摘要：广州市轨道交通X号线投标施工组织设计的编制，具有任务重，参加人员多，时间紧，要求高等特点。本文结合这个组织经历，从组织程序和方法、组织管理、组织的技巧的角度对如何组织好这类施组工作进行了探索性思考。
关键词：组织；大型；投标施组；程序；方法；管理；机巧
一、引言
目前，PPP、EPC、施工总承包等招标项目越来越多，项目动辄几十亿，甚至几百亿，这种大型项目投标施工组织设计（以下简称“施组”）编制往往有以下一些特点：一是任务重，包含的工程内容多，信息量大，需要编制的内容繁多复杂；二是参加编施组人员多，很多人还是来自不同的专业，不同的行业；三是时间紧，目前一般招标单位安排的时间在一个月左右；四是要求高，这种标一般都采用综合评标法，施组起关键性的作用，所以就要求施组质量高。面对这种大型项目如何组织施组编制？ 2016年7月参加了广州市轨道交通X号线（以下简称“广州地铁X号线”）施组编制，在此，结合参加经历，对如何组织大型项目投标施组编制进行一些探讨。
二、案例介绍
2016年7月至8月，某股份公司组织其下12个子公司参加了广州地铁X号线的投标。
广州地铁X号线项目属于总承包项目，线路全长44.2km，全部采用地下敷设方式，全线共设31 座车站，招标控制总价为人民币213.88亿元，评标办法采用综合评标法，对经济标书，商务标书和技术标书分别打分，总得分高者中标，由于经济标和商务标很难拉开分距，施组质量是影响中标的关键性因素。
为了编好这个标，编标组织提前了一个月，投标时间共花费了2个月，第一个月为前期筹备及预编标，第二个月正式编标。
前期有人追踪这个项目，准备编标前，已经收集了不少相关的资料和信息，总体组织者提前介入，根据项目的情况和有关决策者的建议，拟定了一个初步的标段划分方案和参建单位任务分配方案。动员会召开之后，总体组织者着手组建投标组织机构和制定总体计划安排，同时安排人做前期准备及筹划工作，编制人员到场后开始进行预编标工作，预编标跟正式编标组织程序和编制要求是一样的，花费了一个月的时间完成预编标，在第二个月购买招标文件进入正式编标，正式招标文件与预计的招标文件内容变化不大，所以工作量较小，工作的重心先放在招标文件要求内容不一致的部分，完成后，进一步的检查、审核和修改工作，直到交标，完成整个编标流程。
下面就这个案例，如何组织投标施组编制进行探讨：
三、组织程序及方法
大型投标施组编制的组织流程总体都相差不多，综合归纳起来，其总体组织流程如附图：投标施工组织设计组织流程图所示，组织程序及方法具体主要体现在以下15点：
3.1成立编标组织机构
根据工程项目的特点、规模、招标文件要求、初步的施组框架以及其它考虑因素，大致先确定参加单位及其人数、参加人的专业要求（后面根据提纲的详细分工再做精细调整），成立投标组织机构，确定各组或成员的主要工作和职责。
3.2前期准备及筹划工作
前期准备及筹划工作很关键，时间的安排要根据项目的了解情况、编标的需要和工作量大小等确定。这个时间需要筹划的工作很多，首先要做一个总体的进度安排，确定办公地点，调配各种资源，制定各种管理制度和办法，参与人员之间相互了解和磨合，收集资料，分析当地的市场特点、业主的爱好、竞争对手等情况，了解项目情况，也可以根据已有资料对现场做初步踏勘，补减人员完善组织机构等工作。还有一些组织者考虑正式编标时间紧，为了取得竞争优势，还在这个阶段组织预编标，预编标的组织安排与正式编制过程是一样的，只是编制的标准按照可能采用的招标文件确定的。
广州地铁X号线在前期准备和筹划工作做的更早，有些在预编标之前就准备好了，如收集资料、总体组织了解项目情况、施组初步框架、参建单位分工等工作在召开动员大会前就准备妥当。
3.3购买、熟悉招标文件
及时购买招标文件，组织所有人熟悉招标文件，尤其是投标须知、评标办法、编标格式、图纸等等内容，重点内容要摘抄以便时刻提醒。还可以组织开会讨论，以便让所有人对重点内容引起关注。
广州地铁X号线在购买招标文件之前，就开始研究评标办法、工程情况，购买招标文件后派专人进行研究，开会讨论和解读，招标文件中的重要要求或事项以发文形式传达给编标人员。
3.4踏勘现场调查
踏勘现场前，如果线路长，专业多，根据初步分工分头先分组踏勘和准备资料，然后全线一起组织踏勘调查。不管是哪种踏勘，都先要熟悉资料和图纸，把要踏勘调查的内容确定好，技术难点特别标注，最好请设计院相关专业技术人员参与，以便更深层次了解情况。
广州地铁X号线先期踏勘调查按参建单位分成了12个小组，分头调查，然后总体组、专家组及需要了解全线情况的编标人员一起全线踏勘调查，现场听取各小组的情况汇报。
3.5搭建施组框架、确定格式标准等
搭建施组框架，必须由经验丰富的人来完成，时间越快越好，有些组织者为了便于成立投标组织机构，首先就按照经验搭建好了施组框架进行初步分工安排。框架结构主要由二个因素决定，一是招标文件要求的施组格式，第二是评标办法详细评审内容。施组框架完成后，按此框架做一个初步分工，在此同时，根据投标须知、施组格式、评标办法等相关要求，按照美观、整洁、清晰的原则，确定文字、图表的格式标准。完成后，把施组框架和格式标准下发给编标人员。
广州地铁X号线搭建在成立组织机构前，组织者根据自己的经验和收集的资料搭建了施组框架，依据施组框架和参建单位的标段任务划分做了初步分工，然后根据收集的资料要求确定了格式标准。购买招标文件后，框架结构和格式标准根据招标文件的要求做了修改和完善。
3.6细化施组提纲、确定亮点及突出亮点的措施
在施组框架下，根据初步分工，各组安排经验丰富的人员细化下一级、二级、三级等的提纲，并根据需要标注内容要求，然后总体统一汇总细化提纲的内容，开会讨论，对各组的细化提纲提出修改意见，如此反复修改，直到完善。细化施组提纲的原则是：主要的依据施组框架和评标办法，另一些内容的依据是体现投标施组亮点、投标需要说明的情况、为解决施工问题埋下的伏笔等策划的内容，这些内容要简练合适，不要喧宾夺主。同时，策划施组的亮点，采用什么方法表现亮点，并把内容纳入到细化施组提纲里。
广州地铁X号线搭建施组框架与细化提纲同时进行，由总体安排有经验的总体人员统一完成，好处是高效一致，缺点是缺乏集思广益，考虑稍欠全面。广州地铁11号线筹划的亮点是BIM模型反映车站、区间、停车场的建造过程，BIM模型中构件模型可以与施工现场中的真实构件一一对应。
3.7总体计划安排和详细分工
细化提纲出来后，就可以根据提纲更详细的编制任务分工，按照专业要求、图文表达的需要、工作量的大小等安排相应的人员。任务分工后，做总体的计划安排，确定什么时候出初稿、什么时候检查复核、什么时候定稿等完成的节点时间。
广州地铁X号线的总体计划安排和人员分工是在拟定初步施组框架后确定的，实际上这个分工只是一个粗略性的分工，详细分工主要依靠各小组的内部调节，总体只提要求，未做统一安排。总体计划安排在后面根据变化做了调整。
3.8讨论施组提纲、亮点及分工及编制会议
讨论、会议都不是固定在某个时间段的，随时可以进行，放在这里只是为了体现二个程序，每个决策、提纲、亮点、分工、方案、计划等都要开会讨论，有时还需要反复讨论，集思广益，提炼精华，最终目的是为了提纲、亮点及分工更完善、更准确，会议的范围可大可小，大至全体编制人员参加，少至二个人相商，根据需要确定参加的层面。
广州地铁X号线的讨论主要是以会议形式，提纲、分工、计划安排、施组结构、重难点工程方案等都进行过讨论或反复讨论。
3.9形成编标策划书
编标策划书的内容主要是：总体筹划、提纲、人员分工、进度安排、管理办法、作息制度等，可以一次性制定，也可以分批出台，还可以修改补充，形式多样，目的一个，便于沟通充分和管理有效。
广州地铁X号线的编标策划书是分了九次出台，分别对预编标工作总体工作、现场踏勘调查安排、几个主要组的工作安排、正式编标提纲、专题方案安排、检查复核办法等都出台了文件，以开会形式强调，以文件形式下发。
3.10过程控制
过程控制主要是质量控制和进度控制，沟通方式主要是QQ群、微信群，会议和当面指导。质量控制方面主要是看响不响应提纲要求、亮点落实是否到位，图文表达形式是否合乎要求、施工方案是否正确、施组结构和有关标准是否统一等，如果有问题就要提醒、或者指出来纠正，解决不了就要采取开专题会讨论、加强编标力量、换人等措施。进度控制方面主要是每天的完成量是否满足规定要求，或按经验估计这样下去能不能按时完成该项工作内容，如果发现有问题，就要提醒、增加力量乃至换人。过程控制的人必须是有编标经验和管理能力的人，依据提纲还可以分组控制，与总体过程控制相呼应。
广州地铁X号线的过程控制有总体控制和以各个二级公司为单位的分组控制，但是该项目的控制有欠缺，主要是沟通出现了问题，参加单位太多，彼此缺少沟通，多次出现了施组的结构不统一，工期、方案前后矛盾等现象，解决这些问题花费了太多的时间和人力。
3.11重要方案、技术难点专题讨论
重要方案和技术难点以及其它重要问题，是投标施组受关注的核心内容，水平的高低在这里体现，所以很重要同时也很难解决，一般都要召集专家进行专题讨论，首先要反复推敲大的方向没有错误，再考虑用最好的方案和解决技术难点的方法。
广州地铁X号线的工程重难点分析及对策，重、难点工程专项施工方案，以及重要的问题都多次召开专题会议讨论，反复讨论，参会的一般是各方面的专家和总体、各小组负责人员。
3.12自检、交叉检
自检是初稿完成后，每个编制人员对照要求再进行精细化加工，大至提纲、方案，小至标点符号都要仔细检查、修改和完善。小组内部的交叉检查由小组负责人安排，小组之间交叉检由总体安排，检查方法是编制内容相近的相互检查对方的编制资料，相互发现问题。自检、交叉检，在合稿前后可以反复进行，直到所认识的问题都消化掉，一般花费二至三天时间。
广州地铁X号线的自检和交叉检先在小组内部进行，合稿后，对照其它内部进行自检，总体安排小组之间相互检查。
3.13小组审核
审核内容主要小组编制的内容，参与审核人员主要是小组负责人和编制单位的各专业的专家，审核的依据依然是提纲和评标办法，技术方案和规范要求方面主要请各专业的专家审核把关，审核后及时要求编制人员进行修改，提意见的人要跟踪和督查修改到位。
广州地铁X号线的小组审核是以各二级子公司为单位组织的，各小组除小组负责人审核外，还自行通知各自单位的专家到场审核，这个阶段，总体除提要求和标准外，还抽查关键和重点内容提前审核。
3.14汇总审核
施组合稿后进行汇总审核，审核的依据与小组审核是相同的，审核分成了几个层次，一是编制人员对照前后内容进行自检，二是总体安排各小组之间相互交叉检查，三是各小组或总体安排专人对整个施组进行通审，四是组织专家对整个施组进行会审，五是制定具体的符合性（有效性）审核表对重要要素进行终审，前四个审核可同时进行，然后反复前四个审核直到施组完善满意，最后的一个审核为终审，是封标之前的关键性审核，关系到是否是废标，把关审核要责任到人。不管是哪种审核，审核之后，提意见的人要跟踪和督查编制人员修改到位。
广州地铁X号线的编制安排靠前，留给汇总审核的时间很长，有些审核反复进行了多次，组织专家会审进行了三次。最后的终审专门发文，根据招标文件的要求制定了有效性审核表，审核责任到单位和个人。
3.15打印装订、密封交标
该过程属于难度不大的工作，主要是细致，在这个阶段有效性审核要随时进行，不产生废标。
四、组织管理
如何管理好组织团队，让组织机构高效运转，主要处决于以下几点：
4.1选好总体组织者
大型项目的投标不同于小型项目投标，小型项目一、二个人就可以完成投标施组编制，施组的成败主要取决于编制者，而大型项目的投标组织中，总体组织者的作用相当于一个复杂工程的项目经理，是整个组织的灵魂，施组的总体策划，提纲的确定，人员的分工，组织机构的运转，各组或成员的主要工作和职责，编制过程中的动态调整，施组质量和编制进度的控制等都是由他掌控，一个好的总体者相当于施组成功了一半，所以必须选择一个合适的总体组织者。
根据投标施组的特点，合适的总体组织者需具有以下几种能力：
1）有较强的组织能力；
2）有投标施组组织经验；
3）懂项目管理；
4）懂技术。
4.2合理分工
怎么才能做到合理的分工？主要是以下三点
1）根据施组提纲合理地分配任务。任务分配尽可能准确，如果分配太少，相应就要增加编制人员，人多不利于沟通和管理，效率低；如果分配太多，完不成任务，影响整体进度。
2）根据任务需要选择正确的人选。这点很重要也是组织机巧，将在后面一节组织的关键点专题说这个问题。
3）做好动态调整。分工后，要时刻关注编制的进度，尤其在编制的初期，各单位编标负责人要加强巡视力度，根据进度做好动态调整，确保进度可控。
4.3合理选择参加单位，减少管理层
根据管理学中的简单管理原理：管理的层级越少越好，层级之间的关系越简单越高效。
所以，在大型投标组织中，管理要尽量简单，参加单位越少越好，尽可能由一个公司组织编制，另外，不要人为地设置不必要的管理层，增加管理难度，减少管理效率。
4.4有效沟通
大型投标组织过程中，沟通很重要，现在的沟通的渠道很多，QQ群、微信群、会议和当面指导，沟通渠道多，但不一定有效，贯彻执行规划过程中经常有偏差，如何有效的沟通主要注意以下几个方面：
1）有序沟通，总体组织者、专家组、总体组、各单位编标负责人相互之间先沟通达成共识，再下达执行指令。
2）减少管理层级，减少沟通工作量，管理层级越多，沟通的工作量就越大，由于理解的差异，可能会放大沟通偏差，最后导致执行偏差。
3）随时掌握编制者的编制情况，及时发现问题、收集问题，及时分析，及时沟通。
4.5本案例编标组织管理
广州地铁X号线编施组的组织形式是以一个子公司为主投，其它11个子公司配合，参加正式编制施组的人员89人，其中：主投单位22人，配合单位多的9个，少的4个，总体组27人，专家组10人，加起来共126人。
总的来说，本案例组织得还算成功，最终中标，这里不讨论成功方面，说说值得改进的组织管理，有二个欠缺点值得以后引起注意。
1）参加单位太多，沟通起来太困难，所以沟通效果并不好，最后编制出来的施组结构五花八门，工期、方案前后矛盾，反反复复修改很多次，编制人员做了大量无用功，花费了大量的时间和人力。这也是为什么参加编标人员这么多的原因。
2）管理层太多，象总体组、专家组、12个单位编标负责人等，意见难以统一，形成共识时间长，并且不一定是最好的方案。
4.6组织较成功的案例
2017年11月，某股份公司组织其下2个子公司参加了深圳城市轨道交通X号线总承包项目的投标。线路全长约40.56km，全线采用地下敷设方式；共设站33 座，本项目招标控制总价为人民币约215.3亿元。
组织形式是一个子公司为主投，另一个电务专业子公司配合，参加正式编制施组的人员36人，其中：主投单位34人，配合单位2人，总体和专家组共10人，加起来共46人，编制时间刚好一个月。
结果：组织的较成功，成果水平比较高，中标。
这个案例与前一案例的对比差异很明显，参加人员少，结果好，改进了前一案例所存在的缺陷，参加的子公司单一，编制人员精简，所以沟通管理效果好，组织执行力强。管理层次少，一个专家组和一个编标单位负责人，容易形成共识，效率高。
五、组织的机巧
5.1超前筹划，争取时间
现在的招标时间安排都比较紧凑，一般一个月左右，除掉前期准备工作和熟悉招标文件，后面的自检、审核，真正编标时间大概就是二个星期，在这二个星期中至少还要考虑检查指导、沟通、开专题会讨论重大方案和疑难问题的时间，要求编制出高水平的施组时间太紧张。
有人建议增加人员来争得时间，前一节的案例已说明了这个问题，不符合简单管理原理，效率很低并且效果不好。还有不少组织者热衷于预编标，但预编标一般存在以下几个问题，一是招标时间变数大，预编标时间安排较难把握，二是编制成本花费高，三是可能因招标文件变化大而做很多无用功，所以尽量少采用这种方法。
所以，只有通过超前筹划来争取时间，按国家招标法规定，招标公告距离购买招标文件不少于5日，招标文件的购买时间段也不少5日，这段时间利用的好，可以取得与预编标一样的效果。
5.2找正确的人，做正确的事
一般大型项目的投标参加的单位多，人数多，而这些人分别从施工现场、经营部、工程部或其它部门抽调过来的，一个单位内的相互都不一定了解，单位之间就更不了解，而且大部分组织者往往不愿意花时间了解，经常会出现这样的情况：安排画图的人审美观有问题，会画但不美观或表达不清晰；安排现场布置的人只知道方案的现象布置，整体布置经常不合理；安排施工方案的方案写的太细，引起整体结构不合理等等问题，等到问题暴露时，安排人重新做已经来不及了，只好眼睁睁看见次品产生。
每个人都有他的特长，经营部的人对施组整体结构、编标要点把握的好，但缺乏技术方面的深度；现场总工从事过的专业技术研究很深，但容易忽略评标办法的要求等等。如何用好这些人？找正确的人，才能做正确的事，第一还是要了解参加人员，在正式编标之前要花点时间了解参加的人员，了解的办法：首先是问，听听他自我介绍的情况，然后是看，看看他以前从事类似工作的情况，再是试，交给他一项短时间能完成的工作，看看效果怎么样，通过这三点，基本情况就可掌握了。第二是用好人才，根据人员的情况安排他所擅长的专业，擅长画图的安排他画图，擅长现场布置的他安排他现场布置，擅长写方案的安排他写方案，擅长当专家的当专家等等，安排后，你才会发现还缺少哪方面的人，然后及时补充。第三及早发现问题，编标的前期要加强巡视和检查，确实不适用的人要及早调换或增加力量。只有这样，才会为后面的编高质量的标打下坚实的基础。
5.3细化提纲，筹划亮点
细化的提纲相当于把施组快速编制出来，只是来不及填充内容，把思路以细化提纲的形式表现出来。细化提纲的好处有二个：一是及早发现你准备写的施组思路是否有问题，有问题可以提前纠正，避免做无用功浪费时间；二是统一思路，避免多个人编出来的风格差异太大，后期修改工作量大。
短时间把细化提纲做出来并做好比较困难，时间长了又不允许，而且，还要求前期短时间内组织者或负责人要把整个施组的细化提纲全部理清，工作量非常大和集中，再者，投标过程中变数较多，前期拟定的提纲后期可能有变，可能是这些原因，导致细化提纲很少有人做。既然有好处，做起来只是太难，有变化也只是多做了一些工作，还是可以做的，可以采取一些措施降低部分工作强度，一是对那些认为重要的、有必要的章节进行提纲细化，二是分组审核或分期审核。
筹划施组的亮点其实是个难度很大的工作，必须有创新。例如：施组结构创新、采用新技术、新设备、新材料、新工艺创新，更多的是采用表现手段的创新，用图表来表达，BIM技术表达，视频表达，新颖引人注目文整格式表达，编制精美小册解决招标单位最关心的问题补充表达等等。这个工作说起来容易做起来难，创新本身就不容易，还需要找人去实施，实施过程中执行还有偏差和难度。
组织的关键点实际上还有如：过程控制、后期的审核等也是很重要的，这是编标组织者所熟知和注意的，在此不多说。
六、总结
6.1投标施组的编制组织看似只是个技术问题，实际包涵管理问题，不明白就容易犯一些管理上的错误，例如很多人都以为编标团队参加的单位多、人多、专家顾问多就会力量越强大，实际上违背了简单管理原理，最后效果并不好。
6.2本文所介绍的程序、方法、管理、技巧等看起来很容易，做好却很难，需要有很多的经验去处理其中的细节。
6.3 投标施组的组织也是一门学问，有很多表达方式、技巧等值得研究，组织者也不是可以用技术专家和行政领导简单的替代，需要实际操作过程中培养，多次锻炼。
作者简介：
陈宁（1969—）1994年毕业于成都理工学院，现从事招投标工作和土木工程施工。
论文作者:陈宁
论文发表刊物:《基层建设》2018年第18期
论文发表时间:2018/7/23
标签：组织论文; 提纲论文; 总体论文; 人员论文; 时间论文; 单位论文; 招标文件论文; 《基层建设》2018年第18期论文;