品牌管理面临新挑战，本文主要内容关键词为：品牌管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
将品牌视为企业自身的资产，虽然正得到各国企业的普遍认同，然而品牌管理却非刚刚在国际上流行。早在1931年，宝洁公司就将品牌管理系统引入公司内部，并重点围绕公司最具价值的资产——品牌，进行品牌价值最大化营销。
那时，品牌管理的一个主要目标就是针对竞争对手加强自己在市场上的品牌影响力地位，并在公司内部形成一个赢得营销投资的竞争氛围。品牌经理负责制定营销计划，如果企划有创意而且可行，将会被批准并获得资金支持。反之，缺少效果的计划将被打回重写。这种体制类似达尔文的适者生存理论：成功的品牌经理得到晋升。不适应者通过自然选择被淘汰。至今这套系统依然被大多数公司采用，几十年没有本质上的改变。
品牌管理的光环为何日趋暗淡？
然而，目前的品牌管理却受到了前所未有的挑战：品牌管理的作用日趋减弱。我们可以从以下三个方面看到这种迹象：
1.主要公司销售收入增长减缓。
这其中尤其是大的广告客户销售收入增长正在减缓，见图1。 虽然以往他们可以通过品牌经理的创新带来品类增长，但毕竟由于品类的日趋成熟难以继续延伸及竞争的急剧增加，造成今日跨国企业销售收入普遍增长减缓。
2.没有广告支出的自有品牌（也称私有品牌）的市场份额日趋增加。
现在，越来越多的商家（如沃尔玛）为了跳出同质竞争的泥潭，开始自己开发产品（如日本7－11连锁店放弃日清牌拉面， 改为开发自己品牌拉面），让厂家为它做“贴牌”生产，迫使许多企业由于自身的特点和实力，逐渐放弃自己作品牌。这种不做广告的“贴牌产品”的增加是品牌管理作用降低的另一因素，见图2。
3.单位边际收入广告成本增加。
由于品类增长缓慢，“贴牌产品”份额增长等原因造成公司收入增长停滞，公司为了克服品牌在市场中的效用降低，往往要增加营销支出，这样单位边际收入广告成本必然要上升。然而，不幸的是广告并不能弥补品牌的效用降低，而且增加的支出进一步降低了利润。而针对收入停滞的另一个选择是削减广告支出，这就更导致收入及利润的进一步减少。
4.营销技术缺乏。
品牌管理作用减弱的另一个原因，就是营销技术缺乏。理论上，营销技术能获得并储存品牌知识，并通过继任经理获得累积知识。不幸的是营销技术一直没有得到发展。很少有公司进行在线调查，更少有公司建立在线数字化营销图书馆。目前，我们还没有发现一家公司采用持续的，科学的，世界范围的品牌发展跟踪及考核。
品牌经理的学习曲线为何越来越短？
尽管以上这四种现象历历在目，却依然没有引起当今企业对品牌管理作用减弱的注意，因为这种减弱是一个缓慢，不易察觉的过程，甚至许多有经验的品牌管理人员也没有意识到这种减缓，其原因主要由于管理者的任期在缩短。
二十世纪五十年代是品牌管理的辉煌时期。品牌经理可以说是个小帝国的皇帝。管理着庞大队伍，投资巨额广告费。许多大型广告制作及研究技巧诞生于这个时期。那时很少有国际竞争，战后经济复苏繁荣。当时最关键的是企业高层领导或核心骨干忠诚于公司，是公司的长期雇员。
然而七十年代开始，公司动荡发生。债券管理、兼并收购，业务流程重组导致企业大量裁员，降低了员工对公司的忠诚度。而且，这种动荡发生在公司各级管理层，它动摇了品牌管理的基础。因为，品牌管理成功的一个关键就是对品牌记忆的耕耘，它能使公司将产生于几代的市场调研、分析和知识累积成功地塑造一个具有长期价值的品牌。因此，许多年来，品牌记忆是靠从一任经理到下一任经理的不断传递，才使品牌能长期保持活力。许多任期长的公司管理层都拥有成功的历史记忆。但是，上述的变化已经加速，品牌记忆渐渐淡去。
这个问题不仅对品牌经理层，在公司高层则更严重。最近的一期《商业周刊》中的一篇文章《总裁的陷阱》，勾画了近几年总裁任期的急剧缩短。比如自1997年以来，“财富500强”公司中65％的CEO被撤换，许多总裁任期甚至少于一年，见图3。
至于品牌经理，则形势更为糟糕。九十年代在北美公司中进行的一项大型研究表明，在220家世界范围的公司中，经理平均任期为14 个月。在对欧洲的主要公司进行的一项相似研究表明，平均期限也仅为17个月。而几年前，管理人员可能15年来一直在为同一品类工作。
总之，品牌知识的拥有者已经在为别的工作或到别的公司工作，重新开始他们的学习曲线。然而，这对品牌的知识积累显然是不利的。
营销资源该如何进行分配？
除管理者任期缩短外，当前品牌管理还面临的一个问题就是，它已不再是市场营销资源分配的有效工具。传统的品牌管理适用于在单一地区，且公司品类少、复杂性低、经理具有专业知识。然而，如今企业迫于竞争压力，不断引入大量新的品类，让品牌记忆逐渐丧失，导致品牌管理在市场营销资源分配中，越来越难起到成为调节工具的作用。
比如用传统模式，一个德国的某牙膏品牌经理提出的营销企划，如申请资金和提出促销创意等，也许能作出成本／利润等某一品类在该地区内的最佳决策，但他们不可能知道，对这类商品的营销资源的投入，是否比投在其它地区（如亚洲）更划算。
那么，上述例子中如果从单一地区品类管理方式转移到全球品类管理模式，这是否就能解决不同区域的营销资源分配的比较困境呢？不会的，因为新的困境又出现了：你如何知道应该多投资牙膏还是洗发水？在全球范围，对单一品类在不同地区如欧洲和亚洲的投资进行对比评估是很复杂的工作，如果涉及多品类则更增加复杂性。而目前许多国际型大企业营销活动的开展只围绕对单一品牌，在单一国家进行资源分配和评估，而没有解决更重要的跨区域、跨品类的资源整合问题。这倒不是因为这项工作的复杂性，而是他们还没有注意到传统的品牌管理方式已经不适应当今环境对企业营销的要求。
传统品牌管理是否已成明日黄花？
不过对于全球性公司而言，当今品牌管理的价值显然还不至于减弱到可以被忽视的程度，仅仅是它目前还处在品牌管理的第三层面。因为，品牌管理可以分为品类／全球管理、品类／区域管理和品类／个案管理三个层次。
首先，在被普遍接受的全球四个区域——北美、欧洲、拉美和亚洲准确评估出品类的增长潜力，是品牌管理的资源分配基础。这种分析可以分解到子区域，如加拿大／美国和北欧／南欧。针对跨区域品类经济价值潜力评估，可以比较目前的经济价值与潜在最大经济价值，从而让公司能更好地估计正确的营销投资额，得到最大化财务回报。
这种方法可以说明为什么仅仅设定某一国家区域品牌预算没有效果。例如，增加德国牙膏预算可能是在德国最具价值的使用稀有资源，但从全球品类方面的角度看，如果将边际资金用于西班牙洗发水投资，目前的预算可能得到进一步优化。
那么，传统的仅限某一区域的品牌管理模式在全球市场上是否过时了？我们认为不完全是。但一系列的障碍还会继续存在，比如不同的国家它的品类动态变化往往不同，包括人口规模、密度、语言、当地偏好、零售结构和竞争结构等，了解这一点是非常关键的。我们可以用前面评估品类的方式对不同地区（国家）的回报潜力进行评估和排序，通过品类／国家（区域）决策矩阵，可以为高级经理提供营销资源分配的决策基础，从而带来全球范围最大化品类增长。
因此，传统的品牌管理并非没有用，而是只有当品类／全球及区域决策确定后，每个品牌被分配一项市场营销投资预算时，品牌管理的经典优势才能发挥，因为没有人比本地专家更适合创造适应消费者的营销策划，这样才能使某一区域（或国家）形成最大化品类增长。
总之，跨国经营，拥有多个品类的公司受益于其拥有的规模和资源，也受限于复杂性。而传统的品牌管理正在使这一问题更加恶化。因此，当今的品牌经理必须学会在这种环境中调整这一系统的平衡，理解品类和国家价值排序，以带来公司价值的最大增长。