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当一个行业正处在变革当中，而且前途不明朗，或者技术快速演进的时候，说服他人认可你的远景就更为艰难。但这也正是平台领导脱颖而出的最佳时机，因为这时市场迫切需要一个平台领导来引入秩序。
去年10月份陆续公布的季度报告显示，微软(营收160亿美元，利润54亿美元)、英特尔(营收111亿美元，利润30亿美元)、谷歌(营收73亿美元，利润22亿美元)、苹果(营收203亿美元，利润43亿美元)等“平台领导型公司”都实现了强劲的业绩增长。在美国经济和世界经济均未有明显起色的背景下，取得这样优异的成绩殊为不易。这在某种程度上也证明了加威尔和库苏玛诺《平台领导》一书中作出的“平台领导型公司较单一产品型公司拥有更强大的创新和增长潜力”的论断。
加威尔和库苏玛诺自1996年开始对平台战略进行持续关注和研究，2002年出版的《平台领导》一书是一个阶段性成果，他们在书中对英特尔、微软和思科等公司的实践进行深入的案例研究和透彻分析，在此基础上总结出平台战略的四个杠杆：1.确定公司的业务范围：由公司内部制造产品补足品，还是由市场生产补足品更为有利？2.制定产品技术战略：产品模块化到什么程度较合适？产品的接口程序是应该公开还是保密？平台领导有哪些信息应该向其他公司透露？3.与外部补足品开发商形成友好关系：公司应该如何权衡与外部参与者的竞争与合作关系？4.优化内部组织结构：什么样的措施和组织结构允许公司更有效地处理公司内部和外部利益冲突？
时至今日，随着技术、行业结构和消费者需求的变化，《平台领导》一书中所列举的平台领导型企业各自的行业生态系统都发生了很大的变化，有的已经面临持续发展的局限。同时，谷歌、苹果、亚马逊、Facebook等一批新的平台领导型企业迅猛崛起，各领行业风骚。
如何看待平台和行业生态系统的此消彼长？新的平台领导型企业是如何确立其市场支配地位的？平台战略理论对中国企业有着怎样的启示？《平台领导》的作者迈克尔·库苏玛诺教授分享了他对这些问题的见解。
宏观视野中的平台战略
一段时间以来，库苏玛诺把研究视野扩展到整个商业环境和企业竞争战略课题上。在数字技术的影响之下，他们已经进入到一个创新和廉价货品化并行的时代。当然这一趋势早已有之，只不过现在大大加速了。他们看硬件(从大型机到小型机到个人电脑、手机及其他设备)、软件(个人电脑软件的价格大大下降，企业级软件的价格也开始步其后尘)、制造(中国价格成为了世界价格)、服务(印度价格成为了世界价格)，都可以看到这一趋势的影子。在这样的背景下，管理者面临的挑战是：我们如何在适应技术和市场的快速变化的同时还能够赚到足够多的钱？
针对这个问题，基于过去30年来对众多领先的跨国企业的研究，他总结出在不确定的世界中的管理战略及创新的六条持久原则，并在《保持权力》一书中做了集中阐述。
这六条原则是：关注平台，而非仅仅关注产品；关注服务，而非仅仅关注产品或平台；关注能力，而非仅仅关注战略；关注“拉动”，而非仅仅关注“推动”；关注范围，而非仅仅关注规模；关注灵活性，而非仅仅关注效率。其中前两条原则提供了关于战略和商业模型的一种新的、更具广阔视野的思路。后四条则从不同侧面阐释了企业如何让自己变得更敏捷的重要性以及路径。
实际上，这六条原则与《平台领导》一书的理念是一脉相承的，都是提醒管理者从整个行业生态系统的高度来思考企业竞争和战略问题。今天，至少对于那些受数字技术以及网络效应影响的行业来说，平台的影响力无处不在。管理者在思考企业战略和能力问题时应当超越传统思维，转入一种平台竞争的思维。当然，这包括两种情况，即企业作为平台领导者，或者作为平台的补足品提供者。
平台战略与单纯的产品战略的不同之处在于，它需要通过一个外部生态系统来催生补足性产品或服务的创新，并且在补足品和平台之间建立一种正反馈，来共同维系生态系统的繁荣。基于平台的竞争需要一套独特的战略思路和商业模型，同时需要运用好其他五条原则，即充分关注服务、能力、“拉动”的机制、范围经济和灵活性。
平台领导者的宏愿是促进整个产业的控制、整合或者创新，但它清楚地认识到，在工具和知识广为传播的今天，凭借一己之力很难做到这一点，所以，它需要同其他创新性的公司紧密合作，创造出最初的应用，然后再不断提供更多的互补性产品。平台领导者和互补性的创新者有着很强的合作动力，因为他们的协同工作会把整个蛋糕做大。
但从平台领导者的角度来看，互补者是一把双刃剑。当平台领导者依赖于外部开发的互补性产品，却又无法及时得到这种产品，或是产品的质量和数量都难以满足公司要求的时候，它的业务会受到很大的打击；而另一方面，互补性产品往往会带来新的客户，促使他们购买平台领导者的核心产品。
以平台为中心的产业中，平台的价值随着互补者的增多而增加。使用互补性产品的用户越多，互补者就越有动力开发更多的产品，这又会促使更多的人使用平台公司的核心产品和服务，创新就这样进入了良性循环。所以，促进和扩散互补性产品的不断创新，是平台领导者的利益所系。
如何成为平台领导
库苏玛诺专门定义了一个词来指称有志于成为平台领导的企业，即platformleader wannnabes(以下简称PLWs)。很多这类企业看起来很有希望成功，但最终却归于失败，原因在于他们制定的平台战略过于狭隘了。
为了成为平台领导型企业，PLWs必须同时考虑技术和商业两个层面上的战略。技术战略，需要从《平台领导》一书阐述的第二个杠杆出发来考虑，即作出关于系统架构、接口技术和知识产权方面的决策，以便于第三方企业来提供补足品。商业战略则与《平台领导》一书阐述的第一、三、四个杠杆对应，主要是考虑清楚是不是自己来生产关键的补足品，或者为第三方企业提供激励，让他们来开发和创新补足品，从而形成市场动能，打败竞争平台的挑战。
具体来说，他们构想了两个策略供企业参考：第一个策略是“黑虎掏心”(coring)，即如何从无到有地创立一个新平台；第二个策略是“步步为营”(tipping)，即如何通过培育市场动能来赢得平台战争。
首先，我们要清楚，并非所有产品都有成为平台的潜力。有平台潜力的产品需要具备两个前提条件：第一，它必须在整个应用体系中承担至少一项必不可少的功能，或者为行业中的许多参与者解决至少一个至关重要的难题。判定这一点，可以看整个体系离开了某项产品或技术之后还能否正常运转。例如，Windows操作系统和英特尔的中央处理器都是PC必不可少的平台构件。第二，它必须能够让别人很容易地对接或者在上面开发，以不断扩大应用体系，并允许新的、意料之外的终端应用的产生。判定这一点，可以观察是否有外部公司成功开发出了补足品或互操作产品，或者正在开发这类产品。
“黑虎掏心”策略，就是PLWs如何来识别或设计某项技术、产品或服务，使之成为整个技术体系以及市场的根本要素。这里需要提醒的是，找到一种平台技术还是相对容易的，更严峻的挑战在于如何鼓励合作伙伴和顾客采用这种技术。
另外，平台意味着开发各种应用的可能性，这对平台的成功至关重要。问题是，由谁来开发新的应用？库苏玛诺认为，PLWs应专注于产品架构和接口的设计，同时提供充分的经济激励，来让生态系统内的其他成员投资于补足品的创新，而且这项工作需要持之以恒地进行。
还有一点，PLWs需要保护自己从创新中盈利的能力，也就是说，你一方面要保护自己的利润来源，另一方面还要使得补足品生产企业赚到足够的钱并且保护他们的专有知识。这对PLWs的平衡能力是一个巨大的挑战，这也可能是对平台领导型企业的最大挑战。
关于这方面的案例有很多。谷歌公司是众所周知的，而且也是很清晰的一个例子，它成功地确立了自己互联网搜索平台的领导地位，并且为自己和补足品企业发展出令双方互利共赢、相得益彰的商业模式。从技术的观点看，高通公司的无线技术是一个成功的平台，但是从商业角度看，整个生态系统则不够稳定。
而所谓的“步步为营”，是指企业如何通过销售、营销、产品开发、缔结联盟等战略举措和行动，重塑市场格局，从而赢得平台战争。
首先，很多情况下，平台战争就是技术标准之争，例如VHS和Beta制式之争，Windows和Macintosh之争，CDMA和GSM之争，东芝的HD-DVD和索尼的蓝光之争。此时企业需要努力争夺存量用户，广泛授权，做足工作为合作伙伴投身补足品创新提供便利。它们还需要在品牌、制造、渠道、服务能力等环节上做投入，展示自己对平台的大力支持。
定价是一种有力的战略武器，但是平台战争里的价格策略较产品战争中的价格策略要复杂得多。平台可以理解为“双面市场”，平台领导者和PLWs为了吸引其中的一面(例如付费用户)，而可能需要补贴其中的另一面(应用软件开发者)，但是补贴的力度没有一定标准。另外，对某一热门产品做利润最大化的定价可能会使补足品生态系统趋于恶化。例如，高通是2G无线通信技术的领导厂商，但是它收取的高额授权费迫使诺基亚这样的补足品企业和有关政府部门寻求替代技术。而低价或零价格的策略很多情况下可能使得补足品企业丧失激励，尽管有一些软件企业确实通过出售服务和广告的模式生存了下来。
另一种有力的武器是跨界，企业可以从邻近的市场领域借鉴一些技术功能，把它们融合到平台当中去。在计算、通信和数字产品融合的背景下，这一点显得尤其重要；相反，如果你的平台是基于狭隘的技术标准，就有可能在技术变革的潮流中变得岌岌可危，例如，Palm公司的PDA产品曾领一时风骚，但随着智能手机时代的到来，Palm已经成为明日黄花。
对于“黑虎掏心”策略而言，大企业和中小企业都有可能成功。因为技术和架构上的领导力并不直接依赖于企业规模。高通在推出无线技术时还是一家很小的企业。JVC、微软、英特尔成为平台领导时企业规模也不大。Linux起初是欧洲一个大学毕业生编写出来的。但是对于“步步为营”策略而言，小企业如果单凭一己之力来重塑市场格局恐怕就会遇到更大的困难，它们需要通过与合作伙伴、供应商以及用户结盟来取长补短。
总的来说，PLWs的成功需要有一个富有吸引力的远景，也需要具备将商业模型迅速推广的能力。当一个行业正处在变革当中，而且前途不明朗，或者技术快速演进的时候，说服他人认可你的远景就更为艰难。但这也正是平台领导脱颖而出的最佳时机，因为这时市场迫切需要一个平台领导来引入秩序。
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