未战而胜是真正的胜利——保健品新品开发策略选择，本文主要内容关键词为：保健品论文,新品论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
创新就意味着要冒险。瞄准别人已经成功的市场加以跟进，看上去不失为一种更为稳健的策略。然而纵观近年国内保健品市场，那些在策略上敢于创新的产品赢得了市场；相反，策略上寻求稳妥、缺乏创新的产品却步履维艰，甚至最终失败。
新产品的开发一向受企业决策层的重视，但正是这种重视，往往使决策者们很自然地在策略上寻求稳妥而不敢去创新。反而在一些行销策略上，如包装设计、广告创意、促销活动等方面更乐于采用新的手段。
众多产品的沉沉浮浮，不能不使人们对制胜之道进行更深层次的探索。《孙子兵法》说：未战，而庙算胜者，得算多也；庙算不胜，得算少也。新产品需要事先规划，找出策略上的必胜条件和因素，才能更好地为实战的胜利提供保障。新产品研发的策略选择和市场导向早已是诸多保健品企业的瓶颈。在风云涌起的“保健品大战”时代，又怎样才能做到未战而胜呢？
一、创新策略使产品引领市场
在产品的功能一位和目标市场的选择上，很多产品因敢于策略创新而在较短的时间内迅速地切入市场并取得骄人的成绩：
巨人“脑黄金”因率先提出补脑概念而名震全国；“丰韵丹”率先倡导丰韵美的消费概念，产首创“美容（丰乳）”功能而一炮打响；较为独特的是“排毒养颜胶囊”，在美容市场中独到地分割出一块“因毒而不美”的部分，从而成功地亮出自己的旗帜……
面对这些成功的例子，让人忍不住去思索：它们成功的背后，有着什么共同的特点？
然而那些曾有机会参与这些产品研发和行销的人，在事后总结经验时往往很少提到产品创新，谈论更多地却是包装设计如何的新颖、广告创意如何的奇妙、促销活动如何的成功等等。
事实上，当他们把更新颖的设计、更费心力的广告用在下一个产品上时，却时常会感觉到这些局部的技巧性的创新并没有给他们带来更多的收益，在一定情况下，甚至带来更大的危害。
也许各厂商家的优势不尽相同，如媒介优势、通路优势、生产优势等，但归根到底，任何优势都可能因为别的产品具有而不再成为优势，唯有产品本身的创新优势才是真正的优势。
那为什么新策略更容易成功呢？从市场价值角度来分析上述的成功案例，可以按创新程度分成两类：功能的全新创新，如丰韵丹；和功能的细分，如“排毒”、“养颜”。但它们都有一个共同点，即利用功能来区隔出新的细分市场，在这个市场里没有行业竞争者，消费者也几乎找不到替代品，即使在产品导入期很少利用广告手段，市场也会继续轻松发展，因为是创新产品，消费者想不买都不行。例如“丰韵丹”在一段时间里和“红桃K”在相当长时间里，以及较早期的“龙牡壮骨冲剂”都有这种市场优势。
二、跟进策略使产品老死橱窗
彩电等家电领域的竞争一直是风起云涌、战鼓不息，直至今日孰胜孰败尚无定论。但是，市场规律如同死的法则，那些缺乏技术创新、产品同质化而一再上演价格战的厂商家由于盲目跟风、产品的同质化也使得保健品企业深受其害。
众所周知的例子便是“柔依羊胎精华素”，开发商达因药业的优势也有目共睹：先进的管理经验、雄厚的储备资金、精美的包装设计、地毯式的媒介推广和销售通路。然而这些都无法掩盖企业策略上的不足，其主要竞争对手“红常青”以其市场的先发优势而处处主动，“红常青”进入“羊胎素”市场便力主喧宾夺主。“柔依”开始对此没有清醒的认识，再加上它在定价策略上的失当——价位偏低，从而严惩影响了市场的滚动投入，使柔依一直处于被动地位，等到想再抢回市场时已成了昨日黄花，争宠无望了。
另一个例子是“洋参含片”市场。在“康富来”取得先发地位后，“万基”、“喜悦”等厂商蜂拥而入。2000年康富来含片销售量与99年相比大量，净利润却大减，市场赢利空间也不断减少。康富来曾如此，“万基”等跟进者的后果可想而知了。
比以上例子更有意思的就是“三源美乳霜”对“丰韵丹”的挑战。
“丰韵丹”推出丰韵美初战告捷后，“丰乳”市场成了一盘集金汤，人人想来分一杯羹。首先是“三源”大规模地杀入，与丰韵丹鏖战两年，结果“两败全俱伤”。有趣的是，一些缺乏产品创新的企业还在陆续进入这个“丰乳”市场，如“娇点1+1”、“一点红半波美乳霜”等。粥少僧多，集金汤现在已是一锅桨糊无人敢问津了。
创新、跟进两种策略的不同选择，“金日”、“康富来”和“万基”给我们很好的启示。在97、98洋参市场竞争日趋激烈的时候，这三家采用了不同的产品发展策略：“康富来”的“脑轻松”占领“巨人”倒下后“脑黄金”遗留的补脑保健品市场，尔后“万基”以其一贯的“先跟进后挑战”的模式进入补脑保健市场；“金日”则另僻蹊径在补心保健品市场推出“心源素”。现在“金日”、“康富来”已初步品尝到了创新的成果，而“万基”仍在苦苦鏖战。
三、跟进策略无明显后发优势
跟进策略与创新策略相比，不仅有着先天劣势，而且贯穿整个竞争过程中，使企业自始至终面临巨大压力：
1.启动阶段资金需求大 创新产品在市场的导入期以广告为开路先锋，耗资巨大。保健品业内流传着这样一句话“少打广告则少销售，多打则多销售，暂停不打做做终端，多少也有销售”，而跟进者资金投入太小难以打开市场，投入太大就会引起竞争者的封杀。
2.相持阶段消耗高 好使企业在市场脚跟稍稳，仍需要较高比例的市场投入，如销售终端的维护、人员、促销管理等，来维持竞争地位。
3.品牌价值不高 创新者如康富来，从“含片”到“脑轻松”，树立的是创新者形象，能获得较高市场信任度，不久前推出新产品如“血尔”也较容易被市场接受；而一些跟进者，推出模仿产品受品牌的支持相对较弱。
4.容易导致广告策略的左右摇摆 这一点对功能性产品来说尤为明显。宣传功能要领宣传过多，担心竞争对和的模仿；概念传播过少，又容易造成知名度高而购买率低的现象，这种保健品领域的两难的“常见病”，其原因就是在产品开发时缺乏明确的策略。而广告、策划、设计等方面的创新，无法从根本上解决问题。可是决策者们又常常对这种局部的创新寄予过高的期望，以致无法实施策略突围，如海尔药药业的“采力”、达因的“柔依”，万基的“活脑素”。
5.有些产品采用特殊的宣传方式建立起宠大市场 如“三株”靠“包治百病”广告诉求而赚得80亿；“脑白金”以“长生不老”广告语赢得10多亿；而“珍奥核酸”靠数十位诺贝尔奖获得者凸显产品高科技含量。“脑白金”在去年就出现了新市场迅猛增长、老市场明显下滑的情况。而产品导入期的夸大宣传已遭到众多媒介和消费者的质疑，所以这种市场、这类产品对跟进者尤为不利。
四、保健品市场金入谁家
通过前面大量的实例解剖，我们不难发现，在保健品市场中真正名（牌）利（润）双收的是那些勇于创新、并在市场处于领先者地位的产品；而跟进者则在市场上心力憔悴苦苦鏖战，有时还得不偿失。从图表的数据中我们可以清楚地看出产品领先者在细分市场所占据的份额达到一半或以上，超过所有其它同类产品的总和！这说明了两个问题：创新－领导策略的有利性和跟进—挑战策略的不利性。
五、创新的有无模式
综合保健品的实践情况，不难看出创新并非没有固定模式可循，当前也可能就有两条可行的创新之路：
一是功能创新。功能创新策略的本质，是利用新的功能诉求，区分出一片新的市场空间。如“金牡蛎”、“丰韵丹”、“脑白金”以及最近的“康复快”。对于功能创新，需要注意的是卫生部所规定的二十几项功能，厂商家也想了一些办法来对应。如金日“心源素”报批的是耐缺氧功能，市场推介时用的是“血氧”概念凸显“保护心脑”功能诉求。“三勒浆”报批的是抗疲劳功能，市场宣传时则推出“学习疲劳”的概念，面向学生目标市场。
就目前而言，有些潜力极大的市场，暂时尚没有真正的主导产品，值得大力发掘，如护肝产品和促进生长发育的保健品市场。
二是市场细分。其本质是回避大的功能市场的激烈竞争，针对目标细分市场采取重点进攻的策略。如红太阳用“耗牛骨髓”主攻补钙市场中的老龄细分市场，而大获成功；鳗钙主打补钙市场中的儿童细分市场；康富来针对补血市场中的妇女补血细分市场新推出的“血尔”，以“持久补血”为诉求，现已取得了良好的社会效益。
细分市场与跟进模仿仍然有着质的不同。前者有着明确的市场导向和新颖独特的概念作为武器；后者只是禁不住诱惑简单模仿而已，如万基“活脑素”产品配方虽不同于“脑轻松”，但目标市场一致，功能也无显著差异，显然属于跟进；“三源美乳霜”与“丰韵丹”在目标市场与产品功能上也是基本重叠，仅外在形式不同，仍应属于跟进产品。实践表明，这些产品尽管“师出名门”，但由于策略上的缺乏创新制约了市场扩张，最终一样未能取得理想的市场战绩。
当前在一些大的功能市场中，某些细分市场暂还没有覆盖全国的强势品牌。运用细分策略仍有很大的空间可以拓展。如：补钙市场中的孕婴补钙、脑保健市场中的老年健脑、女性美容中的全身整体美容等。
在运用细分策略时，一个重要的制约条件是：该市场必须有足够大的开拓空间。因而，即使对于好的创见，进行可行性论证依然是必不可少的。