行业作为切入点，将主导产品定位于中高档衬衫，靠“如意领”的专利和严格的质量管理、灵活的销售措施，完善的售后服务，在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。
持续而有效的产品开发
昌宁集团靠全自动气压给水设备起家，以其不用水塔、水箱就可解决高层建筑供水，且节约投资50%—80%；引发了一场“给水革命”，并一举打入了人民大会堂、亚运村和南极长城站，带来了公司效益连续6年以300%的速度递增。当众多厂家争相仿制时，他们又开发了全自动气压给水设备的应急控制装置，使其产品在停电12小时的情况下仍能持续供水，从而继续拥有60%以上的市场份额。叶氏集团瞄准男女时装、休闲装市场，每年推出数百种新款式，以小批量、多品种取胜， 短短4年就创出了“叶青”名牌，为集团积累了近5000万元资金。
私营企业的用人机制
六家集团早已抛弃了“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的陈腐观念，超越了家族式经营的原始积累阶段，并以其灵活的人才聘用机制，在激烈的人才竞争中占了先机。如通产集团以年薪30—40万元向社会公开招聘高层管理人才，将数名国有大公司的核心管理人员招致麾下。华普集团毅然“大换血”，将管理素质较低的创业“元勋”高薪养起来，使集团总部95%的员工具有大学本科以上学历， 其中有硕士、 博士学位的占15%。昌宁集团总裁石山麟含泪辞退了自己的亲弟弟和大舅哥，婉拒了千里求职的外甥女，在集团引发了一场“清理干部小舅子运动”，并从此立下了科以上干部的属下不得有自己亲属的规矩。在昌宁集团，新招聘的大学生新婚就分两居室，且不交房费。他们对人才严格考核，能上能下，一位技术员深有感触地说：“我在昌宁工作有动力也有压力，一个月绘的图纸，比在国营厂一年绘的还多几倍。”
四化是共同的发展战略
当前，六家集团均已进入“二次创业”阶段，如何抓住“九五”期间国民经济发展的大好时机，加快发展，使自己成为在实力上、运营和管理机制上比较强的国内市场部分主体，并实现跨国经营，在国际市场上占有一席之地，已成为集团老总们思索的首要问题，并据此制定出企业发展的宏伟蓝图。如用友集团早在创业之初，就提出了一个20年发展规划，制定了1995年建成私营企业集团，2000年成为国内电子财务领域最大的软件公司，2010年实现跨国经营的“三步走”战略。在前个目标已提前实现的基础上，他们又提出了走股份公司之路，通过上市迅速积累资金，把用友建成一个拥有百亿资产的国内最大商用软件产业集团的目标。通产集团正在同步实施以金融为龙头，以资产股份化为纽带，以房地产开发为中心，向前延伸，引进国外先进技术搞新型建材生产及专用生产线制造，向后延伸，搞大型房地产交易市场，配套搞信息通讯的发展战略，目标是成为具有五大支柱产业的、跨国经营的中国最大私企集团。
党政领导的支持
石山麟至今念念不忘的是：1992年昌宁谋求向北京发展，市委李志坚副书记接见了我，鼓励我在京投资办私营企业。从谈判签约、立项征地、到办完全部手续不到一个月的时间。当时不批私营企业集团，北京市给我们批了；昌宁地处新技术产业开发试验区之外，北京市批准我们算区内企业；给水设备、无压锅炉、高能电池被承认为高科技产品，享受15%的优惠税率，并且“减二免三”。志坚同志两次来昌宁，明确提出：“解决昌宁问题不过夜。”对此，昌宁人则报以涌泉。1994年，仅昌宁集团北京基地就创产值4.2亿元，占昌平县的10%；纳税700余万元，占昌平科技园区的三分之一。
私营企业已是北京经济新的增长点
一批老名牌产品纷纷落伍时，它们创出了一批在全国乃至世界叫得响的名牌，成为我市新的拳头产品。如张世杰的“如意领”，结束了英国“牛津领”在世界衬衫业独步百年的历史，一举夺得1994年日内瓦世界博览会服装行业唯一金奖和美国＇95 衬衫设计金奖，
其专利现值3212万元；他本人也因此获得国内贸易部和贸促会颁发的“发展中国服装事业特殊贡献功臣奖”；其产品连获北京重点商品销售第2名， 并已打入美、日服装市场。用友集团开发的UFO 通用财经报表被誉为“中国财经第一表”。昌宁集团的全自动气压给水设备、无压热水锅炉、高能快充电池已畅销世界19个国家和地区，年创汇近千万美元。私营企业集团的实验，将为国有大中型企业转换经营机制，调整产业结构，实现资产重组，优化资源配置，提供可资借鉴的宝贵经验。私营企业的社会主义经济的必要补充地位是无可非议的。
私营企业资产具有社会和私有的双重属性
六家集团无不把企业盈利的大部分投入扩大再生产。这是为了“二次创业”，迅速扩大经营规模。叶氏集团的章程明确规定：公司的盈利80%用于生产发展基金；10%用于奖励和职工福利基金；10%用于股东分红。它们为国家创税收，为社会创造就业机会，形成我国经济有机组成部分。据统计，六家集团1995年共创国内生产总值7.7亿元， 缴纳各种税费4000余万元，提供就业机会6000余个。石山麟给我们算了这样一笔帐：昌宁创业的前6年，企业共盈利4100万元， 其中以税费形式上缴国家2200万元；依法转入生产发展基金1300万元、转入职工奖励、福利基金180万元；无偿赞助教育、文化等社会公益事业320万元；缴纳个人收入调节税40万元；真正用于个人消费的60万元，仅占1.5%。据此， 他得出了：“私人用于消费资金的微小增长，必然导致社会财富的巨大增长”的结论。陈金飞的话更直截了当：“企业是为社会创造财富的机器，我们不过是操作工而已。”
私营企业的人际关系好，做到按劳分配
这些企业虽然工作紧张，但是员工没有生活后顾之忧，如叶氏、华普、通产集团为全体员工上了养老、失业和大病统筹等保险。昌宁集团对职工实行终身制与淘汰制相结合制度，凡在本企业工作满5 年的转为正式职工，实行退休制；结婚就可分到住房，且免交房租；企业设有中小学，职工子女享受免费教育，每天还可得到一元钱的补助；实行合作医疗制度，小病不出厂，大病有保障。业务、技术培训既是制度，也是职工的权利。职工的文体活动也十分活跃，娱乐设施也较齐全。地价高昂的北京，昌宁竟为员工建起了标准的足球场，还在组建艺术团、影视中心。这一切都源于石山麟“没有文化的企业就等于没有灵魂”的经营理念。而老板们个人消费显然不像人们想象的那么高。如叶青每年为高层管理人员购房，和自己一家三代至今仍住一套两居室。石山麟每月只从企业领取略高于职工平均工资的薪金。初见其人，我们怎么也难于找到他与8亿资产的联结点。诚然，他们也不乏高级轿车、 豪华的老板台、现代化的通讯设备和一掷千金的宴请，但对他们来说，这不过是“入乡随俗”和“交易成本”使然。他们还热衷于社会公益事业。如石山麟到1992年就已先后为20余所大、中、小学捐款530万元， 获全国尊师敬教先进个人称号；翦英海投资400 多万元帮助陕西靖边革命老区开发石油资源；陈金飞投资200 万元在“老少边穷”地区兴建“光彩小学”并在三峡地区投资办厂，为三峡移民开发出力。张世杰向烈士的妻子颁发了“金吉列荣誉职工沈金柱”的证书，并按月发工资，抚养烈士遗孤……。谈到这些，石山麟说：“我一个人富起来太容易了，也太没意思了，难的是让更多的人都富起来。”集中体现了六位积极投身光彩事业的企业家的共同心声。
他们十分重视工商、税务部门授予的“重合同、守信誉单位”、“纳税先进单位”的奖状。人们深感他们获取社会承认的艰辛。或许，在他们的创业初期，企业运作也还有些不规范的地方，然而达到集团化规模的私营企业，守法经营，照章纳税已成为他们的必然选择。
对私营企业宁左勿右仍存在
六家集团均认为目前对私营企业的歧视性政策已不复存在，但政府经济主管部门和执法、监督部门在掌握政策中对私营企业的“宁左勿右”、“宁紧勿松”仍在很大程度上制约着私营企业的发展。如有人至今仍认为“私营企业是中国和平演变的经济基础”，它反映到政策执行上，私营企业集团搞大项目立项难，审批慢，借贷难，担保难，取得自营进出口权难，搞股份制难，上市更难，社会融资不允许等，都使人感到离江泽民总书记“国家对不同经济成分一视同仁”的要求相距甚远。它们的希望是“取得合法地位，寻求可靠的法律保障”，反映了他们的共同心态。
企业资产、品牌，甚至投资者的合法权益得不到有效的法律保护
这是他们反映最强列的问题。如华普集团1992年投资西客站房地产，3000万元预付款被对方挪用达4年之久， 后虽在市和区政府的关怀下得以收回，但至少造成了上千万元的损失；通产集团因政府主管部门扯皮，通产大厦已搞到地皮，仍被迫停工迁址；昌宁集团创业十年，因雇员卷逃、挪用资金及坏帐等原因，资产损失逾3000万元，特别是1989年，哈尔滨将石山麟“打地出门”，造成昌宁给水设备厂5000万元资产闲置达7年之久；金吉列集团的品牌被南方某大型乡镇企业冒用， 给集团信誉和销售造成重大损失，等等。他们并非不懂得用法律武器保护自己的合法权益，多数集团还有自己的法律顾问，然而由于对方大多是政府经济主管部门和执法监督部门，或有地方政府背景的企业，一旦“对簿公堂”，“赢了官司，输了关系”将后患无穷。
私营企业主管的建议
一是要支持“三个有利于”的标准和以公有制经济为主体，多种经济成分共同发展的方针。应将私营企业集团的发展列入北京市经济和社会发展的总体规划，统筹考虑，在立项审批、股份改造、户籍管理，以及法律保护、社会保障等方面，给予切实、有力的支持，鼓励其向资产社会化、管理规范化和经营国际化的方向发展，从而发挥其新的经济增长点的作用，为首都的经济振兴和社会发展做出更大的贡献，成为首都政治和社会稳定的积极因素。
二是在资源配置上，打破所有制的界限，向符合国家政策，能够形成我市拳头产品和首都支柱产业，有利于振兴民族工商业的不同所有制企业倾斜，鼓励企业把“蛋糕”做大，取得规模效益。对发展潜力大、后劲足，已形成气候的私营企业，应在国家产业政策允许的情况下，支持其成为某一产业或某一行业的“龙头”，并在国家政府的引导下，促其在我市国有企业改革、企业资产重组、产业结构调整中发挥更大的作用。
三是利用私营企业集团在与国际惯例接轨上的优势，鼓励其向境外发展，并在兴办合资企业、境外企业，以及在境外融资、取得自营进出口权等方面给予扶持，充分发挥其通过民间渠道吸收利用外资，将产品打入国际市场等方面的特殊作用，为我市发展外向型经济，参与国际经济大循环开辟一条新的途径。