我眼中的跨阵公司管理——Adobe中国区总经理皮卓丁访谈，本文主要内容关键词为：中国论文,眼中论文,总经理论文,公司论文,Adobe论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
记者：在联想工作５年后，您投身于跨国公司。在这个转变过程中，您经历了怎样的心态变化？
皮卓丁：８０年代，改革开放初期的国内企业还有很多不完善的地方，带有很重的计划经济色彩，和我们一下子看到的经过了国外几百年资本主义发展、在很成熟的市场经济中运作而后进入中国的外企，有着很大的差别。因此，很多人也都有一种向往。其实，那时候，我还是比较安于在国内企业工作的。但是，由于一些非常偶然的因素，的确是不得不动了，所以１９９５年我离开了联想。
刚刚进入跨国公司，我感受到的一个最大的震动就是所谓的“主人翁意识”的变化。在计划经济当中，大多数人都受过这样的教育：我们是国家的主人，我们是企业的主人。这种教育在某种意义上是好的，但在具体执行中却极有可能导致权责不明晰的问题。作为一名员工，应该明确你在某个职位上该负什么样的责任，在相应的责任下面，该得到什么样的报酬。这些东西在现在看来都是非常简单明了的事情，但在当初是被模糊了的。而在跨国公司里，作为一名职业经理人，你在特定职位上要行使的职权、肩负的责任和相应的报酬，都是非常明确的，而众多的员工也都各司其职。这种分工上的明确和细化，可以说是在管理方面令我印象深刻。
此外，最初从国内企业转到国际化的企业中去的时候，有一种如饥似渴地想学新东西的冲动。现在回想那个时候，就好像刘姥姥进大观园一样，看到什么都是新鲜的。也许是出于好奇，当时觉得这个好、那个也好，可能就忽视了它的一些弊端，又夸大了它优秀的部分。
然而过了一段时间，冷静下来思考国内企业和跨国公司两者之间的所谓“优劣”，你会发现其实各有所长。特别是最近几年，也就是２０００年以后，看到我们国内的一些企业乃至整个国家的经济发展状况越来越好的时候，心态就会愈发平和，对职业经理人也有了新的认识。说到底，职业经理人就是为一家价值得到了你认可的企业打工，而这家企业的发展也终将贡献于中国经济的发展，这样，你的职责也就尽到了。
记者：近年来，有关国内企业和跨国公司文化差异的讨论非常热烈，对此，您有什么看法？
皮卓丁：我个人感觉，现在有关国内企业和跨国公司文化的讨论好像已经逐渐形成了两大流派：一种是崇洋派；另一种是美中派，也就是美化中国派。其实，这也反映出近几十年来我们国人的一个倾向——爱走极端，或者宣扬我们的国粹神奇无比，或者鼓吹人家的东西样样都好。其实，自古以来，我们国家就是一个很讲中庸之道的国家，为什么现在不选择中庸呢？
我认为，那种极端的非左即右、非一即零的思维方式，是不合理也是不可取的。尽管我现在是站在一家国际化企业的立场，去看中国国内的企业，但近些年来更有一些像我这种背景的人又跳回到国内的企业里去了。和他们的交流，也证实了国内企业和跨国公司在文化上的差异。包括我在内的很多人都认为，大部分的差异是地域和民族文化的差异，理应体现在企业文化里面。差异是永远存在的，没有理由认为有差异就是不对的，更没有理由在中西文化中执其一端而否定另一端。
其实，这十多年来我在不同的公司里工作过以后，一个很深的感受就是，尽管国内企业和国外企业在文化上的差异仍然存在，但总的来说，差异已经变得越来越小了。特别是最近几年，在国内企业寻求国际化发展、跨国公司日趋本土化的大背景下，已经很难分清楚谁是中国的企业、谁是国际的企业了。今天的联想难道不是一家国际企业吗？答案当然是肯定的。而我们正在筹备成立的Ａｄｏｂｅ中国公司，难道不应该把它变成一家中国的公司吗？它应该积极地学习很多中国的东西才对。否则，除了名字，它永远不会成为一家中国的公司。
记者：在很多媒体报道中，您都获得了类似“走得最远的本土职业经理人”的美誉；特别是有一段时期您担任Ａｄｏｂｅ公司大中华区总经理的时候，还被誉为将本土职业经理人头顶的“玻璃天花板”撑高了一层的人。听到这些评论，您有什么感想？
皮卓丁：提到所谓“玻璃天花板”问题，让我想起前阵子引发了一些讨论的一条新闻：索尼有史以来第一次聘用非日本籍的人——霍华德·史俊格——担任它的ＣＥＯ。提起索尼，无论它成为一家国际化程度多高的企业，恐怕大家仍然会将它和日本紧密地联系起来，正如联想成为国际化企业，也仍然会和中国联系起来，ＩＢＭ仍然会和美国联系起来一样。如今，索尼聘用了一位洋ＣＥＯ领军，这是对日本人才的否定？对西方人才的肯定？或者，我们能不能单纯地从“只是要寻找全世界最适当的ＣＥＯ人选”这样一个初衷出发来讨论这件事？对此，我的看法是，索尼做出这样的选择，也许是感觉在目前的情况下，这位洋ＣＥＯ确实可以为企业开拓更新的局面，为企业文化注入更新的营养，是最合适的人选，仅此而已。
说完索尼的洋ＣＥＯ，再回过头来看看我们国内的情况。我个人感觉，目前的状态可以用两个字来形容——浮躁。虽然不愿意承认，但是又不得不承认的是，我们有点儿太急功近利了。中国改革开放至今，不到３０年。在这２０多年间，我们真的培养出了那么多经验丰富的职业经理人吗？再往深处看，我们的土壤够肥沃吗？如果今天我们已经改革开放了５０年、１００年了，在跨国公司中还有中国本土经理人难以晋升高层的情况，那还另当别论。但现在就迫不及待地申冤，是不是太草率了？
我认为，当前我们最应该认真考察的是我们自身的素质——本土职业经理人这个阶层的能力、操守、整体素质和规模，再进一步来看，运作人才培养的这方土壤是否够营养。考察完这一系列因素，如果有很多人达到８０分以上了却还没有升上去，那才有资格和必要来讨论是不是碍于所谓“玻璃天花板”这么一说。
说起来，其实早在１９９６年我被提升为当时所谓的“第一批本土高管”也就是中国区总经理的时候，就有这样一个期望——期望那次提升能够带来一个本土职业经理人阶层的兴起。有了这样一个阶层，本土职业经理人可以在这个平台上相互学习，同时也为更多人的事业发展创造更多更大的机会。然而１０年过去了，在我看来，这个阶层至今都还没有成型。虽然这其中有很多复杂的因素，但我依然坚持认为，我们首先要自省的是自身的努力是不是够了，是不是能够踏踏实实地做事，而不是怀着浮躁的心态去争论别人对我是不是不公。
还是那句老话，求人不如求己。首先，我个人并不认为跨国公司中本土经理人的晋升遭遇了多么强硬的“玻璃天花板”，起码并不像某些传媒笔下或众人想像中那么严重。再者，即便面临了晋升障碍，甚至那些障碍主要是因为别人戴着“有色眼镜”给你“贴标签”，那你就更应该集中火力在工作业绩上，争取一个压倒性的胜利。
其实，对这个问题，我个人感觉目前国人的态度也有些要走极端的危险。一个极端，是我们对自己的实力过于高估了。中国区总经理？毫无疑问应该由我们担任！大中华区或者亚太区总经理？我们也行！朝着这个极端走下去，恨不得跨国公司全球总裁的那个位子都该由我们坐了。
非左即右，另一个极端，就是咱们中国人不行、咱们就是不如人家。实际上，这种心态也非常之严重。在某种意义上，其实就是因为这个，有些跨国公司一定要用一个老外坐中国区总经理的位子。说到这里，我可以谈谈自己的一些切身体会。
１９９６年，我第一次坐到了中国区总经理这个职位。也许是因为我这个名字有点怪，有点像老外名字的中文译音，所以就不断地经历“奇遇”。比如，我要出差去见一些企业大客户或者政府部门的官员，当传真或者电子邮件给人家介绍自己的时候，人家真是满怀希望地想见一个老外。首先，我的职位是中国区总经理，不少人头脑里已经框了一个框——这十有八九是个老外；再加上我的名字怎么念都像是个老外名字的译音——好，这根本就是个老外了。结果人家无论多么日理万机，也特意抽出空来见我。可一见面，发现是个中国人，很多人一下子就失落了，甚至不少人也许都觉得自己不应该抽出时间来见我。
这么多年来，我发觉这种心理在咱们国人里真是相当普遍，尤其是地方上的部分政府官员。借用“哈韩”那样的词汇，这就是“哈洋派”。为什么就不能为自己的同胞坐上这样一个职位而感到欣慰呢？反而有相当一部分人因为没见到老外，就好像损失了什么似的。说实话，这种心态真是非常恐怖。
说到这里，其实也可以看出，作为一名本土职业经理人，也的确面临着很大的社会压力。社会舆论或者部分媒体炒作起“玻璃天花板”来，对这些经理人的影响也是很大的，而且还不见得就是积极的影响。所以，大家还是心平气和些吧，把更多的资源和精力放在探讨职业经理人需要具备的素质上岂不是更好？无论国籍、背景和文化，作为一名职业经理人，最关键的还是能力强不强、职业操守和职业道德如何、过去的工作经验和业绩怎么样。更多地从这些方面去挖掘和评价一个人，才有意义。
记者：您认为，跨国公司在日常管理中有哪些优秀的管理理念和经验特别值得和大家分享？
皮卓丁：最值得分享的，在我看来，就是沟通。一家现代企业，是应该建立在良好的沟通机制上面的。而这么多年来，我在组带团队的过程中，第一件也是最注重的一件事就是沟通。
如果细心，就不难发现，在咱们中国的文化背景之下，很多人很多时候都不会明确地表达出自己的想法，而是让对方猜；而当他们面对对方传达过来的不明确信息的时候，也喜欢猜。这种猜来猜去的习惯也被带到企业运作当中——看到问题不愿意明说，字里行间、话里话外，反正你就猜去吧。我认为，这种沟通方式，在当前竞争激烈的环境中，是非常不可取的。给对方的一个暗示，对方猜着了固然是好事，可万一没猜着呢？也许事与愿违，甚至为企业带来灾难。
而在西方文化里，通常是你不说他就不知道，他不会去猜你。如果他认为你的信息表达不明确，他会跟进反问，求证你说的话到底是不是这个意思，甚至还会重新组织语言再表达一遍，确保这其中没有误解。如今，企业在一个日趋多元化的环境里运作，无论是外部的客户还是内部的员工，都有可能跨越不同的文化。在这样的环境中，这种力求确保信息能够准确传达的做法，还是比较合理有效的。
沟通是全方位的，然而，在咱们中国的文化背景下，层次化的结构可能会比较多一点，所以，通常由上至下的沟通会容易一些，而自下而上的沟通就不那么理想了。在很多跨国公司的培训课程里，都会听到这样一句话：Ｍａｎａｇｅ Ｙｏｕｒ Ｍａｎａｇｅｒ。这句话展开来说，就是不要怯于或吝于与你的上司沟通；你要清楚地了解他对你以及你所负责的工作的期望值；如果你在完成工作的过程中感觉困难，那么请务必与你的上司及时沟通、明确症结所在，这样才能尽快地解决问题。所以，别只顾着跟你的下属、同事沟通，要明白多跟你的上司沟通也是至关重要的。此外，除了你个人与你的上司、下属和同事沟通到位，能否营造出一种氛围让你的员工之间自由无障碍地沟通，也是职业经理人的重要职责。
记者：您是地道的中国本土职业经理人了，您所接受的教育对您的具体工作有什么帮助吗？
皮卓丁：确实，我是一个地道的本土职业经理人。相对于那些来自港台、东南亚或是其他地区的经理人，我所接受的教育更植根于中国本土，其实也为我的工作打下了很好的基础。
像我们这一代人是学毛主席语录长大的，现在回过头来看，毛主席语录、毛主席的哲学思想对我们的帮助非常大。在处理人际关系或者处理事情的时候，毛主席语录里有很多内容都可以给人以启示。比如说打击盗版这件事情，还就是应了那句“扫帚不到，灰尘照例不会自己跑掉”。盗版这个东西就是很“反动”，“你不打，它就不倒”。我们曾经温情脉脉地试图通过教育的方式处理这件事情——在报纸上发表反盗版声明，领着媒体记者去国家主管部门采访，请苹果公司给经销商发不要随机装盗版软件的奉劝信，这些努力我们真的都做过，但是，事实证明，也真的行不通。你不狠下心来通过法律手段惩戒那些盗版侵权的行为，他们就真的不会“放下屠刀，立地成佛”。
记者：经历了１０年的进程，对未来跨国公司在华发展，您有哪些展望？
皮卓丁：实际上，目前为止，几乎所有的跨国公司在中国也还都遵循一条一成不变的法则，那就是在这家公司的本国或研发所在地开发出一样产品，然后几乎不假思索地就拿到了中国，而留给在华员工的主要任务就是卖这些产品。
我所设定的目标是，希望有一天，中国的用户需要某一种特殊的技术、产品或者服务，然后全球的开发商能够专门为我们中国的用户来做我们需要的东西，并且最终以中国用户能够接受的价格推出产品。
实现这样的目标也要循序渐进。令我感到十分自豪的是，Ａｄｏｂｅ已经迈出了第一步。前不久，我们在北京正式推出了全新的Ａｄｏｂｅ Ｃｒｅａｔｉｖｅ Ｓｕｉｔｅ ２中文版软件。实际上，这套软件推出的意义并不在于在技术方面进行了如何天翻地覆的革新，而是对所谓全球定价策略的颠覆。
现在绝大部分跨国公司在中国市场都仍然采用全球定价策略，而我们这次就破了这个规则，推行了“中国定价”。实际上，做出这个决策是基于我们对中国市场进行的广泛而深入的调查，特别是在打击盗版工作中的收获。一方面，中国政府在努力地打击盗版；另一方面，盗版也促使企业思考，全球定价在目前中国这个市场上是不是可以接受的？有没有办法采用不同的价格策略？中国定价，我们正式迈出了这一步，虽然说起来有点悲壮的是，结果还是个未知数，然而无论如何，我希望这将是一个好的结果。
希望Ａｄｏｂｅ也好，其他优秀的跨国公司也好，能够真的在中国用户里发掘某种需求，某种在中国市场比较广泛但现有的产品线又还不能满足的需求。在这种情况下，跨国公司能够投入人力、物力和财力作出并且实现一个方案，专门满足中国用户的需求。在我看来，实现这样的目标是Ａｄｏｂｅ在中国成立独资公司的意义所在，现在我们已经迈出第一步了，这是一个很好的开始。