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对于企业最渴望得到的“有效的营销策略”，世界著名营销学大师菲利普·科特勒早就给出了看似十分浅显的总结：“一个公司只要生产出合适的产品，制定一种合适的价格，并以一种合适的方式卖给所需要的人，那么这个企业就可能取得成功。”
可惜，大师指示也只能算是遥远的灯塔，航图还要企业自己去找。因此，我们看到的是在不同市场上，所有公司都在努力复制成功模式的同时，失败也在被无数次复制。尽管大多数公司都对自己的失败避而不谈，其中的教训和启示只是自己暗暗总结。
今天的营销概念早已超越了原有的广告范畴。上个世纪80年代末90年代初，资深营销策划人叶茂中在跟客户打交道时，最经常被问及的问题是“怎么做广告”，双方的谈话往往围绕广告创意和品牌展开。而现在，越来越多的客户找到叶茂中，是希望获得整体的营销运作策略，从市场调查、营销手段、营销的组织架构和管理、产品创新和渠道变革以及品牌塑造，都被纳入其中。
“现在的营销必须要有立体思维。”叶茂中说，“企业的品牌到了什么层面，竞争对手状况如何，怎么进行市场竞争，消费者对品牌所能接受的价位，都是我们需要研究的内容。”
有鉴于此，《商务周刊》选取了四个在中国市场营销失败的案例，以期从多个角度进行总结。这些案例涉及汽车、消费电子、互联网乃至IT服务业。从中可以看出，并非只有小企业才缺乏营销经验，像福特、LG、eBay和Oracle这样的大企业同样会遭到营销败局。
失败的营销案例告诉我们：
●可以自信但不可自我：再强势的品牌也需要知己知彼：
●本土化：中国市场有其独特的规律，全球巨擘们在其他市场获得巨大成功的策略在中国可能遭遇巨大失败
●研究消费者心理：重点是从以产品为中心转移到以消费者为中心
●品质比概念更为关键：与其流于表面的进行市场宣传推广，还不如用品质说话
●定位很重要：产品可以昂贵可以廉价，但不可以在公众心目中显得名不副实
●让所有环节都参与进来：产品创新要与渠道和销售模式联动
没有狂欢的“嘉年华”
2006年底，针对市场中流传的“嘉年华停产”说法，长安福特表示，嘉年华将实行订单式生产。福特中国公司副总裁许国祯的解释则是：为给热销的福克斯、蒙迪欧让出产能。
嘉年华(Fiesta)，这款名字源于西班牙语中一个古老节日的福特轿车，从1976年夏季推出第一代车，到2001年进入中国市场，在国际市场获得了巨大成功。在英国，嘉年华长期位居最畅销汽车的前三名，在德国则7次夺得销量冠军，在西班牙4次夺冠，在意大利和法国，分别13次和8次进入10佳畅销车之列。
但是，作为福特汽车公司在华投产的第一款车，嘉年华在中国并没有掀起预想中的“狂欢”，反而在历经坎坷之后被边缘化。来自全国乘用车联席会的数据显示， 2006年前7个月，中国版嘉年华的总销量仅为1562辆，同比下降了75.1%。
长安福特汽车有限公司成立于2001年4月25日，初期投资为9800万美元，中方和外方各占50%的股份。2003年1月18日，中国版嘉年华下线，3月在全国正式上市。这时距前福特掌门人亨利·福特向邓小平表示将福特轿车引入中国已经过去了十多年，距离合资公司的成立也已经过去了21个月。
嘉年华并不是长安公司最初所期待的车型。在中国版嘉年华下线前几天，长安公司一位高层领导还公开表示，长安对自己麾下的几家汽车生产企业的定位是：长安本部主产微型客车，长安铃木主产中低档轿车，长安福特主产中高档轿车。长安福特总裁兼首席执行官泰益克(Ron Ty ack)也透露，长安福特之所以派嘉年华打头阵，是因为“当长安福特向政府主管部门提出生产轿车的申请时，得到的批复是要生产‘具有世界先进技术的全新的家庭用车’，长安福特就从福特大家庭中找到了嘉年华”。
尽管如此，中国版嘉年华依然意义重大，并且被寄予厚望。当时的新闻稿称：“福特品牌在中国生产轿车首次由概念变成了现实，福特汽车和长安集团在中国的发展从此跨进了一个崭新的时期。”
在长达两年的中国版嘉年华酝酿时间里，长安福特对其的宣传造势完全超越了其他公司的规格。为激起公众兴趣，福特从初始车型的选择、定名到价格一直在制造悬念，相关猜测曾经出现过多个版本。嘉年华下线前后，从2002年11月1日到2003年1月20日，福特官方网站甚至推出了一个名为“秘密待揭”的特区，使嘉年华分期渐进式地亮相于公众面前。
就像福特所期待的那样，人们的胃口被吊了起来。但在精心策划的新车秀之后，立即有“消息灵通人士”声称，中国版嘉年华有偷换概念之嫌，实际上它并非是福特畅销全球的嘉年华，而是三年前就已在印度投产的“爱康”。面对由此造成的公众失落情绪，长安福特方面却并没有及时澄清。一个多月过去了，网上的批评远远多于支持，泰益克才对传闻进行了正式否认：“中国版嘉年华来自欧洲嘉年华的B级平台，爱康也来自同一平台。嘉年华与爱康在外观上确有相似之处，两者都是三厢车，而欧洲版嘉年华则是掀背式的两厢车。”
后来的事实却证明，“血统”问题还只是中国版嘉年华所有问题中最小的一个，它的外形和定价都不尽如人意。
首批推出的中国版嘉年华有五款车型，排气量从1.3升至1.6升，售价8.88万元至12.78万元。而当时中国汽车市场的实际情况却是，经济收入偏低的消费者锁定于3万-6万元的奥拓、吉利和夏利，8万-12万元的轿车被称为“白领汽车”，消费者对外型和品牌要求都很高。
即使在今天，众多专家也承认，中国版嘉年华拥有出色的动力。根据长安福特提供的技术数据显示，配置1.6升发动机、手动变速器的中国版嘉年华，百公里加速时间只有11.3秒，这在同级别车型中也是出类拔萃的。但是，对于看重动力的青年消费者来说，嘉年华的外观却过于朴实。
“粗看上去，整体造型还不错，却十分中庸，最大特点就是没有亮点；注重空间的扩大，内部却没有夏利2000和POLO的宽敞；车身和尾部一些棱线缺乏衔接，没有赛欧和西耶那的流畅；仪表盘基本版灰黑一色，豪华版贴上闪闪发光的假桃木……”这是新华社资深汽车记者李安定的评论。一个细节是，即使在2006年推出的改进版1.6舒适型嘉年华中，长安福特依然使用的是卡带式音响系统。
而且，即使是值得夸赞的动力方面，在中国版嘉年华下线之后近一年时间里，长安福特也没有及时进行市场宣传。直到10亿美元的增资扩展计划公布之后的2003年11月15日，长安福特全国经销商组织的试乘试驾活动才姗姗来迟。
中国版嘉年华一露面就处于一个尴尬位置——既不能吸引家庭用车市场，又得不到青年消费者的青睐；往下走，难敌同档次其他车型的低价围攻，往上走，又不能被市场认可为中档车型
中国版嘉年华的另—个大问题是价位太高。即使在欧洲市场，嘉年华也是一辆面对最大众的经济型轿车，其主要销售对象是刚毕业的大学生和普通家庭的第一辆车，主要特点是廉价和实用。但作为一家美国味很浓的企业，福特在中国自信得有点自我。资深营销策划人叶茂中指出：“中国版嘉年华在全国汽车市场一片降价之声中高价上市，逆势而动，是对自己品牌的过分高估，最终让很多准车主望而却步。”
2002年是中国汽车市场的井喷之年，小型车销量比2001年增长了106%。当年，夏利、赛欧和奇瑞的年销量分居小型车市场销量排行榜前三位，东风悦达起亚、南京菲亚特的派力奥和西耶那也销量不俗。这都使得中国版嘉年华面临着多款车型的夹击。
一位重庆的业内人士回忆到，就在嘉年华上市的前几天，通用旗下的赛欧和羚羊两款车的零售价格就分别下调数千元，主打“时尚”牌并且在市场耕耘了两年的赛欧实际价格已经与嘉年华接近。此外，与嘉年华目标市场类似的两厢富康“新自由人”当时的价格为9.98万元，并且富康品牌在10年里已经树立了良好的口碑和稳定的售后服务。
在竞争比任何一个细分市场都激烈的小型车市场，刚露面的中国版嘉年华处于了一个尴尬位置——既不能吸引家庭用车市场，又得不到青年消费者的青睐；往下走，难敌同档次其他车型的低价围攻，往上走，其设计又不能被市场认可为中档车型。
2006年新的改款运动型嘉年华推出之后，又面临宣传力度不够问题，大多数消费者的印象还停留在老嘉年华阶段。而且，在价格战愈演愈烈的情况下，06款8万-10万的定价依然偏高。
事实上，业界一直对长安福特在中国的营销策略颇有异议。曾有质疑指出，福特多款车型均在强大宣传攻势下登场，初期热卖后即遭冷场，而后只能靠不断降价以拉动销售。
自2004至2006年，长安福特的特约经销商增长了3倍，预计2006年授权经销商将超过160家。但相对于越来越多汽车企业开始注重经销商“合力”的发挥，长安福特的经销商之间屡屡出现竞争大于协作的问题。
由此造成的结果是，上市半年之后，中国版嘉年华就降了一次价，1.3升排量的中国版嘉年华在推出一年之后宣布停产，1.6升嘉年华的市场表现也一直没有起色。2003-2004年间，嘉年华的降价幅度不输于任何一款车，但却一直没有公开低下高价位的头。叶茂中认为：“在媒体上公布的是厂家的指导价，在经销店消费者又能以低价位买到车，这对品牌也是一种伤害。”
必须指出的是，从2005年8月1日开始，长安福特建立销售公司，统一行使市场、销售和服务部门职能。随后引进的福克斯采用人文营销的方式，使得长安福特作为唯一的车企因首创汽车电影入选 2005年度中国十大营销事件。长安福特方面的数据称，在福克斯车型的强势带动下，2006年公司全年销售量预计将超过 12.5万台，同比2005年增长翻一番已成定局。
相对于福克斯的热销，从2005年10月开始，在不排除个别月份厂家未上报相关数据的情况下，中国版嘉年华的产量一直处于不稳定的状态。中国汽车工业协会提供的数字显示，该年9月，嘉年华的产量为912辆，而该年10月至2006年1月这4个月时间内，嘉年华的产量都显示为零；2006年2月，嘉年华的产量恢复为 101辆，之后产量陆续增长，最高曾达到单月生产930辆。但到该年6月，嘉年华的产量又跌至186辆，7、8两月的生产数字再次归零。中国版嘉年华推出之初的计划是年销量两万台。
目前，相关人士向《商务周刊》证实，长安福特正计划推出全新改款的嘉年华。
LG“巧克力”手机：蓝海不蓝
尽管大部分人听不清韩国影星玄彬拿着一款手机对着镜子嘟嘟嚷嚷说着些什么，但这丝毫不影响“I Chocolate You”成为2006年流行一时的手机广告语言。随着这句广告语迅速扩散的，是LG公司在中国砸下2000万美元用于宣传推广的一款被称为“巧克力”的手机。
作为LG公司宣布向高端整体战略转移的“第一款真正意义上的蓝海产品”，“巧克力”手机在还未进入中国市场之前就已声名远扬：它曾因其设计上的完美和用户界面的友好，而获得了被誉为工业设计界“奥斯卡”的“红点设计大奖”和“德国汉诺威工业设计大奖”，在韩国更是创下了日销量3000台的骄人战绩，可谓“集万千宠爱于一身”。因此2006年4月13日，当LG电子全球CEO金双秀亲手拿着“巧克力”来到全球首发站中国时，说出了到2006年底“巧克力”手机欲在中国销售 100万部的豪言。对于将中国选为“巧克力”的全球首发站，LG的解释是，中国顾客的需求多，需求量也非常大，如果能在中国市场成功，在其他国家也能成功。
“巧克力”在全世界范围内受到的狂热追捧和超过400万部的销售业绩，似乎印证了LG当初的判断，但是反观当初作为世界市场“试金石”的中国，实际上只为这400多万部的销量贡献了微薄之力。虽然2006年全年的销售数据目前尚未公布，但就本刊记者在北京主要大型手机卖场的实地调查，以及对上海、广东手机卖场的电话采访，“巧克力”手机在中国的销量要远远低于预期。
尽管LG电子（中国）公司对《商务周刊》坚决否认其“巧克力”手机存在“营销失败”，称“巧克力”的市场表现达到了公司预期，但仅凭周围人群中使用“巧克力”手机的人数就能看出，当初耗费巨资大力宣传的“巧克力”普及率不好。据电信和互联网专业研究公司北京水清木华研究中心提供给本刊的数据显示，截止到2006年9月底，上市近半年时间，LG“巧克力”手机在中国的销量只有区区25万部，而功能相差无几且也以超薄取胜的摩托罗拉的L6和L7则分别为 145万和108万部。即便考虑这两款手机比“巧克力”早上市三个多月及价格等因素，“巧克力”也远未达到为LG在中国打开一片“蓝海”的目标。
一般来说，业内专家普遍认为，中国的手机消费市场从特征上与日韩比较相似，即注重产品的外观、时尚性、炫耀性以及由此带来的身份上的识别，这一点在年轻的手机消费群体中尤其明显。所以遵循像iPod一样“Less is more”的设计理念，“通体黑透、一触即红”的“巧克力”手机让LG公司有理由相信，“巧克力”在中国的“巧克力一代”中一定会受到欢迎。“巧克力一代”是LG公司提出的概念，定义为年龄在二十五六岁左右吃着巧克力长大的一代，他们追求时尚，渴望受到关注和尊重，有强烈的炫耀心理，希望成为别人的羡慕对象。但是“巧克力”手机在中国到目前为止的销量，与其在该款产品上巨大的营销投入形成了现实反差。
在中国消费市场结构复杂和消费趋势更新换代频率过快的今天，LG只用“巧克力”一款手机满足差异性人群的共同需求，显然是很不现实的
对于这一点，锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥博士表示，中国消费者的错位消费特征非常明显，你越是专为谁设计，那个群体就偏偏不“买帐”。即使是那些精心设计的产品，折戟沉沙者也不在少数。不过，对于“巧克力”手机目前的销售状况，水清木华研究中心的分析师沈子信却认为问题主要出在了定价上，或者更具体地说就是产品的性价比竞争力不够。“价廉物美”在全世界范围内的消费者中都是制胜法宝，而这一点对于中国这样的新兴消费市场来说尤其重要。从“巧克力”本身来说，除了拥有出众的外观设计，其功能并无独特之处，《华尔街日报》著名科技产品评论家 Walter S.Mossberg在2006年8月8日发表的一篇名为《“巧克力”手机：华丽外表难掩设计缺陷》的文章中，也指出“巧克力”手机功能上的不足。“巧克力”上市之初的定价为4000元左右，中国手机市场当然不乏售价4000多元但销量仍然很好的产品，但此类产品打的都是“功能牌”，而非“巧克力”的“时尚牌”和“情感牌”。尤其是LG所谓的“巧克力一代”，他们在购买消费电子产品时对产品的功能格外看重，功能越“炫”越“酷”的产品越能吸引他们的眼球，这一点恐怕与当初“巧克力”有意避开功能而努力寻找产品外观设计的“蓝海”，并欲借此来吸引“巧克力一代”的初衷背道而驰。
虽然LG公司也许知道消费者和业界专家对于该产品一致的意见是：“不考虑功能和价格，‘巧克力’还算是一款令人青睐的产品”，但恐怕他们还是高估了中国消费者在购买产品时为“情感”这类抽象的营销概念买单的意愿。再加上该款产品功能上的不足借助互联网这个“巧克力一代”日常生活中必不可少的沟通渠道更是被放大，以至于只要登录中国互联网各大热门论坛的“消费电子”产品板块，你都会发现大部分网友对这款产品的评价都是“华而不实”。在一传十、十传百之中，“巧克力”手机几乎成了“虚有其表”的代名词。
至于“巧克力”手机照搬在韩国营销时宣称“要与消费者建立一种伴侣式的‘亲密感’”的策略，目前看来也未能如其所愿。记者在北京最大的迪信通手机卖场对10位消费者做的随机抽样调查中，虽然10位消费者都听说过或看见过“巧克力”手机广告，但并未感到该款产品与他们自身建立起任何情感因素。而品牌营销专家叶茂中也认为，“巧克力”的“情感牌”除了感性外，还应当有具体的内容支持。“心理学家马斯洛讲的自我实现，就是我买任何一件东西都代表了‘我’，从这点看，‘巧克力’并不能体现这一代人心理需求。”他认为，在中国消费市场结构复杂和消费趋势更新换代频率过快的今天，LG电子中国区总裁禹南均希望“相对于摩托罗拉、诺基亚、索爱手机在商务或者音乐手机的卖点，以及只针对局部细分市场的单一定位，LG宁可用‘巧克力’一款手机满足差异性人群的共同需求”，已经被市场证明是很不现实的。
在锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥博士看来，“巧克力”手机的失败表现，源于LG公司缺乏对中国市场特异性的把握。“从这一点看，中国市场在LG公司的战略重要性上所占的权重，未见得像其所宜称的那样大。”他表示，“巧克力”手机虽然将中国选作了全球首发站，但除了4月 13号那场“CEO秀”以外，并无采取其他有针对性的销售手段。这一点在记者对手机卖场的采访中也有感受，当在北京最大的手机卖场迪信通问及值班经理“巧克力”手机有无特殊促销手段时，该经理给出的答案是否定的。
另外，“巧克力”的产品设计创新虽然很成功，但在业务模式的创新上就不尽如意，在中国市场上就表现为与移动运营商、渠道分销商的协作比较传统、滞后，市场反应速度慢。记者对广东一位LG电子经销商的电话采访中，该经销商称一年多前他成为LG电子GSM手机的省包商，但他表示，至今与LG电子的合作还在磨合期。
水清木华的分析师沈子信也认为，“巧克力”产品的创新并没有很好地与后来的渠道、营销模式联动，广告看上去铺天盖地，但明智的消费者更加明白，“羊毛不会出在狗身上”，如此之高的产品价格和如此之慢的降价速度，最终无法让差异化的有效消费获得平衡。
姜汝祥博士表示，“巧克力”手机这样一款具有出色工业设计的产品在中国的挫折，其实对LG也并非不可接受。无论是付出2000万美金的学费，还是以目前产品低迷的销售业绩为代价，都有利于 LG公司从低端品牌向高端的战略转移。 LG的韩国同胞三星公司当年在这一品牌跃升中也经历了同样的“阵痛期”。“决定消费者消费行为的因素有很多，没有购买某种产品也并非一定代表消费者对该款产品的不认可。”他补充说，“LG接下应该做的是要继续深耕中国市场，对中国庞大而又复杂的消费群体作进一步细分，以了解他们的心理需求和消费习惯，从而做出更有针对性的举措。”
“削履适足”的eBay易趣
2006年12月18日的美国，随着圣诞节前一星期的购物季(Christmas shopping)最后高潮的到来，到处充斥着各种打折出售的商品，买家和卖家的脸上都泛着阵阵笑意。这一天，eBay的女掌门人梅格·惠特曼脸上的笑意有些勉强，她要做的是“圣诞节出售”(Christmas Sales)——将前一年还追加了1亿美元投资的eBay易趣“送”给了Tom在线，后者只需提供2000万美元贷款即获得了51%的股权，而eBay另外倒贴4000万美元，换来的只有 49%的股权。尽管惠特曼仍在试图保留 eBay在中国市场的尊严，将其与Tom在线的合作表述为“我们不是撤退，是演变”，但面对失去了中国C2C市场近6成的市场份额，这位互联网“贵族”也不得不低下她高昂的头颅。
互联网的出现对于所有创业者来说，最有意义的价值是它让竞争变得平等起来，公司不论规模大小，位置如何，都拥有接人互联网的平等权利。由于互联网这种民主特性，即使规模最小的公司也可能变成一个大品牌。eBay的崛起就验证了这一定律。10年前创立eBay这个网上交易平台的硅谷软件工程师皮埃尔·奥米迪亚绝不会想到今天C2C市场的火暴。当初他只是想为女朋友与糖果盒收集爱好者之间进行交换而设计了这样一个平台，这个简单的想法换来的是现在超过1.5亿注册用户的eBay。全球每100美元的在线交易中，就有14美元是在eBay的平台上完成的，仅仅是拍卖一个与世界投资巨富巴菲特共进午餐的机会，成交额就高达 35万美元——交换这种奇怪“商品”的方式和对买家的号召力，似乎也只有eBay能做到。
带着大把的钞票，eBay来到中国，在 2003年6月以1.5亿美元收购了中国当时最大的电子商务网站易趣公司。在大家甚至还没来得及做出反应的情况下，eBay易趣就占据了中国个人网上拍卖业务的九成江山。
但此后，上述定律再次显灵，只不过这次主角换成了别人。阿里巴巴旗下的淘宝网，从2003年5月成立算起，短短三年间，也是在大家甚至还没来得及做出反应的情况下，这家中国的“Local King”就打败eBay易趣，登上中国C2C市场的王位。根据中国互联网协会1月 10日最新发布的《2006年中国互联网报告》的数据显示，淘宝网以55.29%的绝对优势成为国内C2C市场的老大，而eBay易趣只剩下36.51%。按照互联网业“先到先得”的理论，以eBay易趣当年在中国C2C电子商务市场90%的份额早应获得“锁定地位”(lock-in)，但惠特曼却尴尬地发现，自己已经被后来者挤到了悬崖边。
说起eBay易趣在中国的失败，互联网分析师吕伯望认为，最根本的原因是eBay不了解中国市场，本土化策略失败。eBay易趣成立后不久，美国总部就“空降”来一名首席技术官，并把服务器搬到美国，eBay易趣的技术平台迅速国际化。eBay易趣这么做的考虑是想把中国业务与eBay的国际平台接轨，实现风格统一，资源共享。从技术上说，eBay的领先地位绝对无可置疑，但易趣的老用户们突然发现自己习惯的界面变了，新界面颜色十分花哨，也增添了许多新按钮，很多功能以前从未见过。随之带来的问题是，很多用户也找不到自己需要的按钮在哪儿，新添的功能也未作说明，不知该怎么使用，有的甚至无法使用。
此外，在易趣网被eBay收购之前家和卖家还可以通过电话与该公司客户服务人员沟通。收购交易完成后，eBay将其美国运营模式引入中国，撤销了为买家和卖家提供的电话，希望他们通过电子邮件提问，或者加入在线讨论组。这在美国也许是理所当然，不幸的是，中国消费者并不认可eBay的新模式。他们认为这是缺乏客户服务的表现。一些消费者表示：“如果我们购买和销售产品时需要支付费用，那么服务商至少应该提供一个电话号码，供我们遇到问题时求助。”中国的消费者甚至将此做法认为是该公司对买家和卖家的漠不关心。
业内人士在谈到eBay易趣都认为，易趣的母公司eBay忽略了中国市场的特殊性，要知道大多数中国人甚至是到现在还不习惯用电子邮件的形式进行沟通，他们会觉得这是一种效率十分低下的渠道，不如电话方便快捷，因此无法增强他们在交易时的确信度以及安全感。
对于跨国公司来说，品牌的活动是全球规模的。但许多公司却仍无法将全球化时代与一元化时代区分开，在某一市场上某种产品的成功，让他们假定在另一市场也会取得同样的成功
吕伯望表示，eBay易趣本土化策略的失败还体现在企业用人上。eBay收购易趣后，惠特曼曾经表示可以给她的哈佛校友、易趣创始人邵亦波充分的时间进行调整和改进，但公开资料显示， 2002年，在购买易趣33%股份后，eBay派出了曾先后在eBay美国和eBay韩国工作的华人郑锡贵出任eBay易趣CFO。2003年9月，eBay又派出eBay德国的第二把手史奈生出任eBay易趣 COO，原公司创始人之一、CFO谭海音无声退出，去了德国相夫育子。这之后作为 CFO的郑锡贵开始更多抛头露面，而作为 CEO的邵亦波则更多充当了传教士角色，以至于在2004年底也不得不黯然离开，远赴美国。
而且eBay在进入中国之前，鉴于日本市场的教训，破天荒地在全球架构中采取了设立亚洲区的做法，以作为进军中国市场的缓冲。赛迪咨询互联网与电子商务分析师鲁德明指出，这种架构非常类似于以往的微软中国和微软大中华区的设置，微软中国的最主要决策必须由微软大中华区做出，在eBay亚洲区成立后，eBay易趣也将丧失对中国事务的决定权，仅能参与市场营销部分事务。这样，即便eBay易趣的中国高层能准确把握市场动向，由于令行不达，往往也收效甚微。
当记者在采访一位擅长营销的eBay易趣前高管，问到在任期内是否他想做的事情都做了时，该高管犹豫了一会，表示由于目前仍担任公司顾问，不便评价。但他也对本刊表示：“我直到现在还无法相信eBay被淘宝网超越。eBay在中国犯下了太多的错误，eBay需要更多地听取本地管理团队的意见，因为他们更了解中国消费者。”
这一点从网上流传的一封据称是e Bay易趣内部员工的电子邮件中也可以看出：“eBay之所以无法在中国获得成功，主要因为过于依赖一位根本不了解中国市场的领导者——梅格·惠特曼。惠特曼是eBay的独裁者，根本没有人敢告诉她真相。她将自己的理念灌输给eBay易趣，但并不适合中国市场。”
其实，面对中国市场，互联网巨头从美国本土照搬的模式打不过当地“土著”已是不争事实，无论是最早的AOL、雅虎，还是后进入者Google，国外顺风顺水的业务到了中国就很难复制。锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥博士也同意，eBay等公司在中国的失败并不是因为对手做得多么出色，而是其自身未能将成功的核心商业理念与中国现实的情况相结合，从而找到一个令双方市场都能接受的折中办法。因为即使是eBay易趣在中国的死对头，占据50%以上市场份额的淘宝，目前在一派欣欣向荣的景象背后也不得不面对无法赢利的尴尬局面。
对于跨国公司来说，品牌的活动是全球规模的。但许多公司却仍然无法将全球化时代与一元化时代区分开，在某一市场上某种产品的成功，让他们假定在另一市场也会取得同样的成功。他们认为只需使用相关语言建立一个同样的网站，发动一次广告促销，建立类似的分销网络就大告成功，却忘了另一个国家不仅仅是语言、货币或国内生产总值的不同，甚至消费者习惯于登陆栏放在网页左边还是右边，都可能影响某个品牌成功的机会。
“鲲鹏计划”折翼
尽管时间已经过去两年多，但曾在中国EPR市场出尽风头的“鲲鹏计划”大热倒灶，对那些至今还寄望“强强联合必胜”的公司来说，无疑是一个深刻的教训。
2002年11月25日，当时的联想集团高级副总裁俞兵、Oracle中国公司董事总经理胡伯林和Sun中国公司总经理薛耀琨共同亮相，正式启动一个全面推进的联盟战略——“鲲鹏计划”。该定位于成长型企业管理信息化应用市场的计划，是基于 Oracle公司向中国市场推出的“Oracle电子商务套件特别版”，集成了Sun公司的 fire 280R Unix服务器、联想的企业应用服务联盟体系和汉普的“60／人／天”标准化实施服务。
这是自2002年9月“联想／OracleSun战略联盟”形成后首个对市场公开的实质性动作。尽管后来的事实证明，“鲲鹏计划”更像是历经1999年高增长之后中国ERP热的一场“闹剧”，但在当时，如此超强的豪华组合被业界称为“梦之队”。
此时，Oracle正在对ERP老大SAP发起强有力的挑战。根据CCID的数据， 1999年，SAP的全球市场占有率高达 31.2%，而Oracle仅占7%，2000年，SAP占有率下降为25.7%，Oracle上升到 11.7%。SAP从1997年开始即在中国力推“灯塔计划”：“将中国各行业的一些龙头企业树为‘灯塔’型企业，通过帮助它们的管理信息化来带动整个行业的信息化进程，使得中国企业在提升管理的过程中不断获益。”在这一过程中，SAP更多是携手 IBM、德勤等巨头在中国打单，而Oracle则往往通过与中国本土咨询伙伴的联合进行回击。2002年7月23日，作为对“灯塔计划”的补充，SAP推出专门针对中小企业市场的“SAP敏捷商务解决方案”。“鲲鹏计划”很大程度上就是对此应战的结果。Oracle也希望由此对SAP从游击战变成正面战。
2002年6月，在Oracle总裁埃里森访华期间，经联想集团高级副总裁俞兵牵线，埃里森与联想总裁杨元庆进行了会晤。对于一向喜欢“强强联合”概念的埃里森来说，联想无疑是中国本土最为恰当的合作对象，因为“联想在国内的位置始终无人可敌”。
而对于此时正在进行多元化发展的联想来说，IT服务是其战略规划的重中之重。2000年联想在麦肯锡的帮助下，第一次大规模地、正规地制定了企业战略发展规划。按照该规划，联想的使命被定义成“为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们生活更加便利、有效和丰富多彩”，愿景是“到2003年实现600亿元人民币销售额”，“2010年成为全球领先的高科技公司和全球500强之一”。以往在PC业务的成功让当时公司高层认为，联想已经拥有了核心竞争力，并且可以顺理成章地扩展到其他业务。
2001年4月，联想正式提出向服务转型。杨元庆当时表示：“中国IT服务市场潜力庞大，预计市场总值将由2000年的8.4亿美元增加至2005年的64.8亿美元，年增长达50%。随着中国加入世贸，国内企业急需以信息化手段提高管理效率及竞争力，IT服务的需求将呈几何级数增长。”2002年3月，联想将现金5500万港元及联想原有IT咨询业务注入汉普管理咨询公司，并获得其51%权益。汉普因此改名叫联想汉普，成为“联想向服务转型的第一步”。
而Sun与Oracle一直是反微软阵营的伙伴。Sun公司的CEO麦克尼利被公认为“硅谷反微软联盟领袖”，而在多个公开场合，埃里森也同样毫不约束自己的“坏孩子”脾气斥骂微软。在微软和Sun的软件开发平台竞争越演越烈的同时， Oracle也在数据库和企业管理软件领域与微软激烈交火。
对于习惯分销方式的 Sun来说，当时的联想同样符合其选择经销商的标准。按照Sun的一位人士的定义，其经销商“一定要以技术为导向，有理解技术的能力，有理解数据的能力，要能进入数据中心的管理，有综合应用、集成能力，外包能力，是售前的顾问，最好还能够投入软件开发”。
也正因如此，“鲲鹏计划”启动之时即立下豪言壮语：“我们想卖的不是十套八套，而是几十套上百套。”在2003年1-3月的“鲲鹏之旅”中，这支“梦之队”携60余家鲲鹏服务联盟合作伙伴，足迹遍及上海、广州、哈尔滨、沈阳、大连、南京、杭州、济南、兰州、武汉、成都、深圳等全国16个重点城市，与上千家成长型企业用户面对面沟通，鲲鹏服务联盟也随即正式发布。
但半年后，结果让所有人大吃一惊。有媒体透露，鲲鹏计划利用联想渠道销售大半年，一共才卖出去不到10套，而SAP的中小企业解决方案只吆喝了3个月，就已经卖了15套。
当时的联想汉普CEO张后启将“鲲鹏计划”描述成这样一种尝试：即把Oracle的一个通用软件“Oracle电子商务套件特别版”当作“布料”，加上汉普在本地管理咨询和实施方面的“裁剪”后，将这个软件改造成本地成长型企业需要的“衣服”。因为是预装在Sun的机器上，所以这个计划等于是通过渠道卖一个软件硬件加实施服务的一揽子解决方案——“联想成了总代理，其他的联盟体合作伙伴成了联想的下游”。
“鲲鹏计划”失败的原因在于，通用型软件在ERP市场并不实用，也不适应中国客户的需求，并且完全依赖联想汉普来销售
一位曾经参与过“鲲鹏计划”、现就职于SAP的咨询顾问表示：“ERP市场根本不可能对通用型软件产生大量需求，不同行业的中小企业乃至一个行业的不同企业，对于软件的需求都各不相同。只有把产品细分，提供本地化行业解决方案才能适用于市场。”事实上，“SAP敏捷商务解决方案”中SAP就是选择了多个合作伙伴，在其产品平台上开发出针对不同行业的解决方案。
另外，一位前联想汉普员工也透露， Oracle实际上只是将其标准版产品做了重新包装，并没有履行当初要针对中国中小企业开发个性化产品的承诺。所谓的电子商务套件特别版，“其实也就是价格特别一些而已”。而且，Oracle研发团队都不在中国，而是在新加坡，用的是印度工程师，根本不了解中国客户的需求。在实际运作过程中，Oracle也不愿意做出改变。对于一些虽然并非核心但未包含在“Oracle电子商务套件特别版”中的产品，“Oracle会直接告诉你，如果需要的话，必须另外购买”。
上述咨询顾问还认为，“鲲鹏计划”失败的另一个重要原因是，“Oracle是一个以概念和渠道见长的公司，‘鲲鹏计划’却完全依赖联想的渠道，Oracle只需要在年底跟联想要单。”
以贸工技起家的联想打造了遍布全国的营销渠道，对渠道的控制能力也的确是其突出的竞争优势。但是，联想的二级代理基本是以硬件销售为主的系统集成商，要想顺利转化成应用软件销售商并非易事。对于当时正在市场上与汉普展开大力拼杀的其他咨询公司来说，显然也不会愿意使用联想汉普的产品。
从2003年夏天开始，联想IT lforl事业部的渠道中，“鲲鹏”二字渐渐淡化，其当时力推的“常青藤联盟”中，和Oracle在中低端应用软件市场上打得不可开交的老对手都被纳入其中。汉普也同时启动 Orade、SAP两条业务线，并且把业务重心越来越倾斜于SAP。
2003年9月5日，Oracle独自出面推出“Oracle电子商务套件特别版”的最新IT解决方案，同时声称新产品功能更加齐全，更加适合中小企业的应用。按照当时的解释，“鲲鹏计划”中的产品是针对“IT分销企业”的，而不再是像计划启动之初所说的适用于全体成长型企业的通用版，该计划也只是Oracle进军中小企业策略中的一部分和一个阶段；Oracle现在所推出的套件还将通过联想的渠道去销售，“也不排除寻找更多合作伙伴的可能”。
在宣布进入IT服务业务时，联想为自己设定的目标是，IT服务业务三年后将占其总营业额的10%左右。但在2002财年，IT服务的收入仅占联想集团的1%。反思之后，2004年联想全线回归，砍掉所有非主流业务。该年7月28日，联想以股权置换的方式作价3亿元人民币，将包括联想汉普在内的IT服务业务彻底出售给亚信科技。至此，曾经雄心勃勃的“鲲鹏计划”也终告折翼。