王俊涛 田帅 秦先威
国网烟台市牟平区供电公司山东省烟台市 264100
摘要：随着 “一强三优”现代公司建设步伐的不断加快，竞争日益激烈，要保持精益化、可持续发展的态势，就要求公司生产经营项目必须符合现代企业管理理念，以科学发展的管理理论来管理企业。通过创新建立“四位一体”为基础的全链条综合计划管理模式，在对公司核心资源和需求进行综合平衡、统筹优化的基础上，优化完善综合计划平衡优化模型与综合计划管理评价模型，形成统领全局的年度经营发展目标，以全面落实公司战略和规划，实现公司向内涵式增长转变。
关键词：四位一体；综合平衡；统筹优化
坚持计划到位，提升项目计划源头质量
研究制定公司项目命名规范，明确项目分类标准及项目可研编制、评审、批复三环节。进一步落实国网公司各类项目命名原则，明确限上、限下、零星项目的划分标准，有效防止了项目交叉上报，重复上报等问题。为提高项目储备的科学性，解决需求深度不够等问题，在储备项目编制前，成立以分管领导为组长，各部门有关人员参加的调研组，坚持深入基层调研，通过现场会、分片区座谈等形式，切实了解各单位的发展需求，主要工作难点和重点，为储备项目科学制定奠定坚实基础。
强化储备项目的可研（方案）论证。开展项目论证是储备项目库建设的重要基础与关键环节，各单位认真梳理项目，有序开展项目论证工作。一是充分利用电网发展诊断分析成果，找出薄弱环节，为项目论证做支撑；二是充分利用公司经营诊断成果，积极查找和解决公司经营发展中存在的矛盾与问题，强化投资风险管控，科学把握保障电网安全、满足用户供电需求与提高投资效益三者之间的关系，合理确定电网建设投资规模与时序。
履行可研（方案）批复，进一步提升储备质量。项目经过论证和评审后，专业部门结合项目可研方案及审查意见，下达批复文件。为进一步提升储备项目质量，一方面，公司组织联合会审。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆下达批复文件前，发展部组织各专业部门对拟批复的项目进行综合会审，避免项目资料不全、深度不够，项目重复、界面不清，错报漏报等问题发生。另一方面，开展多方案比较。对于跨专业项目或大额资金项目，按照基建与技改项结合，技改与大修项结合的原则，统筹优化方案，科学确定项目类别，做到远近结合，效果最优，力避短期行为，杜绝投资浪费。
坚持实施到位，加强综合计划刚性管理
执行“三上三下”流程，实现统筹协调、全面优化。
专项计划建议编制阶段（一上一下），实现“整体启动、专项论证、专业审查、项目储备”的目标，主要特点是强化项目方案论证和审批，实现计划管理向前端延伸。“一上”是指专项计划建议上报。每年9月中旬前，各专业部门根据规划和经营发展需要，提出项目需求建议，按照项目管理权限，开展可研编制，完成项目可研评审及批复后，并优化排序，纳入公司项目储备库。“一下”是指项目储备库固化下达。每年9月底前，根据上级下发结果，会同财务部及相关专业部门对项目储备库进行联合会审，避免项目交叉重复，提高项目储备质量，并对项目库进行固化。
总控目标确定阶段（二上二下），实现“初步建议、综合平衡、明确目标、内控规模”的目标，主要特点是结合需求和投入能力，进行优化平衡，实现对各级单位计划目标的预控。“二上”是指主要计划指标建议上报。每年10月上、中旬，会同相关部门，结合经营发展需要、项目储备情况，经优化平衡，提出下一年度主要计划建议（包括各专项投入规模、建设规模等）。“二下”启动时，做好需求与能力的平衡和综合计划与预算衔接，提出下一年度总控目标建议，会同专业部门确定下一年度预安排项目，报公司审定。10月底前，国网发展部根据公司审定的总体控制目标，编写综合计划编制指导意见，并下发各级单位。
草案编制与审批阶段（三上三下），实现“综合编报、统筹协调、履行程序、统一下达”的目标，主要特点是统筹协调、优化配置资源，确定下一年经营目标和行动方案。“三上”是指各级单位计划建议编制上报。每年11月上旬，根据上级确定的综合计划编制指导意见及总控目标，结合项目需求和资金能力，综合平衡，优化计划安排，从项目储备库中选择项目纳入计划，形成本单位综合计划建议，履行决策程序后报送国网总部。“三下”是指根据国网公司下发的综合计划，统一下达各级单位执行，专项计划（含总部计划）送专业部门。
坚持督导到位，实现各项工作环节的无缝对接
坚持“协同监督、专项检查”开展综合计划监督工作。一季度重点检查、总结预下达计划的执行情况；二季度重点检查计划分解落实、执行及项目编码应用情况；三季度重点检查计划执行进度及项目储备工作情况。根据需要，适时开展有关专题检查。此外，各单位每季度初开展综合计划执行情况的自查工作，并完成自查报告编写，通过规划计划管理系统上报公司。发展部适时组织各级单位自查报告审核分析，召开专业协调会议。组织抽查，编写检查报告，将有关意见建议反馈相关单位，根据需要对检查结果进行通报。
坚持“年度考评、业绩考核”开展综合计划考核工作。发展建设部坚持月度绩效计划工作例会制度，调度各项计划的执行情况，建立全员绩效管理考评机制，将综合计划管理全面纳入公司月度绩效考核和年度业绩兑现。项目管理单位每月（周）组织设计、施工、监理单位召开月度协调例会，重点监控里程碑计划、物资进度和资金耗用情况，分析制约进度滞后的关键环节，查找管理短板和瓶颈，重点把握物资招标、工期进度、资金支付等，实现线下监控。
坚持考核到位，确保综合计划闭环管理
建立考绩效评组织体系。公司设立绩效管理委员会，公司主要负责人任主任，领导班子其他成员任副主任，成员由各职能部门主要负责人组成。主要负责落实省、市供电公司绩效管理工作部署和要求，组织开展公司绩效管理工作；负责审定公司年度绩效考核方案和重大事项，确定绩效考核目标，监督检查绩效管理实施过程，审定部门绩效考核兑现意见；受理员工申诉，有权对各部门和员工直接考核。
落实分级考核制度。部门月度绩效计划考核：每月4日前，部门填写绩效计划完成情况，提出配合部门考核建议，报职能管理部门；每月5日前，职能管理部门审核后，对一般绩效计划提出考核建议，报分管领导审核；每月7日前，分管领导审核部门一般绩效计划考核建议，并对分管的重点绩效计划提出考核意见，主要领导对公司月度重点绩效计划提出考核意见；一般管理人员月度绩效考核：每月3日前，一般管理人员填写绩效计划完成情况。每月15日前，各部门主要负责人根据部门月度绩效考核情况提出一般管理人员绩效计划考核和综合评价意见，完成一般管理人员的考核工作；班组和一线员工月度绩效考核：每月3日前，班组长填写绩效计划完成情况，提报部门负责人；每月15日前，各部门主要负责人根据部门月度绩效考核情况，提出班组考核意见及班组长个人综合评价意见；每月16日前，班组长提出班组成员考核意见，提交部门负责人审定。
论文作者:王俊涛,田帅,秦先威
论文发表刊物:《基层建设》2015年20期供稿
论文发表时间:2016/3/18
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