员工建言行为的发生机制：来自领导的影响，本文主要内容关键词为：机制论文,员工论文,发生论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
学术界普遍认为，建言行为是组织成员以改进工作或组织现状为目的，向组织自发主动提出的，具有建设性意见的一种角色外人际沟通行为(Le Pine & Van Dyne，1998)。当下市场竞争日趋激烈，组织需要从多种渠道获取信息以保证灵活性，而管理层无暇关注到组织内部方方面面的问题，因而来自员工的建议对组织创新与发展具有重要意义。然而，在现实中很多企业员工由于没有安全的环境和氛围不能自由主动地表达有益于组织发展的建议或想法，这样导致的后果可能是不能有效地利用信息解决问题从而威胁组织的发展。 影响员工建言行为的因素来自个体，组织和领导，而领导是影响员工是否自愿提出能提升组织效能建议的关键变量。这是由于建言常包含明显或是隐含的对组织现状的挑战，领导作为向上建言的对象，掌握着奖惩权利(Detert & Burris，2007)，员工会根据领导行为和反应来评估表达挑战性观点是否会带来风险(Milliken et al.，2003)；也就是说领导因素是员工判断建言是否安全和值得的最重要的线索来源。 回顾近年来建言行为文献，关于领导对建言行为影响的研究集中于领导方式，领导行为和上下属关系等，并逐渐开始关注组织不同层级的领导及领导情绪如何影响员工建言行为。本文拟对领导因素影响建言行为研究中的自变量，中介变量和调节变量进行梳理和总结，其次将指出现有研究的缺陷和未来的研究方向。 一、影响员工建言行为的领导因素 在组织中，领导个性与级别、领导行为、领导方式、上下属关系和领导情绪等都会影响员工的建言意愿。近年来，一些研究者认为当前的领导理论和构念缺乏有效的整合，Avolio(2007)和Derue等(2011)在此方面进行了相关研究，并将影响领导效能的因素分为领导个性与特征和领导行为。其中，领导个性和特征包括人口统计学特征(性别、教育、职位层级等)，任务胜任力属性(尽责性，效能感等)和人际关系属性(外倾性、宜人性、政治技能等)；领导行为包括任务取向行为、关系取向行为、变革取向行为和负性领导行为。本文综合以往研究将影响建言行为的领导因素分为领导个性和特征、领导行为、领导隋绪和上下级关系。 (一)领导个性和特征 1.人口统计学特征 以往领导影响建言行为的研究，大部分检验直接领导(direct/immediate leader)对建言行为的影响，这是因为基于权力的组织命令链给员工和直接领导提供了很多互动机会，员工有较多机会向直接领导建言，并根据其反应形成建言认知(Detert &
，2010)。国外对与跨级领导(skip-level leaders)与建言行为关系的研究较少，国内这方面的研究也比较缺乏。有研究表明跨级领导(如领导的领导)会影响员工建言行为，Detert和
(2010)在高新企业询问员工建言意愿的因素，将近一半的员工举出高出自己两个级别的领导会影响建言行为的例子，也有员工提出高出自己三到五个级别的领导也会影响建言行为。 首先，高层领导可以通过影响组织氛围促进或抑制员工建言。跨级领导通过工作流影响员工对组织层级权威的态度，并通过象征性故事，政策，绩效等在组织内形成建言的普遍信念(Detert &
，2010)。例如高层领导总是集中决策的行为，会使员工认为组织不需要建言，建言是浪费时间的，从而在组织中形成消极的建言氛围。Detert和
(2010)采用访谈法证明跨级领导通过组织氛围影响员工建言行为。 其次，跨级领导与员工的关系质量也是影响建言的重要因素。高质量关系可以提升员工心理安全感和建言有效性感知，不必担心因建言而遭到冷遇或报复。员工与跨级领导的关系可能促进建言行为。Liu等(2013)研究员工向不同层级领导建言的关系性前因，旨在探讨当雇员想提出建设性意见来改善组织的现状的时候，如何选择建言的对象，研究发现假如雇员与直接领导的关系良好，雇员较可能向直接领导建言；而当直接领导与跨级领导的关系良好时，这种可能性就更大；假若雇员与越级领导的关系良好，雇员较可能向跨级领导建言；而当直接领导与跨级领导的关系良好时，这种可能性会减低。换言之，雇员在选择建言对象的时候，会考虑雇员、直接领导与跨级领导三者的关系。 另外，跨级领导还会通过涓滴的作用最终影响建言行为。从社会学习的角度来看，领导掌握作者组织权力和资源，决定下属的绩效评估，下级主管会在恰当时机模仿上级领导的行为以示尊敬(Li & Sun，2015)从吸引—选择—磨合(attraction-selection-attrition)模型(Schneider，1987)视角看，组织中相似的个体会彼此吸引，相互选择。在组织中，与领导有相似属性的下级主管会获取更多的奖励和升职机会。以上两种视角都会使上级领导的行为通过层层滴漏的作用对员工产生影响。Li和Sun(2015)的研究证明了威权领导在不同领导层次间具有传递性，指出高层管理者的威权领导行为会催生下级主管的威权领导行为方式，最终不利于基层员工做出建言行为。 2.任务胜任力属性 任务胜任力属性(task competence)是指个体具有的、与达成理想绩效相关的一类范畴(Bass & Bass，2008)。综合以往研究，主要包括尽责性和管理效能感。 尽责性(conscientiousness)是大五人格之一，尽责性程度高的领导坚守道德原则，工作求真务实的，重视自身职责，有强烈的成就动机，坚持完成工作任务。高尽责性的领导能够允许下属提出不同意见，并会听取下属的建议(Brown et al.，2005)。Walumbwa和Walumbwa(2009)研究发现领导尽责性与下属对道德型领导的评估正相关，尽责性通过道德型领导和心理安全感的中介作用间接影响建言行为。 领导的自我认知是影响领导风格的决定性因素，低管理自我效能(managerial self-efficacy)威胁领导的自我价值，引起自我防卫行为，进而对员工建言行为持消极反应，导致领导建言规避(voice aversion)：领导较少征求下属建议、对建言者进行负面评价和较少实施他人建议，从而引起下属低水平建言行为。Fast等(2014)的研究表明领导的低管理效能感对建言行为有负向影响。 3.人际关系属性 人际胜任力属性(interpersonal attributes)是与个体如何进行人际交流与互动相关的特质(Bass & Bass，2008)，如宜人性。宜人性考察个体对其他人所持的态度，宜人性特质高的领导对下属有同情心、持信任、宽容，合作的态度。Van Dyne和Le Pine(1998)认为领导的宜人性特质对员工建言行为有积极的影响，这种效应可以用社会交换动机来解释。Walumbwa和Walumbwa(2009)认为领导宜人性通过道德型领导和心理安全感的中介机制来影响员工建言行为。 (二)领导行为 主要包括任务取向行为(task-oriented behaviors)、关系取向行为(relational-oriented behaviors)、变革取向行为(change-oriented behaviors)和负性领导行为(negative leadership behaviors)。其中，任务取向的领导行为注重工作任务的完成，规定团队成员的角色和责任，协调成员间的活动，制定绩效标准并要求下属执行；关系取向领导行为关心下属，尊重员工的意见，公平对待团队成员，对员工投入保持开放的态度；变革取向领导旨在促进团队或组织的变革，鼓励员工提出新建议；负性领导行为主要是指对员工进行辱虐管理，造成心理伤害的领导行为。 1.任务取向行为 领导常被鼓励表现出“leader-like”举止以提升管理形象和效能，但这也可能会阻碍上下级间的自由交流，使员工较少表达自己的看法和建议。首先，此类行为使员工认为领导胜任力强，有较丰富的知识应对组织的问题，不需要员工提出建议(Locke & Anderson，2010)；其次，权力表现举止使员工感知到来自领导的威胁，对建言结果的担忧和焦虑是员工保持沉默的原因之一(Milliken et al.，2003)。Locke和Anderson(2010)的实验研究表明，假如处于领导角色的个体无意识表现出权力导向的非语言行为，如直接眼神注视、扩张的姿态和较高的音量等，处在下属角色的个体就会较少建言。 家长式领导维度之一的权威领导(authoritarian leadership)认为自己有权利单独决策，强调下属应绝对服从命令，威胁对不服从的行为进行惩罚，这样的行为易激起员工对上级的恐惧情绪(Farh et al.，2006)，减少心理安全感，使下属不敢建言；员工畏惧可能的惩罚，因而不太可能与其进一步发展关系，权威领导的控制行为也使员工感受到了明显的阶层差异从而形成低质量的关系；权威领导的下属自主权较少，不能独立地选择工作行为(Farh et al.，2006)，因而下属选择保持沉默。以往研究表明，权威领导对员工建言产生消极的影响(段锦云，2012；Chan，2014；Zhang et al.，2015)。 2.关系取向行为 管理开放性是指领导是否愿意听取下属意见，是否公平考虑员工建议(Detert & Burris，2007)。领导开放性行为会减小上司下属间的权力差异(Edmondson，2003)，明确地向下属传达了“欢迎员工建言”的信号和想法，使员工感知到提出潜在风险的建议只会有较小的损失。Detert和Burris(2007)研究发现领导管理开放性对员工建言行为有显著的正面影响。 领导磋商行为(manager's consultation behavior)指领导征求和听取下属工作相关建议(Ashford et al.，2009)。领导磋商的对象不是所有团队成员，而是某些个体员工。在组织层级结构下，领导授权员工制定战略决策或与经过投票系统与员工共同决策的可能性较小；此时间接磋商就成为领导听取员工建议的重要途径，是员工向领导建言的重要通道。领导就工作问题与员工进行商讨，听取其建议，该员工会感到自己的观点是重要的，在组织中有影响力，从而会进行建言行为(Tangirala & Ramanujam，2012)；当员工感知到自己的建议不被领导认真考虑时，会认为自己在组织中不那么重要，进行建言行为的意愿会降低。Ashford等(2009)研究发现，领导磋商行为通过向下属开放建议通道从而促进员工建言行为；Tangirala和Ramanujam(2012)研究发现间接的磋商行为有益于员工建言行为的发生。 道德型领导(ethical leadership)也得到很多学者的关注和研究，此类型领导公开反对不正确的组织行为，强调做正确的事情，向下属传达道德标准，鼓励下属提出工作相关的建议和看法(Walumbwa & Schaubroeck，2009)。道德型领导公平的对待下属，提高下属的信任感，员工愿意与之形成长久和高质量的社会交换关系，从而促进建言行为；道德型领导以身作则，起到良好的示范榜样作用，下属会模仿领导的行为(Brown et al.，2005)，积极提出促进组织效能建议。Walumbwa等分别在2009和2012的研究中发现道德型领导不仅能够促进下属个体层面的建言行为，还能增加团队层面建言行为；Yang和Liu(2014)以中国保险行业员工为样本，发现道德领导与员工建言行为正相关；梁建(2014)研究表明道德型领导促进员工建言行为的发生，Wang等(2015)基于社会学习理论和期望理论发现道德型领导给员工建言行为带来有利影响。 家长式领导还包括仁慈领导(benevolent leadership)和德行领导(moral leadership)。仁慈领导关心下属的工作情况和生活福祉，德行领导以身作则，充当德行榜样，为下属做出表率，有较高的修养水平。这些行为使员工感受到了来自领导和组织的支持感和心理安全感，使下属对上级保持忠诚信任及认同感激(Cheng et al.，2002)；并且从社会交换的视角看，平易近人及以身作则的领导易于和下属形成更亲密的联系，而与领导之间的亲密关系及其所带来的收益能够让员工产生互惠义务感，这种感知是激发员工积极建言的关键诱因之一(汪林等，2010)：员工认为自身有义务报答和顺从领导，会增加工作时间或加倍努力工作来提高工作绩效，进行助人行为或建言行为来提高组织效能。以往研究表明，德行领导对建言行为有促进作用(段锦云，2012；Chan，2014；Zhang et al.，2015)，而仁慈领导对建言行为的影响尚没有得到明确的定论，如段锦云(2012)和Chan(2014)研究发现，仁慈领导与建言行为相关不显著，而Zhang等(2015)则认为仁慈领导对员工建言行为有促进作用。 Walumbwa等(2008)认为真实型领导(authentic leadership)指领导者表现出来的一系列行为，这些行为能够创造并利用自身积极的心理能力与积极的道德氛围来促进领导者的自我意识、内化的道德观、信息平衡加工处理和透明关系的产生，从而促进自身和下属的自我发展。真实型领导可以通过提高下属的认同进行影响其态度和行为(Avolio et al.，2004)，即真实型领导可能会使员工产生认同感从而进行建言行为；真实型领导更有可能与下属形成高质量的交换关系，进而影响下属的主动性行为(Hsiung，2012)；真实型领导能激发下属和团队成员对自我能力的信心，使他们表现出一系列积极态度和行为(王震等，2014)。Wong和Cummings(2009)发现真实型领导与员工建言行为正相关；Hsiung(2012)采用跨层模型将真实型领导作为团队层面变量，发现真实性领导促进员工建言行为。 3.变革取向行为 变革型领导(transformational leadership)鼓励员工用新观点看待老问题，允许下属挑战现状(Detert & Burris，2007)，并且注重员工的需要，鼓励员工的个人发展，增加了员工的心理安全感，使员工更好的关注当下的任务而不是担心和害怕；并且此类领导建立企业和员工共同认可的愿景，激发下属高层次的精神需要，并引导其为此奋斗，使员工对上级产生认同，这种认同可使下属更多的建言。Detert和Burris(2007)的研究发现变革型领导促进员工建言行为。这一研究结果得到很多研究验证和拓展。Liu等(2010)根据建言对象，首次将建言行为分为向同事建言(speak out)和向领导建言(speak up)，并发现变革型领导能促进向同事建言和向领导建言；Wang等(2012)的研究从不同层次上分析变革型领导对建言行为的影响，发现在团体层面变革型领导氛围下，基于合作性动机的建言行为会增加。国内学者也在西方研究理论和结果上进行了验证和扩展，梁建(2009)研究表明变革型领导方式有助于促进企业合理化建议活动的整体水平；吴隆增等(2011)研究认为变革型领导行为对员工建言行为有显著的正向影响；周浩和龙立荣(2012)研究认为变革型领导对下属进谏上司和进谏同事均有积极影响；段锦云和黄彩云(2014)从自我认知和自我决定的视角研究变革型领导对建言行为的影响，发现变革型领导显著正向影响员工建言。 4.负性领导行为 辱虐管理(abusive supervision)是指员工知觉到的管理者所持续表现出的怀有敌意的言语和非言语行为，其中不包括身体接触行为(Tepper，2000)。辱虐管理代表了领导的敌意和威胁，向下属表明即使是诚实、正直的行为也可能会带来危险性，这些经历和体验应会显著降低下属的心理安全感，并使下属失去对领导的认同和信任(李锐等，2009)；辱虐管理代表了上级领导对下属的一种长期的情绪和心理上的非善意对待，这种持续性的受虐会使下属心理压力增大(吴维库等，2012)，上下级关系紧张，使员工不敢建言；另外，从情绪的视角看，辱虐管理极容易削弱下属积极情绪，使下属情绪耗竭，降低下属的周边绩效，减少角色外行为(Aryee & Sun，2008)。以往研究表明，负性领导方式对建言行为有消极作用。Burris等(2008)发现辱虐管理对建言行为有破坏性作用；Rafferty和Restubog(2011)以175个上司下属配对样本为对象，发现辱虐管理减少建言行为的发生。在中国文化背景下，辱虐管理对建言行为的消极作用也得到验证。李锐(2009)，严丹(2011，2012)研究表明辱虐管理对促进性建言和抑制性建言均具有显著的负向影响，吴维库等(2012)也发现上级领导实施辱虐管理与员工建言行为负相关。 (三)领导情绪 关于领导的情感状态影响建言行为的研究比较缺乏。情绪给个体提供互动对象当前的感受、社会意愿和关系态度等信息，对他人行为产生影响。在组织情境中，领导与员工的交流互动中表现出的情绪状态为建言行为提供重要参考(Van Kleef et al.，2009)。Van Kleef等(2009)提出了情绪即社会信息模型(emotion as social information model，EASI)，该模型指出个体情绪通过情绪感染和信号处理两种机制影响他人行为。情绪感染是一种通过面部表情、语言、姿势和身体运动等方式，无意识捕捉他人情绪的趋向(Van Kleef et al.，2009)。在组织中，情绪更容易从高权力者转向权力较低的个体，员工会模仿领导的情绪。在领导与员工互动中，当领导处于积极情绪时，团队成员会有更多的积极情绪体验。信号处理机制是指个体首先判断对方情绪信息然后决定采取后续行动的过程(Filipowicz et al.，2011)。为避免领导的误解与困惑，员工需要密切关注领导的情绪状态以评估该情境是否适宜建言。Liu等(in press)的研究证实领导的正向情绪(高兴、兴奋、开心和快乐)通过感染下属的积极情绪促进员工的建言行为，并提出领导者的消极情绪会传染给员工的证据：当领导者表现出负性情绪时，员工会有消极情绪的体验。但研究未证实领导的积极情绪影响建言行为的情绪信号处理机制，也没有对领导者消极情绪对建言行为的影响机制进行进一步的探索。 (四)上下级关系 Milliken等(2003)采用访谈的方法研究员工建言时感到不自在的原因，发现主要是因为员工与领导关系淡薄或员工感知到领导不支持。与领导的关系是影响员工建言的重要因素。 在国内外建言行为研究中，领导—成员交换(leader-member exchange，LMX)是常涉及的变量。LMX理论指出，领导者通常会与每个部属发展出不同的交换关系，在高品质的交换关系中，领导者与部属之间将超越上下级之间的正式职权界限而发展出相互信任、支持与互惠的关系，下属也往往会进行角色外行为以回报领导。Van Dyne等(2008)的研究表明，LMX对建言行为有正向影响；Botero和Van Dyne(2009)发现，当领导和下属间拥有高质量LMX时，低权力距离的下属乐意建言，而高权力距离下属不倾向提出建议。 迄今为止，描述中国社会人际交往的重要特征的关系的研究较少。关系的两方会保持长期联系，并遵守隐含的包括忠诚、承诺和义务的心理契约。中国的上下级关系还包含工作之外的私人交往，是上下级间交流信息，资源互换的重要渠道(Chen & Chen，2004)。与领导的良好关系可以使员工感知到建言是安全的，即建言的风险较低，并且员工相信领导认真考虑自己的建议，不必担忧建言不被重视。主管一下属关系的工具性价值、情感成分和角色义务能够提高员工对建言行为的收益预期，降低风险预期并增强下属建言的角色义务感(周浩，2014)。汪林等(2010)研究表明与高层领导的关系和经理人建言显著正相关；Metz等(2014)采用质性分析方法对中西方专家进行访谈，发现西方领导与中国员工的关系发展历经四个阶段，在此过程中员工对上司的认同逐渐加强，从而促进建言行为。 二、领导因素影响员工建言行为的作用机制 领导因素影响建言行为的机制涉及的中介变量较多，尚缺少理论整合。根据各个研究的理论逻辑和使用变量，本文将领导影响建言行为的机制归为以下几类： (一)社会信息加工视角 社会信息加工理论(Salancik & Pfeffer，1978)认为个体周围环境中的社会信息会影响其态度和行为，即个体的态度和行为不仅受自身特点驱动，还会受到周围环境的影响。换句话说，员工会利用组织中各种信息为线索去构建和解释事件，进而表现某些反应。在组织中，员工会评估周围环境安全性，以决定是否进行建言行为。目前的研究集中在心理安全感、公平感和组织支持感。 心理安全感(psychological safety)是指个体对进行人际风险行为安全程度的知觉，是影响建言行为的关键认知因素，心理安全使团队成员感知和体验到彼此的相互信任，尊重以及可以自由的表达异议(Walumbwa & Schaubroeck，2009)。领导对员工的建议认真倾听并付之于行动时会大大提高员工的心理安全感(Detert & Burris，2007)。心理安全感的中介机制已经得到许多研究的证实。管理开放性、变革型领导、道德型领导和家长式领导通过影响下属的建言安全性感知来促进建言行为(段锦云，2012；吴隆增等，2011；梁建，2014；Detert & Burris，2007；Walumbwa & Schaubroeck，2009)；而辱虐管理削弱员工的心理安全感，继而影响员工建言行为(吴维库等，2012)。 公平感是指个体或团体对组织对待他们公平性的知觉。遭受辱虐的下属感知到不被尊重，对主管失去信任，会通过减少组织公民行为来平衡受辱产生的不公平感。Rafferty和Restubog(2011)以175个上司下属配对样本为对象，发现辱虐管理对下属建言行为的影响是通过互动公平发生作用的。 组织支持感指员工对组织重视员工贡献、关心员工福祉的程度的总体看法(Eisenberger et al.，1986)。当员工感受到组织所给予的高度支持时，基于社会交换及互惠原则，员工会产生回报组织的义务感和责任感，进而通过提升组织承诺、展现支持组织目标的行为等方式来履行自己的义务(凌文辁等，2006)。李锐(2009)研究表明下属的组织支持感在上司不当督导与下属促进性建言和抑制性建言之间起中介作用。 (二)社会交换视角 社会交换理论(Blau，1964)被应用于大多数建言行为研究中，该理论强调双方的互惠规范：当个体在他人处获益时，也会相应地提供必要的益处作为回报，双发逐渐发展成社会交换关系；在组织中，领导与下属间社会交换关系的质量决定领导效能和结果产出(Avolio，2007)。领导尊重下属，公平对待员工，与员工的关系朝向信任与积极的情绪卷入状态发展，即双方建立了高质量的社会交换关系，此时员工往往会作出超越自己职责范围的努力以回报领导。现有研究主要包括信任感和内部人身份认知。 信任感指个体对不会受到他人伤害的感知，与心理安全感的定义相似(Detert & Burris，2007)，在Avotio等(2004)的领导风格框架中，信任感在真实性领导影响下属态度和行为过程中扮演着重要角色。在建言行为中，信任是一种关键的心理状态，减轻员工发表意见时的顾虑；在中国的传统文化背景中，建言在某些程度上意味着挑战领导的权威，员工担忧建言会对自己在组织中的发展造成不利影响，因而假如对领导没有足够的信任感，员工通常会选择保持沉默。Wong和Cummings(2009)研究发现，员工对领导的信任是连接真实型领导和建言行为的重要桥梁。李锐等(2010)研究表明对上司的信任在组织支持感知和抑制性建言行为中起到中介作用。 内部人身份认知(perceived insider status)是基于领导—部属交换关系理论提出的，领导与下属发展出不同的社会交换关系，关系质量反映在“团体内部人员”和“团体外部人员”两种身份。内部人身份认知主要是指员工对作为组织成员所获得的个人空间与接受程度的认知(Stamper & Masterson，2002)。在组织中，与领导有较好关系的员工通常会得到更多的资源和支持，而这些资源的差异化分配也暗示他们已经被组织所接受，即获得了内部人的身份(汪林等，2009)。内部人身份认知也使员工与组织紧密联系在一起，主动承担建言者的角色以维护组织的利益。汪林等(2010)研究表明内部人身份认知是连接关系和谏言的重要桥梁。 (三)社会认同视角 社会认同视角是研究领导影响员工行为常用的理论框架(Avolio et al.，2004；Liu et al.，2010；Yang & Liu，2014)。此类研究强调个体自我概念(如自我意识)会提高组织认同，认同感是影响建言行为的近端因素。主要包括认同感、组织自尊、自我影响力、地位判断和心理脱附。 认同感(identification)包括对领导的个人认同(personal identification)和组织认同(organizational identification)。变革型领导激发下属高层次的精神需要，使员工产生与领导行为和价值保持一致的强烈动机，增强下属对领导的个人认同(Liu et al.，2010)，从而促使员工向领导建言。组织认同(organizational identification)是指组织成员对于特定组织或群体的整体感与归属感(Walumbwa & Schaubroeck，2009)。组织认同度高的员工能够接受建言的潜在风险，此时员工将组织视为命运共同体，因而会进行建言行为以提升组织的竞争力。Liu等(2010)发现社会认同中介变革型领导与向同事建言，而个人认同中介变革型领导向与领导建言；严丹等(2011，2012)发现组织自尊在辱虐管理与员工促进性建言和抑制性建言行为中起到中介作用；Yang和Liu(2014)发现道德领导通过组织认同的中介作用促进员工建言行为。 组织自尊是指一个人相信自己是一个有能力的、重要的和对组织有价值的成员的程度(Pierce，Gardner，2004)。这个概念来源于自尊，是员工对自己作为一个组织成员能否胜任的自我评价。组织中重要他人通过人际关系传达的价值信息是个体组织自尊的线索之一(Pierce，Gardner，2004)，与领导的关系和来自领导的支持使员工感受到在组织中受重视，是有能力的有价值的，由此将会增强员工的组织自尊，员工在组织内感受到的尊重越多，对组织的认同度高，其建言的可能性就越大(Fuller et al.，2006)。汪林等(2010)研究表明与高层领导的关系和经理人谏言显著正相关，组织自尊是连接关系和谏言的重要桥梁。 自我影响力(self-impact)指个体能够影响组织战略，管理和运行的程度(Brown et al.，2005)。领导听取和重视员工建议，分享权力与下属共同决策等行为都提高员工对组织的影响力感知(Brown et al.，2005；Tangirala & Ramanujam，2012)。高自我影响力的下属认为行为能带来预期的工作结果，有较强的工作控制感，有独立解决组织问题的信心，并认为应承担提升组织效能的责任，因而高自我影响力感知的下属更愿意表达想法提出建议(Fuller et al.，2006)。Tangirala和Ramanujam(2012)研究发现影响力感知在领导磋商行为与员工建言行为间起到中介作用。Wang等(2015)发现道德领导通过自我影响力(self-impact)的中介作用促进员工建言行为。 地位判断(status judgment)是指个体关于对组织的贡献是否被认可及是否被领导重视的感知(Tyler & Blader，2002)。领导提供给下属成长和参与决策的机会提高员工的地位感知，而要求下属完全服从等支配控制的领导行为降低员工自我评价，使员工感知到不被重视和较低组织地位，对于组织的认同度降低，从而较少进行建言行为。Zhang等(2015)发现威权领导影响下属对自身在组织中的地位判断，从而减少员工建言行为。 Burris等(2008)认为逐渐产生和发展的离职意向对员工建言行为会产生影响，并采用心理脱附(psychological detachment)的概念描述员工的离职意向。心理脱附的员工对组织的个人投入会逐渐减少并会将自己与组织分离开。Burris等(2008)重新考虑Hirschman的离职—忠诚—建言框架，探讨员工离职意向与对组织的情感依附和承诺和建言行为的关系，发现领导行为通过心理脱附对建言行为产生负面影响，而不通过心理依附(psychological attachment)促进建言行为的发生，心理依附也不会促进建言行为的发生。 (四)社会学习视角 有研究从社会学习视角阐述领导因素如何影响员工建言(Walumbwa & Schaubroeck，2009；Walumbwa et al.，2012)，领导行为通过示范榜样的作用促进下属积极的建言行为。基于Bandura(1977)的社会学习理论，领导通过成功经验，间接经验，情绪唤起和言语说服提高下属的自我效能感，而自我效能感是驱动员工投入的重要因素。领导尊重支持员工的建议，关心员工利益，给予员工直接反馈(Walumbwa & Schaubroeck，2009)，关注任务过程而非结果，这些行为减轻员工建言的担忧(Walumbwa et al.，2012)，显著提升员工自我效能感，提高下属建言成功的信心，最终促进员工建言行为。高自我效能感的员工不仅对建言有信心而且具备更强的风险承担能力(Le Pine & Van Dyne，1998)，而自我效能感低的个体认为自己不能够胜任工作因而选择不建言。Wang等(2015)发现道德领导通过自我效能感的中介作用促进员工建言行为。 (五)情绪感染视角 将情绪因素作为中介变量的研究较少。Ilies等人(2005)指出真实型领导通过感染个体积极情绪来构建他们应对消极事件和焦虑所需的各种资源，如体能资源、智力资源和心理资源等，从而展现更积极的态度和行为。这一机制在后续研究中相继得到证实，如Hsiung(2012)等。Hsiung(2012)研究发现真实性领导通过提高员工积极情绪来促进员工建言行为；Liu等(in press)基于情绪感染机制，发现领导的正向情绪通过感染员工的积极情绪继而影响员工心理安全感知从而促进员工建言行为。 三、领导因素影响员工建言行为的情境条件 员工的个性，认知，工作态度，工作行为和团队特征等都会在领导因素影响员工建言行为的关系中起到调节作用。根据研究内容，将领导因素影响建言行为的调节变量分为个体水平和团队水平。个体水平情境调节变量主要包括绩效、工作满意感、角色认知、权力距离倾向和领导地位认知；团队水平情境调节变量包括分化的个人导向变革型领导和团队程序公平氛围。 (一)个体水平的情境调节 1.绩效 高绩效员工通常对成功提出合理建议充满信心，更多将建言行为视为工作职责而非角色外行为，但即使在领导欢迎建言的氛围下，低绩效员工也缺乏建言的信心和安全感，并且高绩效者有更强的印象管理技巧，对于高权力者的行为偏好等情境线索更敏感。Detert和Burris(2007)发现高绩效的员工在领导的开放性管理下更愿意建言。 2.工作满意感 当员工对工作抱有积极态度时，愿意利用自身的影响力去进行变革取向的工作行为，例如建言(Venkataramani & Tangirala，2010)，Tangirala和Ramanujam(2012)研究认为员工工作满意感调节员工感知到的影响力与建言行为的正向关系，当员工工作满意感高时，此关系越强。 3.角色认知 Van Dyne等(2008)的研究表明当个体将建言视为角色内行为时，高质量的LMX更能促进员工建言，但当建言被视为角色外行为时，即使是高质量的LMX也不能促进下属提出利于组织的建议；只有LMX质量较高，并且员工认为建言属于自己工作的权责范畴内时，下属才会积极建言，即建言角色认知提高了LMX对建言行为的影响。另外，研究还发现，无论是指向领导的建言还是指向组织的建言，建言角色认知都能提高LMX对建言行为的促进作用。 4.权力距离倾向 权力距离是指组织内的个体对权力分配不公的期待和接受度(Hofstede，2001)。权力距离影响个体对权威的感知，低权力距离者认为有权利向组织提出看法和建议，高权力距离者认为应该服从权威。Botero和Van Dyne(2009)发现当领导和下属间拥有高质量LMX时，低权力距离的下属乐意建言，而高权力距离下属建言较少，权力距离负向调节LMX和建言行为的正向关系。这是因为高质量LMX让员工感知到可以根据自身的角色认知选择建言还是不建言。段锦云和黄彩云(2014)认为相对高权力距离的个体，低权力距离的下属更适应开放民主的领导方式，因而变革型领导对下属认知的积极作用对于高权力距离倾向的下属的效果要低于低权力距离倾向下属。即对低权力距离倾向的下属，变革型领导与内部动机之间的积极关系更加明显，变革型领导与权力距离倾向的这种交互作用通过内部动机的中介作用影响员工建言行为。梁建(2014)研究也表明权力距离调节了道德领导与员工建言之间通过心理安全感的间接关系。具体而言，这一间接关系对于高权力距离的员工而言相对较强，而对于低权力距离的员工而言相对较弱。 5.领导地位认知 上司地位知觉是指下属对于上司在组织中是否有实质性的权力、影响力以及是否受组织支持的认知(Tangirala & Ramanujam，2008)。员工认为在公司中有较高地位的领导拥有较多组织支持，有能力调配资源(如金钱、信息和组织高层的承诺)以保证团队有效运营。员工和组织地位高的领导互动频率与关系质量影响个体的影响力感知(Venkataramani et al.，2010)，当地位感知较高的领导与员工进行一对一的磋商或就组织问题进行决策时，员工会感知到自身在组织的重要性大大提高，向领导提供的建议是有利于组织发展的(Detert &
，2010)。李锐等(2009)研究表明下属的上司地位知觉对不当督导与组织支持感之间的关系具有调节作用。下属知觉的上司地位越高，不当督导对组织支持感的负向影响就越大，进而对下属的建言行为产生更大的负面效应。Tangirala和Ramanujam(2012)研究认为员工感知到的领导地位调节领导磋商行为和员工影响力感知的正向关系，当员工认为领导在组织中的地位高时，领导磋商行为更能促进员工的影响力感知。 除了正式领导权力外，领导在组织中非正式团队位置也很重要，能帮助领导获得和调动组织资源并利用集体的支持以实施建议(Venkataramani et al.，2016)。由于地位差异，员工往往不愿意进行挑战组织现状的建言行为。假如领导嵌入非正式友谊网络时，就会有机会了解团队成员的想法和动机，并从员工的立场出发使其信服，令团队成员接受并参与到提升组织效能的集体行动中；从员工的角度的来讲，领导的友谊网络使员工感知到与领导的地位差异没那么重要(Venkataramani et al.，2016)，并且自己的建议是有影响力的，这些积极的感知会促进员工建言。当领导在团队里负面关系较多时，会传达给员工这样的信息：领导对会挑战现状的新建议接受程度低，对下属的建言行为有防御心理。这些线索显著降低员工的领导开放性感知，令员工认为领导利用权职报复惩罚员工，导致员工不愿进行建言行为(Detert & Burris，2007；Venkataramani et al.，2016)。Venkataramani等(2016)的研究证明领导在团队友谊网络的中心性正向调节员工工作流中心性与建言行为的正相关，领导友谊网络的中心性越高，此正向关系越强；领导在团队回避网络的中心性负向调节员工工作流中心性与建言行为的正相关，领导的回避网络中心性越高，此关系越弱。 (二)团队水平的情境调节 1.分化的个人导向变革型领导 分化的个人导向变革型领导(differentiated individual-focused transformational leadership)指的是变革型领导区别对待下属的程度(Wu et al.，2010)，高水平分化的个人导向变革型领导对待下属的方式不同，团队内会形成不同的子团体，员工预期建言时会遭到其他子团体同事的异议，而这种预期会增加建言的潜在风险，例如破坏同事间的和谐关系和失去组织地位。下属若想与领导提出的集体价值保持一致，那么建言并不是可以自我验证(self-verification)的最佳途径，因为此时的建言并不是有益于集体的，那么员工不会进行建言行为；低水平分化的个人导向变革型领导区别对待下属的程度低，团队内形成子团体的可能性低，因而建言是自我验证的有效方式：员工通过建言行为响应领导提出鼓励追求目标以提升组织效能的号召。Wang等(2012)的研究表明当同一领导的下属感知到的个体水平变革型领导一致时，与领导价值有更多一致性会促进员工进行更多的合作型建言行为。 2.团队程序公平氛围 情境因素为员工评估建言风险和收益提供重要线索，Tangirala和Ramanujam(2008)发现程序公平氛围调节工作态度和沉默行为的关系。在程序公平氛围良好的情境中，每个员工都被公平对待，即使员工建言导致了某些后果，团队成员也不会认为是遭到报复或毫无道理的；而在程序公平氛围较弱的环境里，员工感知到的高风险阻碍员工建议的表达。Hsiung(2012)发现团队程序公平氛围调节员工积极情绪和LMX与建言行为的关系，当团队程序氛围较高时，员工积极情绪和LMX与建言行为的正向关系更强。 综合以上分析，本文提出一个涵盖领导因素影响员工建言行为自变量、作用机制和情境条件的整合模型，见图1。
图1 领导因素影响员工建言行为整合模型 四、总结与展望 通过对领导因素影响建言行为的自变量、作用机制以及情境条件的回顾，我们了解到领导如何及怎么样给员工建言行为带来影响。然而现有研究还存在诸多不足，未来研究可以在以下方面加以扩展： 1.领导层级对员工建言行为影响 已有研究多聚焦于单一的领导—下属配对关系，忽略了组织中各层次领导的整合效应，关注领导层级对建言行为影响的研究较少，相应的作用机制还揭示不足。涓滴模式(Trickle-down)为弥补这一欠缺提供了新思路(Wayne et al.，2008)，该理论认为领导效能沿着组织垂直权力层级逐渐涓滴，从而最终影响基层员工的行为，Morrison和Milliken(2000)提出高层领导通过涓滴作用在组织奠定了建言的基调。未来的研究可对高层领导影响下级主管从而影响员工建言行为的内在发生机制和边界条件进行探讨，比如高层领导的管理开放性是否通过中层管理者的开放性管理进而促进下属建言行为，如果该结论得到验证，高层领导和中层管理者对下属建言行为的影响效应是否相同，谁的影响力更强？对此类问题的探讨可以明晰这一效应是如何和何时发生的。 2.领导情绪的影响 以往有研究证实决策者情绪与建议采纳的关系，如Gino等(2008)的研究发现积极的情绪使决策者更愿意接受他人的建议，消极情绪使得决策者对建议者的信任度降低，从而忽略建议者的建议。因而领导情绪对员工是否进行建言行为起着关键作用，虽然Liu等(2015)进行了相关研究，但关于领导负性情绪和基本隋绪等对建言行为的影响研究还没有展开，领导的紧张和生气等消极情绪，是否会通过情绪感染的机制引发下属的消极情绪从而影响建言行为？仅有的研究还不能充分的证实领导情绪与建言行为的关系，领导情绪如何影响员工建言还需进一步的考察；未来的研究可以从情绪理论出发，进一步进行中介机制和边界机制的探讨。 3.关注领导表情的影响 权力导向举止提升了领导在员工中的威望和信服力，但也揭示了领导因素影响建言行为研究的一个困境：用来提升领导形象的权力导向举止可能会阻碍员工建言。进一步来说，究竟什么的领导行为能促进员工建言？根据内隐领导理论(Brown & Lord，2001)，员工会形成对领导特征和行为的图式和脚本，并基于此消除不确定感，来自领导行为的刺激强度决定个体感知脚本是否激活(Lam et al.，2015)。即假如员工感知到的领导行为与内隐脚本并不符合，即使领导表现出开放性行为，员工也不会有相应的建言行为结果。权力导向举止与开放性行为内隐图式相矛盾，那么此时两种行为如何共同影响员工建言以及其中的影响机制究竟是什么。例如，大量研究表明变革型领导会促进下属建言行为，但变革型领导无意识表现出的权利导向行为对员工建言有什么影响？未来研究可以关注领导表情等非语言行为对建言的影响及其机制。 4.作用机制的进一步深化 首先，关于认知变量的中介变量作用机制的研究已经较丰富，而关注员工情绪的中介机制的研究比较缺乏。情绪会影响建言行为认知加工和行为决策的过程，研究也表明员工情绪是前因变量影响建言行为的重要解释机制。未来研究还需要进一步拓展建言员工情绪的中介机制。其次，现有研究对领导因素影响员工建言的动态过程没有进行有效结合和统一，作用机制揭示不足。通过对中介变量的文献梳理可以发现，有研究认为领导通过认同和信任影响建言行为，有研究认为领导通过员工的地位和影响力感知影响员工建言，还有研究从员工情绪和动机方面来解释领导因素与建言行为的中间过程，领导因素究竟是通过什么机制影响员工建言行为的？是否能将其结合起来共同解释建言行为的发生或是寻找更好的解释机制？未来的研究中还需进一步考察以深化领导因素影响建言行为的作用机制。
标签：变革型领导论文;
