经验价值与企业基因再造，本文主要内容关键词为：基因论文,价值论文,经验论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、经验价值
企业经营的成功经验过去曾一直被认为是企业未来生存与发展的重要“资本”之一。关于此点，似无异议。但是，70 年代， 托夫勒在为AT&T提供的咨询报告中，则注意到经验的危险性：“昨日的成功将是明日的毁灭。……没有比昨日的成功更危险的东西了。”（注：托夫勒著，潘祖铭译：《透视未来企业——革命性的未来企业新概念》，台湾志文出版社，1985年7月，第16页。）这样的话在70年代也许有些夸张， 但在90年代，却日益显示出其现实的一面。经验于企业是否有用，其实就是经验的价值问题。
1.单条经验的价值 单条经验的价值（EV）取决于三个因素：①环境变化的参数量（n）。环境参数包括政治、经济、文化、技术、 消费者需求等。②环境参数的变化速度（V）。③量度时间（t），即所考察环境段的时间跨度。
单条经验的价值函数可以表示为：EV＝f（n,v,t）。
环境变化的参数多，且速度快，则过去某时刻形成的经验的现值就会小；时间越长，越是如此。当超过一定时间后，过去某时刻所形成经验的现值就可能转化为负。其含义是：过去的那条经验已不再适应现实环境，用于指导实践反而会导致失败。
在一段时间内，可将n、v视为EV函数的内生变量，或视为恒量，即：在一定的环境中，环境的变数和变速是既定的。故可有经验价值随时间变化的曲线：EV＝f(T)。该曲线的斜率是EV＝f(t)，表示该条经验的价值的贬值程度。决定因素是环境的内生变量n和v，即环境变数多少及变数的变速。这是因为，环境的内生变量决定环境的特性，而经验价值的贬值程度（经验价值曲线的斜率）正是环境特性的结果之一。
2.总体经验价值 由于以前某时刻形成的单个经验的价值可能会在以后变负，所以，随着经验的积累，总体经验的价值不一定持续增加，而可能会因未及时剔除过于陈旧的经验，而使所积累经验的全部价值为零，甚至为负。这段话的准确表述只能借助数学语言：e[,1]e[,2]，…e[,n]，分别表示依次形成的n条经验，e[,1]的形成期离现在最久，e[,n]的形成期离现在最近。由于单个经验的价值会逐渐贬值，所以，可以假设所形成的n条经验中已有m条经验的现值为负，即：
EVe[,1]＜0； EVe[,2]＜0； EVe[,m]＜0
因此，前m条经验的现值总和可表示为：
又，后n-m条经验因形成的时间离现在较近， 可设它们的现值为正，即：
那么，n条经验的现值总和为：
当│Q[,1]│＞Q[,2]时，得：
，即全部经验在当前环境下的价值总和为负。对企业而言，这意味着用过去的所有经验指导企业现在的经营活动，会使企业亏损。
一般说来，本世纪70年代以前，企业面对的是持续成长的工业时代经济环境，大多数企业都获得了规模扩张的机会。在此扩张过程中，只要把以前的经验反复、扩大使用，就可以实现企业规模的横向扩张。因此，在这一时期，│Q[,1]│＜Q[,2]，从而总经验价值是正的，且持续增加。70年代以后，工业经济时代进入了晚年期，代之而来的是信息经济时代。信息经济时代的企业运作不同于工业经济时代，有关工业经济时代的企业运作经验许多已没有价值，有些经验价值甚至为负；而有关信息经济时代的企业运作经验又积累不多，且自身也在环境变化较大的信息经济时代中快速贬值。结果， 该时期总经验价值持续下降。 到了90年代，以计算机、生物工程、新材料等为代表的高新技术突飞猛进，文化的多元化愈加迅速，消费者需求更趋个性化。这一切所代表的环境变化较之70、80年代更为激烈，使得经验价值的贬值速度加快，若不及时剔去陈旧经验，就有可能使│Q[,1]│＞Q[,2]，使总经验价值为负。有统计显示：电脑业单个经验的价值只需半年即贬值为0， 家电产品为一年，服装业为三个月……超过这些时间后，就转为负值。因此，经验管理已经成为过去，成功的经验将可能是明日失败的根源。
各时代总经验价值的变化情况如图1所示：
图1：总经验价值曲线
我们已置身于90年代，且很快就要步入21世纪，经验管理时代已经离我们而去。在当今社会，经验一旦形成，就将会作为企业基因，植根于企业经理人员的脑海之中，使经理人员在不知不觉中接收该基因密码，自以为是地按照经验行事。而在现实中，经验价值的贬值速度又是如此之快。在此背景下，企业要么受制于企业基因密码，早早夭折（有人统计后得出结论，中小企业的平均寿命只有2至5年）；要么，进行基因再造工程，自我超越。
二、企业基因再造工程（Business Genetic Reengineering）
1.企业基因 盖瑞·哈默尔等人在《竞争未来》一书中写到：“每位经理人员脑海中，对本‘产业’结构、产业获利方式、竞争对象、顾客区分、顾客需要及有用的技术等，都有一套个人的意见、基本假设及设想，这就是企业基因。企业基因还涵盖经理人员对如何鼓舞士气，如何平衡内部合作与竞争，顾客、股东和员工的利益偏重，以及对是非所持的信仰、标准及价值观。”（注：Gary Hamel and C. K.Prahalad.Competing For the Future-Breakthrough Strategies ForSeizing Control of Your Industry and Creating the Markets ofTomorrow,Harvard Business Shool Press,1994.P54.）
概而言之，企业基因就是构成每个经理人员乃至每个企业员工心智模式（Mental Model）的基本要素。所谓心智模式，是指个人或组织对企业及其周围环境如何运作的既得的根本看法。（注：参见彼得·圣吉：《第五项修练》，上海三联书店，1996年，第200～235页。）某种心智模式一旦形成，就会成为一种范式影响人的学习、思考和行为。促使心智模式形成的基本因素正是企业基因，包括上文所提及的所有要素。而企业基因的形成有两个方面：①自我成功经验的长期习得。个人或企业，在过去的一次次成功中，渐次形成一个经验体系。此经验体系就是一组基因链（DNA）。②他人成功经验的成功模仿。 模仿他人或他企业成功经验，取得成功之后，就可能成为自我经验的一部分加以继承，犹如在原来的DNA中，加入了新的基因， 从而形成新密码的基因链。
无论是自我习得，还是模仿他人，归根结底，企业基因的形成来自经验。
在70年代，市场出清能力强，技术发展缓慢，收入及消费偏好变化不大，使得原有的经验价值贬值程度小于经验不断增加后的经验价值累加程度，即│Q[,1]│＜Q[,2]。从而整体观之，经验价值总和为正，即
。在这种企业依靠经验能得以发展的时代里，经验学派总是占据着管理学的主流。当时，其代表人物彼德·得鲁克也倍受推崇。在此期间，企业基因长期不变的结构（基因密码），使企业持续受益。然而，70年代后，尤其是90年代以来，经验价值的贬损程度大于总经验增加后的价值累加程度，结果，总经验价值持续减少。企业基因一旦固化，必然导致企业依经验行事；而持续减少的总经验价值则逐渐把企业推向失败。
因此，现代社会企业经营的法则必然是不断打破原有企业基因的组合，避免基因种类单一，追求企业基因多元化，促使企业不断自我超越。
2.企业基因再造的目标——企业基因多元化 企业基因犹如一根链条，在此链条上，所有企业人员的心智模式都是其中的一个因子。企业基因是企业内所有个人此类基因的整合体。但在此整合体中决定企业基因整体遗传特性的，是经理人员，特别是高层经理人员所具有的此类基因。因此，经理人员的心智模式对企业基因的特性影响甚大。
企业基因的遗传性体现为管理者将过去的经验代代相传下去。结果，后来的管理者和以前管理者如出一辙，不知不觉地沿用过去的经营思想与模式。时间稍久，过去经验形成的环境前提被忘记，昨天的成功经验变为今日的管理规范或经营准则，进而又嬗变为明日的金科玉律。经理人员很少反问：这些关于组织、策略、竞争、产业及顾客等的看法，到底是怎样形成的？
长期看，企业基因的遗传性会导致经理人员的基因雷同，即趋于同一心智模式。企业基因单一化的结果，表面上表现为经理人员在经营理念上的高度一致，彼此默契、协调，给人一种“领导班子团结”的印象；而在深层次上，则说明经理人员缺乏互补性，一加一的结果仍然是一，集体智慧并不大于个人智慧，导致集体智商水平严重低下。今天，不仅因经验价值的快速贬值而致使依经验行事的企业迅速失败，而且还会因集体智商低下而无法与对手竞争未来。
生命科学也告诉我们，有机体必须维持最低数量的不同基因，才能健康繁衍，企业也是如此。经理人员必须保持一定数量的心智模式差别，这样有利于企业防止僵化，激发创新能力。
鉴于此，企业基因多元化实属必要。
3.企业基因多元化的方法 基因多元化的方法就是要改造人的思维习惯及行事方式，目的是要避免基因雷同、单一，避免经验主义在企业运作中的影响。
有四个方面可帮助创造企业内部的基因多元化。
（1）选拔人才。①避免过多的内部提拔。 如果过度从本企业内部提拔高层经理，那么就必然会导致企业基因的单一性。因为，当一名员工一步步爬升到高级经理的位置时，便完整地继承了原高层经理遗传给他的基因密码。②如要内聘，则应敢于聘任“异己”。“异己”有异己的基因密码。让他们进入决策层，则可增加企业基因的种类。③外聘高层经理。从企业外部，甚至从行业外部聘任高层经理，会带来全新的企业基因信息。④促进内部人才与外部人才的流动，使企业基因永远保持新的多元化组合。
（2）人员培训。①少用过去的经验训练明日的职工， 更不要把主要经理人员的经验、认识强加给员工，否则，培训将成为“克隆”。②传递企业文化，以整合企业人力资源是必要的，但需注意，不要把企业文化泛化。诸如“追求卓越”、“主创与协作”等，作为核心价值观传导给员工，不会影响基因多元化，但如把操作规则等也作为企业文化，那么，这便是在扼杀异类基因。③高层经理要经常到外企业、外行业或不同文化背景的商学院去接收新思想、新观念，改造自我的企业基因。
（3）制度与规范。①企业高层经理在将自己的理想、 经验上升为制度和规范时，应该特别小心。②加大分权程度，给员工和经理人员更多的自主思考、工作权利。
（4）学习与遗忘。①多学习外面的东西，学习陌生的东西； 注意经验的积累，但时时检查经验适用的环境条件，及时剔除无价值经验，保留有用的经验，使经验体系永具活力。②学会遗忘。过去的经验往往成为个人的束缚。许多企业家，就是在成功之后，头脑发热，自以为自己的经验是永恒的真理，拒绝任何他人的意见或创意。在改造企业基因方面，如何学会忘记过去（尤指过时的经验），也是一门学问。随着社会日新月异的发展，阅历留给经理人员最大的财富，便是学习与创新的能力，而非经验本身。③谦虚和求知欲是两种最好的美德，它们可以使人挣脱成功的羁绊，面向未来。
三、企业效率的基因论解释
改革开放以来，非国有经济增长很快。而与此同时，国有企业却在连续不断的改革中成效不大。可解释的原因很多，从产权的角度、制度的角度、债务和社会负担的角度，都可进行令人信服的解释。但若从企业基因的角度分析，则可归结为“国有企业基因单一”。
非国有企业由于历史较短，来自成功经验的习得性基因不多，因此较少受传统经验的束缚；成员流动性高，外聘人员多，保证了非国有企业的基因多元化，从而非国有企业更富有创新精神，更易适应环境变化与市场需求。而国有企业则存在严重的基因单一现象：计划经济形成的企业运作经验深深印入管理者与员工的脑海中，几十年未变，这是基因单一的原因之一。企业内部人员流动性太小，主要经理人员仍是从内部提拔。即使外聘，也是来自其他国有企业或政府部门，这些“外人”其实都是一个心智模式，所含的企业基因十分相似。这是基因单一的原因之二。政企不分，企业缺乏硬约束，员工缺乏危机意识，因此，国有企业员工不愿学习，也不善学习；不愿遗忘，也不会遗忘，所以只能对照过去经验的“历史宝典”解释现在和未来。这如同只看后视镜开车，怎会不出车祸？此乃国有企业基因单一的原因之三。现在国有企业正在改革中学习外国企业等先进经营理念与管理经验，这固然可以改革国有企业基因单一的缺陷，但若一味模仿是否会导致新的基因单一的缺陷呢？这是值得深思的。
正是由于上述“基因的原因”，相比之下，国有企业就显得经营理念落后，经营方式保守，对市场的反应迟钝，在产品开发、产业进入、开拓、竞争方式创新等方面，均落后于“三资”企业、乡镇企业、私营企业，甚至个体企业。
当前国有企业正在积极推行现代企业制度建设，用以形成良好的经营机制，规范企业的行为，这自然是必要的。但是，模仿现代公司的制度结构，并不能保持国有企业在未来的竞争中具有足够的竞争力。现代公司也正面临着许多问题，现代公司的治理结构与机制并不能自然而然地使企业具有竞争力，具备这些条件仅是现代企业的一般素质要求，作为起码条件，最多只能说明这样的企业具有进入市场参与竞争的一般资格。况且，现代市场竞争的主体主要是具有现代企业制度的现代企业，因此，“现代企业制度”这种大家都具有的东西怎会赐与企业竞争力？为了取得这个“一般资格”，国有企业必须迅速建立现代企业制度。但是，国有企业未来的竞争同样也将是在现代企业之间展开，所以，同样面临着如何从其他方面培养竞争力的问题，而培养多元化的企业基因正是解决此问题的关键一环。在环境多变的明天，经营致胜的法宝乃是看谁更能摆脱过去经验的束缚，更具学习能力，从而能比别人更快速地识别、发现商机，并及时形成新的（包括虚拟的）组织形态与流程方式，快速适应市场。因此，国有企业在建立现代企业制度的同时，必须同时致力于企业基因多元化的建设，否则，必难在未来取胜。