群体组织中的“阿比雷恩悖论”，本文主要内容关键词为：雷恩论文,悖论论文,群体论文,阿比论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
有一个著名的故事，被称为“阿比雷恩悖论”。在这个故事中，作者杰瑞·哈维描述了这样一个场景：一个星期天的下午，在得克萨斯州科尔曼的一栋房子里，气温非常高，风吹起了细细的浮土。然而，这个星期天的下午还算是可以忍受的，有风扇、凉柠檬水，还有多米诺骨牌。
突然，杰瑞的岳父说：“我们去阿比雷恩的餐厅吃饭吧。”杰瑞想：“干嘛要去阿比雷恩啊？在这样一个沙尘天气，去53英里之外的一个地方，天这么热，开着一辆没有空调的别克车。”但他妻子说：“听上去是个很棒的主意啊，我们去吧。杰瑞，你怎么样？”杰瑞答道：“我也觉得不错，我只希望你母亲也想去那儿。”“我当然想去了”，他的岳母回答道，“我好久没去阿比雷恩了。”
这样，全家就在酷热、沙尘中挥汗如雨地向阿比雷恩进发了，在那儿他们吃了很糟糕的一顿饭。在漫长的返程途中，每个人都在说如果其他人不想去的话他才不想去呢。即便是岳父也说：“我根本就没想去。我只是想你们会不会太闷了。我本来想玩多米诺骨牌，可是你们很少来，所以我想要你们和我在一起的时候快活点。”
杰瑞·哈维指出“阿比雷恩悖论”与组织中的许多悖论非常相似：尽管所有相关的成员都持保留态度，但决定还是通过了——大家只是都不发言而已。大家都想避免冲突，因为冲突蕴含着风险。在组织生活中，碰到问题或是那些和你持不同观点的人的时候，就包含着丢面子甚至是丢工作的风险。因此，如果组织中某个比你职位高的人提出“去阿比雷恩旅行”是个不错的选择时，那么你就可能会赞成这个选择。有趣的是，职位高的人提议去阿比雷恩旅行也许并不是他自己的喜好，而是他相信——也许是错误的相信——如果征求你的意见的话，这是你所想要的选择，并深信不疑。关键的问题是在思想和感情沟通中缺少真诚。
组织所面对的问题通常要更严重些。战略方向的选择就是这种有争议的问题之一。如果个人真的开始表示反对会怎么样呢？由此引发的行为过程被称为群体思维。
管理团队表示意见一致的倾向，就是一种群体思维的表现。管理团队通常是由有相同背景的人组成：例如，有大学学历，中产阶级，是组织所在国家的公民。同样，许多人可能有家庭、抵押或仕途的考虑，因此对讲出不同意见可能会让其丢饭碗这一事实十分敏感。在需要承担重大责任的情况下，当最高层讲出其观点后，提出不同意见的可能性就非常小了，而坚持不同意见的可能性就更小了。
究其本质，群体思维是群组（或管理团队）对批评该群体发展方向的意见的压制，体现为与该群体所赞同的立场和观点保持一致的倾向，这种一致性群组试图形成一种理性化的思路，以确保该群组的决策和战略不会遭到质疑，并压制管理团队中持异议者的批评意见。这是一种危险，会导致对可替代行动路线或选择的调研不足，并导致该群组对其所中意之决策的风险失察。
近来一项由埃瑟和林多耳弗进行的研究，分析了1986年1月28日“挑战者号”航天飞机发射的决策。那次飞行的灾难后果使人们开始关注发射决定的决策过程。总统委员会关于这次灾难的报告指出了正面和负面的事件，以及群体思维的原因和后果。在发射前的24小时，正面事件与负面事件的交锋比率大幅上升。美国国家航空航天局（简称NASA）第三级的管理层在保持其飞行计划上碰到了越来越多的困难，这体现为想要推迟飞行的持不同意见者（工程师）带来的直接压力和思维警戒。思维警戒是指在与其他人的沟通中排除怀疑和不确定性。在这个实例中，NASA第三级管理层告诉工程师他们会将其担忧上报给NASA第二级管理层，但却报告得并不充分。
群体思维导致不能全面检查所偏好的战略的风险，因而，就不能在所选择行为失败后做出应急方案。高度的群体一致和外部威胁都是群体思维的特征。在“挑战者号”发射的决策中，如果不发射，就会威胁到大众对那些曾被吹嘘为标准的、几乎是常规性的操作的支持。
显然，“阿比雷恩悖论”所包含的决策过程和群体思维的结果，会导致形成自行选择的个人群体，他们会互相保持一致。这种一致可能会体现在他们对战略方向选择的承诺之中。在阿比雷恩的例子中，这种一致不是真实的，而在“挑战者号”的例子中，这种一致是真实的，但却是有内在缺陷的。无论在哪种情形中，其行为结果是相似的：与公开表达的意见趋同。
当所选定的战略开始失灵时，会出现承诺不当升级的行为倾向，这一倾向与减轻失败战略的心理适应机制一道，造成了有问题的、麻痹的思维。显然，组织生活的社会性使群体组织保持对可能失败的战略的一致承诺，这将会扩大为管理者个人的战略惰性和照旧经营的思维模式。