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摘要：现如今，建筑工程的规模不断扩大，现阶段大力推行工程总承包，无疑是建筑行业一次深刻的变革，是企业转型升级发展的方向，应综合施策、持续用力，使工程总承包模式逐步占据主导地位，服务我国建筑业实现可持续的高质量发展。
关键词：工程总承包管理；现状问题；建议
引言
目前，在国内一些大工程和高、大新项目的投标竞争中，最后都是具有总承包资质的国内一些大建筑集团公司的实力较量。谁的总承包能力强，实力雄厚，对工程项目的管理经验丰富，谁就能在市场竞争中夺魁。实行工程总承包，是中国大型骨干施工企业的改革发展目标。
1我国推进实施工程总承包过程中存在的问题
1.1推行工程总承包动力不足
国外工程总承包模式走的是市场推动的自然成长路径，发、承包双方均有主动性。虽然住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号）中有关于加快工程总承包的规定，但是由于政府行政发文推动的被动性路径，发包方缺乏主动性，市场需求“动力不足”。首先是业主基于权利和利益考虑，没有主动采用工程总承包的积极性，指定分包、随意肢解现象较为普遍，对项目管理介入或控制太多。其次是业主在项目造价的定价过程中，对承包商报价的不信任，对承包商的总管能力不信任，导致施工企业在业主心中的信用处于较低地位，多数中标项目业主干预较多，致使工程总承包项目走了样。第三是施工企业从施工总承包转型升级EPC总承包，管控能力还有待提高。
1.2EPC运行机制缺失
一是业主需求不清晰，时间无保证。在规划设计阶段，业主急于招标，前期工作时间太短，所提供的招标资料比较简单且质量较低，设计意图不明显，功能需求过于笼统和不明确，给承包方的投标（概算、采购、施工组织设计、报价）和项目实施等后续阶段，带来较多变更及需要协调事宜，影响到工期和结算等问题。二是合同管控内容不明确，约定随意无标准。在合同签订及定价阶段，目前没有符合工程总承包本质意义的合同范本，各地政府主管部门通常是参考施工总承包合同形式，结合本地实际情况制定合同，合同条款的约定更像施工总承包合同。在合同定价方面，采用总价合同的存在增、减造价的反复协调现象，有的业主对自己有利的就严格执行总价，对自己不利的就要调减合同总价，致使工程结算不顺利。在实施过程中，业主不受合同约束随意提高设计标准，增加工程项目总量，但不允许调增合同总价。业主权利强势，使得承包方履约难度加大，利润空间被压缩甚至亏损。三是甲乙双方位置不对等，相关法规不健全。在合同履约阶段和结束阶段，发、承包双方会产生很多争议、扯皮现象，往往以业主的强势、承包方的退让最终了结。双方依法处理争议意识较为淡薄，现行的法律尚不具备处置工程总承包争议的机制，在实施的过程中还会遇到地方法律法规的制约。
1.3设计与施工的深度融合不足
施工企业承接的联合体中标的项目，多数为甲方指定设计单位，设计费用只是走企业的账务。EPC管理团队和施工管理团队介入时间不同步。设计院介入项目较早，在前期施工单位无人与设计院对接，而设计单位中对项目实施和现场施工难易程度考虑不全面，未进行提前预判与辨识，达不到设计与施工深度融合的目的，导致建设过程中此类变更较多，且建设单位对各类涉及费用增加的变更意见较大，难以沟通。在施工牵头的工程总承包模式中，设计单位应纳入总承包管理中，由于施工单位目前针对设计协调管控能力和意识不足，设计院服务施工意识能力不足，以及施工单位与设计院无相关合同或协议，造成设计与施工的协调经常是两张皮，没有真正地做到设计与施工的深度融合，EPC项目的优势难以发挥，使建设单位对总承包单位与设计院的协调、配合极不满意。在项目的招投标、图纸用章、施工图审查、施工许可、工程结算、项目超概、竣工验收、城建档案移交等方面，缺少相关的法律、法规或制度的支撑文件。
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2积极稳健推进工程总承包模式的建议
2.1加强市场培育
从总体推动角度来看，需进一步培育工程总承包细分市场，变政府推动为市场推动，着力解决市场需求的动力问题。让投资方有主动性和积极性，政府方、发包方、承包方三方形成合力，共同推进工程总承包的健康发展，鼓励更多的多元投资主体采用工程总承包模式。除规定政府投资、装配式建筑应采用工程总承包模式外，还应鼓励国有投资项目积极采用工程总承包模式。
2.2提升管理理念
EPC项目管理权重分别是设计管理占50%，采购管理占30%，施工管理占20%。通过开展推进EPC工程管理项目思路，提升项目总承包管理水平。要以工期为主线，以成本为核心，以考核为手段，以多专业协调为抓手，推行“全过程、全方位、全专业”的“三全”管理，聚焦设计管理能力、计划管控能力、采购集约能力、专业化管理能力以及资源整合能力的“五大能力”提升。树立安全是红线、成本是目标、设计是源头、质量是底线、工期是保障的管理理念。以“施工”为主导的EPC总承包管理模式，要以客户为中心，提供全寿命周期服务，聚焦项目集成管理，实现设计与施工的深度融合。立足高品质和低成本，提升设计管理水平，推进管理差异化。在管理过程中，要以计划为主线，实现工程总承包时间集成；以设计为龙头，实现工程总承包功能集成；以采购为媒介，实现工程总承包要素集成。
2.3完善管理体系
建立和完善EPC的组织机构、人员结构、管理体系，制定和完善工程总承包的规章制度、业务流程，加强工程总承包的全过程管理。针对设计和采购能力较弱的短板，根据企业特点和工程总承包发展情况成立总承包组织结构，要建立设计、造价、合同、安全、质量、风险、信息等重要控制目标的管理程序和运行机制，提高工程总承包的管控能力和管理水平。
2.4加强人才培养
建立培育、培训工程总承包复合型人才机制，提升设计、采购和项目全面管理人才的能力。配置专业素质强且能独当一面的设计、造价、采购、技术和施工总监；设置项目统筹经理，具备统揽从设计、投标、采购到施工运维的业务能力，对合同定价和工程造价有坚实的管控能力，促进设计和施工的深度融合。
2.5完善供应链管理
建立各类资源库，统筹安排建设工程各类要素和资源，实现设计、采购、施工等流程和工序的深度融合、合理交叉、同步运行，相对于传统分阶段招标、等图施工、等料进场模式，能够节省工期。
2.6加强风险防范
全面梳理现行的法律法规，掌握和熟悉各地关于工程总承包的相关政策文件。研究当地的同类项目工程总承包成功与失败案例，提前做好应对和风险管理方案。规范合理工期，夯实质量、安全之基。要警惕融资风险，防止地方政府为EPC而做隐形负债EPC，即FEPC，最后形成地方政府的债务风险。加强对工程总承包商的独立保函担保风险的识别和防范，严格界定工程范围及风险责任，清楚合同价款条款，组织商务和专业人员查找合同文件缺陷和漏洞，查找合同架构与优先顺序，是否矛盾、是否合理。加强对招标文件分析、投标文件编制等风险管理。
结语
近20多年以来，我国已经有了发展工程总承包的良好势头，进入21世纪以后，发展力度加大，速度加快，企业的核心竞争力不断增强，经济效益不断提高。可以预料，只要把工程总承包这项系统工程运作成功，我国一定能够快速发展成为工程总承包强国。
参考文献：
[1]中华人民共和国建设部.关于培育发展工程总承包和项目管理企业的指导意见（建市[2018]30号）[EB/DL].www.mo-hurd.gov.cn，2018-02-17.
[2]中华人民共和国建设部.建设工程项目管理试行办法（建市[2018]200号）.2017-11-16
论文作者:孙长亮
论文发表刊物:《建筑细部》2019年第4期
论文发表时间:2019/9/19
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