基于大数据模型的客户价值评价体系构建--大型服务企业管理会计实务探索_评价体系论文

基于大数据模型搭建客户价值评价体系——对大型服务企业管理会计实践的探索，本文主要内容关键词为：评价体系论文,管理会计论文,价值论文,客户论文,数据模型论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      一、搭建客户价值评价体系的背景

      通过多年的财务管理体系建设，大型企业的财务部门对传统核算服务角色承担较好，但从战略转型时期对财务管理的新要求来看，业务财务和战略财务的角色承担不足，财务创新、价值创造的作用发挥不够。财务触角介入业务较浅，事前参与不足，事中管控不够，主要原因在于缺乏有效抓手将财务数据与业务数据紧密联系在一起，难以实现对单个业务行为或者公司整体战略的有效评价。

      对于服务型企业，由于其无形产品的特殊性，产品生产和消费同时发生，单个用户可能同时消费多个产品。该类企业收入的形成是不同产品资费叠加和不同营销方案优惠叠加的结果，成本费用中占比较大的固定支出无法直接归集到单一产品，在生产环节过程管控中介入财务触角显得尤为困难。

      同时，大型的服务型企业通常在生产管理的各环节实现了高度系统化管理，并积累了大量的生产数据，具备深入业务发生源头挖掘相关业务数据，并与财务数据进行融合分析的基础。面对复杂的海量数据，如何站在财务视角寻找有价值信息，做好决策支撑和价值创新，是大数据时代管理会计实践的有益探索。

      二、搭建客户价值评价体系的意义

      (一)探索服务型企业管理会计实践的重要思路。《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》提到，管理会计主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。而客户是商业行为的主宰者，是同时承载产品资费、市场营销等多重业务活动的最小单元，如何将生产管理系统中蕴含的收入、成本信息与单一客户建立关联，获取单个客户的全收入、全成本信息及其结构数据，并通过客户基础属性、消费属性、业务属性等多重划分，灵活产出重点客户群的明细业财信息，从而实现多维度客户价值分析，有机融合财务与业务活动，是探索大型服务型企业管理会计实践的新思路。

      对于服务型企业，由于其无形产品的特殊性，产品生产和消费同时发生，多数成本费用无法直接归集到单一产品，在生产环节过程管控中介入财务触角显得更加困难。为此，更加需要深入业务发生源头，摸清成本发生动因，整合业财数据，考虑以服务对象——客户为基本切入点，将收入和成本归集、分摊到单个客户，对单个客户开展效益分析，从而服务于企业内部管理需要，在企业在产品定价、营销案制定、营销过程控制等方面发挥重要作用。

      (二)践行精益管理理念，保障业财融合工作有效开展的基础和关键。近年来，传统服务型企业收入增长明显放缓、投资、成本等各项资源比较紧张，进入战略转型的关键时期。此时作为企业管理的核心，财务管理将更加凸显价值保护与优化资源配置的职能。在企业财务管理上，需要践行精益管理理念，通过积极推荐业财融合，不断将价值效益理念有机融入公司主要的生产环节，助力业务的精益管理，努力成为公司业务的评论员和业务伙伴。

      有力的系统支撑保障是业财融合工作有效开展的基础和关键，需要搭建一个完整有效的业财基础数据仓库。大数据分析技术的发展使得对海量数据收集、分析、整合成为可能，基于大数据的精准业财分析主要包括采集和处理数据、建模分析数据、解读数据三大层级。对于以客户为服务对象的服务型企业来说，客户是承载价格、营销案、渠道等多个业务信息的最小单元，客户价值系统就是将收入、成本以单个客户作为最小归集单元，通过采集和处理数据、建模分析数据、解读数据，满足后期大多数业财融合数据统计、分析、预警、评价需求的平台。

      三、客户价值评价体系概念和搭建方法

      (一)客户价值评价体系概念。客户价值评价体系就是将收入和成本归集、分摊到单个客户，实现对单个客户开展收入、成本效益分析；再以客户属性聚类，评估重点客户群及产品定价、营销案、渠道的资源效益，预警风险。移动通信行业作为大型服务企业，收入形成过程复杂，固定成本占比较大，企业信息化程度非常高，因此本文将以该行业作为典型案例，具体介绍客户价值分析体系的搭建。

      客户价值评价体系的搭建需要融合企业计费管理系统、生产管理系统、渠道管理系统、结算系统、核算系统等多个系统，抽取、整理、加工、整合相关数据，形成客户价值评价体系。

      系统支撑能力对于客户价值评价体系成败有着决定性影响。直接归集的收入成本占比越高，客户价值评价系统输出的数据就越有说服力，管理建议越容易被业务部门和管理层采纳。因此要求财务人员熟悉业务系统运作方式，做好客户模型的需求设计，通过多系统改造，尽量通过直接归集方式将业务系统中的收入成本数据对应至单一客户。

      

      (二)客户价值体系的数据采集和处理。客户价值分析体系的数据采集和处理就是将企业的全收入和全成本向单个客户归集。

      根据业务发生场景，全收入和全成本通过三种形式归集到单个客户：

      1.直接归集：客户直接收入和直接成本采用从业务系统和核算系统直接取数的方式基本实现直接指对到单个客户代码；

      2.平均分摊：管理费用及其他间接营销成本基本均摊至全部客户；

      3.动因分摊：共性收入和共性成本(网络成本)根据各类产品业务量和耗用资源特点，建立动因分摊至单一产品，再按客户使用产品业务量归集至单一客户。

      分析人员可以依据方法框架和产出成果，自行拓展客户属性标签，灵活的对客户群进行增删和组合，进而开展多样分析应用。

      

      (三)客户价值体系的分析模型建立

      1.立足价值分析，建立收益视图。通过系统的归集，我们可以得到不同期间的单个客户价值账本，可以全面地获取单个客户的属性特征以及收入成本明细数据。将客户的收入减去成本就能得出单个客户的收益(即利润)，再根据客户属性的不同分类，进一步计算出重点客户群收益。

      

      客户群的收益视图包括直接收益和整体收益，直接收益即客户的边际效益，整体收益在直接收益的基础上加入网络成本和营销分摊成本(即沉默成本)。公司若需保持健康可持续发展必须要求客户群整体收益盈利，但是为了应对灵活多变的市场竞争环境，直接效益盈利但整体效益亏损的客户群也可发展。

      因此对价值视图的效益评价应从直接收益和整体收益两方面分别展开。对大型企业来说，中长期发展应关注整体收益分析，整体收益影响因素与公司战略发展、网络资源投资策略等相关；短期经营则应更多关注直接收益分析，直接收益影响因素与资费政策、营销策略、酬金政策、结算政策等相关。

      2.立足风险预警，建立贡献视图。将客户按收益高低划分，可细分出高、中、低及负价值客户。如果以客户自身承载的产品定价属性、营销案属性、发展渠道属性来细分出不同的客户群，即可建立不同产品定价、营销案、渠道的贡献视图。

      举例来说，从某个时期直接负效益用户各类指标占比情况看，直接负效益用户占整体用户比为11%，直接收入占整体收入比仅为2.9%，但是各类直接成本占比却高达28%—48.8%。从上述数据可以知道直接负效益用户耗用了企业大量的营销资源，从直接负效益用户入手开展分析，可以快速找到提升资源匹配效益的方法。

      

      图4 直接负效益用户各类指标占比情况

      密切关注负价值客户占比过大的产品定价、营销案、渠道客户群贡献视图，聚焦分析后一定可以找出企业在经营中的风险点。通过分析负价值用户与其他用户在各项成本和通信行为的差异及其总体占比以及变化趋势，可以查找由于合作伙伴欺诈套利、资费套餐设计不合理、营销活动赠送过度和用户异常欠费等多方面原因产生的经营风险。

      3.业财联动，实现分析价值。在客户价值体系建设和分析过程中，财务部门应主动邀请业务部门全程参与，分析模型和分析数据均应获取业务部门的认可。选取客户群分析时应关注公司经营热点、难点，分析结果能够准确定位经营中存在的风险点，引发管理层高度重视，从而推动业务部门自发地解决分析中发现的问题，最终实现客户价值体系的落地推广，提升客户价值体系的应用价值。

      四、客户价值评价体系的信息解读案例

      利润是企业的生命线，财务管理关注的永远是效益。利用大数据分析开拓财务管理思路，让我们成功将效益评价与业务风险预警联系在一起，让我们有说服力地将财务管理要求贯穿至业务管理的每个环节。

      有效开展数据解读的难点在于分析人员必须同时具备财务管理理念和全面的业务知识，唯有这样才能透过数据寻求经营风险点，实现真正的价值守护。下面将通过介绍通信行业客户价值评价体系的应用案例来体会数据解读方法。

      通过分析重点资费案、营销案、渠道的客户价值视图和贡献视图，或者直接从负价值客户占比过高的资费案、营销案和渠道入手，分析客户收入成本结构特点，从而达到寻找经营管理漏洞的目的。

      

      

      图6 A数据卡单月直接收益情况(万户/万元)

      (一)资费案分析。A数据卡为某公司2014年推出的新产品资费，为了短期内快速培育用户，公司还阶段性实施了买一得四倍服务的优惠资费，在此优惠基础上用户还可参加预存赠送终端的营销活动。公司该项资费用户发展较快，因此财务部选择该资费用户某月的收入及成本数据开展价值分析。经过分析表明A数据卡直接效益为亏损状态，经过收益分析和成本结构分析，我们发现该卡在发展过程中主要存在两个问题：一是终端促销成本投放过高，需调整营销策略；二是网内结算支出占比过高，说明部分A数据卡发生了省际漫游且产生了高额结算支出，反映产品资费设计不合理，从而产生了省际窜卡风险。

      

      图7 A数据卡直接成本结构情况

      财务部门通过上述分析向市场部门进行预警提示，市场部门迅速调整营销策略，终端全额赠送改成打折销售，从而减少终端投放成本；适度调整资费标准，赠送类业务仅限于在省内使用，提升了省际漫游成本，从而避免省际窜卡行为的发生。

      (二)营销案分析。财务部门选择直接负效益规模大且负效益用户占比过高的典型营销案(营业厅办理，“指定终端赠送”)和整体效益良好的典型营销案(短信方式推广，“承诺在网送服务活动”)开展优差营销案对比专题分析，对其成本结构特点进行深入研究。

      

      研究发现：第一，无预存无保底的终端赠送营销活动效益较差，应有限开展；第二，赠送自有业务类营销活动效益较好，且能达到稳定用户效果；第三，短信方式开展营销活动投入较低，办理成功率高(12%)；第四，营销案直接效益为负，只能小范围开展；长远来看，此类营销案应综合考虑业务价值(客户培育目标、对手竞争势态、客户稳定等)后进行策略调整。

      同时，客户价值评价体系可以为业务部门细分客户市场、把控营销资源回馈上限提供数据支撑。业务部门开展营销案审批时，可以根据营销案特定目标客户群的成本结构制定“营销资源回馈率上限”。比如，对目标客户群进行筛选后，将其“网络相关成本”和“管理费用及其他”定义为刚性成本，将促销费、酬金、折扣折让、客户服务和广告宣传定义为营销资源，计算该类客户群营销资源回馈率上限(1-刚性成本占收比)。如果回馈率低于该上限，则可大范围长期开展；如果回馈率高于该上限，则应结合市场环境和竞争态势，限制性开展或予以驳回。

      (三)渠道分析。渠道套利分析往往是服务型企业公认的难题，酬金政策、营销政策和产品定价政策相互叠加的情况下才会存在套利空间。套利模式的多样性和复杂性让渠道管理人员防不胜防。客户价值评价体系为渠道套利分析提供了新视角和新思路，我们以渠道归属客户作为价值分析切入点，开展渠道价值分析和风险预警。选取负价值用户占比高和负价值规模较大的渠道进行关注，对其成本结构进行分析：1.如酬金占比过高，则渠道可能存在套酬风险和养卡养业务行为；2.如促销成本占比高，则渠道可能存在套取促销品风险，应分析营销案和稽核流程，严控风险；3.如结算成本占比高，则应分析用户资费，是否存在窜卡风险，并监控渠道是否存在恶意窜卡行为；4.如共性成本分摊过高，则应分析消费结构，是否存在大量使用高耗用网络资源业务。

      

      

      搭建并应用客户价值评价体系是大型服务型企业在管理会计领域探索与实践的重要思路之一，是在充分考虑公司实际管理水平的前提下，以公司战略为导向，以效益和价值为核心，旨在支撑公司低成本高效运营，成为公司精细化管理的重要抓手。

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