丹佛斯在中国的“第二家乡市场”战略，本文主要内容关键词为：中国论文,家乡论文,战略论文,丹佛斯论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
乡村生意传奇
追溯丹佛斯的企业史，人们可以发现这个当年的小作坊背后鲜为人知的秘密。
1933年，丹麦南加特兰(SouthJutland)海岸。在当地一家冰箱厂，28岁的马斯·柯劳森整天琢磨着如何改进冰箱中用的膨胀阀。一天，老板当着很多人的面批评他是在浪费时间，这极大地伤害了他的自尊，一怒之下，他辞职回到家乡的农庄。
马斯选择继续从事制冷行业，并注册了一家公司：丹麦制冷控制和设备公司。起初，市场并不认可马斯的产品。短短半年之内，他就欠下1200瑞典克朗的债务，约等于他大半年的薪水。到1940年，丹佛斯已经生产制冷设备所需的多种阀门和其它零件，而整个行业的主要用户逐渐由企业变成了家庭，这就导致现有压缩机必须加以改进使其更加紧凑，结果是新的结构里失去了丹佛斯已有产品的位置。
这时，马斯的经商天才流露了出来，他首先获得底特律的一家公司的授权，依照这家公司的产品生产压缩机来抢占市场，逼迫国内其它厂商放弃研发产品的想法。与此同时，他带领自己的技术人员开发出更为优秀的产品。最终，自主开发的产品成为市场的主流。
1966年，马斯心脏病突发离世，其妻子比丹夫人接过帅印。紧接着，另外的打击也不期而至——比丹夫人的姐夫、弟媳和优秀的女婿相继离世，而她的二儿子也在一次车祸中永远离不开轮椅生活了。
面对来自国内外的各种收购或合伙请求，这位新任董事长果断决定“自力更生”。为了使公司的运转更加高效，她设立柯劳森家族基金，将丹佛斯的大部分股权移至基金会名下，这使整个家族可以用同一个声音在公司里说话。
在随后的30年里，这个坚韧平和的女人工作卓有成效，她坚强、热情、充满活力的形象成了公司的一面旗帜。当公司在墨西哥的一家压缩机厂开业时，她亲临现场，并跳起了玛卡莲娜舞；1996年，她在北京出席了一连串的会议，在天津她被评为荣誉市民。即使在她离开理事会的永久职务多年之后，理事会的每一次会议她都会参加。
1996年底，47岁的大儿子雍根·柯劳森经过在美国多年的学习和闯荡，回到了丹麦家乡，从母亲的手中接过权杖。
“我并不是靠运气或者是家族成员的关系而成为CEO的，我是从最底层一步步做上来的。”雍根说，董事会选择他完全是因为他自由的精神和独立的个性。早在1978年，目睹IT时代渐露端倪，雍根前往哥本哈根创办了一家名叫艾尔马克自动化产品公司，该公司主营主机制造业务。四年后，他离开了这家公司，因为技术的快速更新超过了他的想像。回首往事，雍根说，“对企业家来说有一点非常重要，不要向糟糕的地方发展，在某些关键的时候，要有说不的勇气，敢于掉头。”
随后，雍根返回丹佛斯担任研发主管。1991年，他成为了该公司的汽车液压部总裁，最终成了公司的新一代掌门人。
全球化之梦
“运营一个公司就像坐在一条鳄鱼身上一样，你永远不能跳下来，那样你将会被吃掉。”雍根说，在全球化的大潮下，把自己隐藏在一个封闭的角落逃避竞争的想法是不现实的。
与父亲不同，雍根并不是一个因循守旧的人，他不屑于一些不成文的社会习俗，他在各个地方都乐于张扬自己的雄心壮志和成功之道。
事实上，他已经取得了成功——说服董事会和他的母亲，使他们接受了他的一个全新的、杰克·韦尔奇式的观点：丹佛斯要在每一个产品类别中，成为市场三巨头之一。为了达到这一目标，丹佛斯创建了一个堪称当今业界产品最全的全球生产线。
自1996年接掌丹佛斯以来，雍根就开始了一系列全球性的收购，时至今日，已收购了30多家公司，总投入为 2.75亿美元，足迹遍布澳大利亚、南非以及欧美等国家。
此外，上市也将成雍根为筹备资金而采取的手段。目前，丹佛斯准备在美国IPO的传言已经在传开了。这对于 70多岁的私人企业丹佛斯来说，将会是一次最大的赌注。
而雍根的这种扩张的雄心已经使其家族股东惴惴不安了，因为并非人人都乐于承担风险。在家族成员中，雍根的弟弟亨里克就对哥哥所采取的快速扩张战略以及股票发行计划并不热情，他认为，“现在让公司上市的时机不好，而且，我不认为我们公司存在资金问题。”
实际上，即使是雍根本人，有时候也对IPO充满了矛盾，“上市可以获得更多的资金，也意味着对公司股权的稀释，但公司要做大就必须要上市。”雍根说：“总会有人怀疑的，但懦弱止步是不齿的。”
在过去十年间，他将丹佛斯从一个保守公司转型为一间全球化企业。1990年，所有的生产都是在丹麦本土完成，但是到了2000年，一半的生产已经转移到了美国、中国和墨西哥等国。甚至在家族内部，雍根也立下了一条成文的规则：不懂得英语、没有在海外工作过2年以上的家族成员不能进入丹佛斯。“这样才能真正有助于公司走向全球”，雍根说。目前，他已收购了30多家公司，总投入 2.75亿美元。在他主导的一系列的收购兼并行动中，迅速地将公司的业务扩展到了世界各地。
最新的统计数据显示，丹佛斯已在全球100多个国家开设子公司和办事处，在四大洲拥有1万8千名员工，年营业额近30亿美元。而从1996年雍根担任CEO以来，公司的利润上升了70%。据《福布斯》评估，丹佛斯家族拥有的财富达10多亿美元。
与其两大竞争对手美国的派克·汉尼汾公司和英国的英维斯公司相比，丹佛斯的块头仍然小的多，前二者的销售额分别达61亿美元和110亿美元，但丹佛斯在净利润方面却非常接近二者。
豪赌中国市场
在丹佛斯的全球化战略中，中国是一个被雍根无意中“撞开”的市场，并已经成为极为重要的一个版块。
1991年，在一位美籍华人的介绍下，时任丹佛斯集团流动水力部负责人的雍根第一次接触中国市场。而中国生产的第一台电冰箱——雪花电冰箱，恰恰选用了丹佛斯制冷压缩机。
“我们当时在中国没有长期战略。”雍根坦言，在丹佛斯董事会成员眼里，中国无非是一个成本低廉的出口基地——它逐步将供暖、制冷以及传动控制产品的生产制造转移到中国，再将“中国制造”的产品出口到其他国家和地区，从而获得了丰厚利润。
1996年，雍根正式接任丹佛斯的大权。一天，他在报纸上读到一篇文章，写的是一家欧洲制造商在中国实现了 40%的增长，而中国市场却以80%的速度在增长。雍根马上想到自己的公司：丹佛斯是不是也面临着同样的问题？我们是不是也被所谓的高增长蒙蔽了？
过去的经验告诉雍根，那个靠价格厮杀的低端市场竞争激烈，而且不大有利可图。然而在中国，庞大的中低端市场一旦失去，丹佛斯或将验证杰克·韦尔奇的名言：“要么进入行业三甲，要么在无足轻重中式微。”
雍根在董事会上说，“以某些工控设备为例，我们推算，如果我们能够在中国提供对路的产品，销售额将增加 10倍，利润增加30倍。总的来说，这有可能使我们的市场份额达到15%～20%，约相当于我们在欧洲的水平”。
于是，雍根决定增资中国市场。1996年，丹佛斯在天津设立生产基地。2002年，该公司宣布在天津建立一个全球采购中心。目前，丹佛斯在天津的投资总额达6亿元人民币，成为迄今为止丹佛斯在丹麦以外最大的生产基地以及亚太制造中心。
2004年，丹佛斯升级中国战略，宣布在欧洲大本营之外，将在华建设“第二家乡市场”。
2005年7月，丹佛斯在北京建立的传动控制研发中心投入运营，这也是其除在欧洲和北美外的第三大研发中心。同时，该公司在辽宁鞍山成立了一家控制阀企业，致力于区域供热控制元件的产品开发和制造。
2005年11月，丹佛斯并购浙江海利电子科技有限公司。后者是中国变频器市场最大的生产厂商之一，在中国各地拥有成熟的销售网络。雍根表示：“这次并购是我们在中国的首次并购，符合我们在华建立第二家乡市场的发展目标。”
而作为回报，在丹佛斯的全球销售额中，中国占5%，也就是近1.25亿美元，每年的平均增长率高达80%。未来 3-5年内，预计中国市场将占其全球销售额的20%。至 2008年，其制冷空调产品在华销售额有望达到2733万元，增长率将保持在50%以上。
一贯热衷于并购的雍根自然不会放弃在中国寻找自己的猎物。2006年9月28日，丹佛斯收购杭州钦宝制冷设备有限公司。该公司生产的钎焊板式换热器是该市场领域的知名品牌，在全国拥有强大的分销网络和技术支持。
随着“第二家乡市场”战略的深入，丹佛斯战车正在高速推进之中。
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