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每个人都渴望能与老板（上司）建立坦率直言的关系，在几乎所有的工作满意度调查中，“与老板保持良好的关系”始终排在首位，比薪水、工作任务等都显得重要。
然而，老板与下属之间的关系看似普通，有时却让人不可理解——即使人们都知道团队合作、授权、共同决策的好处，但是仍然有很多下属只向老板汇报他认为老板想听到的东西，而老板们却相信，下属已完全、忠实地将真相告诉给他们。那么，为什么在企业中建立坦率直言的上下级关系会如此困难呢？
障碍：绩效评估与薪酬挂钩
虽然一些企业内部不乏坦率的主题会谈、同事友情以及相互支持，但是只要在这些关系中牵扯进了薪水、工作任务和职业发展等与绩效评估相关的因素时，坦率直言的关系就很难建立。也就是说，那些认为说了老板不想听到的话就会对自己的绩效评估产生负面影响的下属，绝不会对老板坦率直言。
那些认为将老板不想听到的真相说出来就会对自己的绩效评估产生负面影响的下属，绝不会对老板坦率直言
很多企业在一次会议上同时进行薪酬和绩效考核，有的企业甚至将薪酬与绩效考核的结合运用于各个领域和行业，这些都是不合理的。在很多情况下，员工（下属）往往认为老板并不了解自己的优点和贡献所在，除非是最亲近的朋友来执行考核，员工才会感到自己的工作得到了恰当的评价。当薪酬和绩效考核结合在一起，很多员工犹如面临一场噩梦——他们越是极力证明自己可以获得更高报酬，老板却越能挑出无数需改进之处来要求他们提高绩效。此时下属如果赞同老板对自己的评价，显然是于己不利，但是对老板提出质疑甚至反驳，那会使情况变得更糟，老板会在“有待改进”的单子上多加一条自己的不足。
如何建立坦率直言的关系
在任何坦率直言的关系中，双方（尤其是老板）都要相信对方的确看重并渴望与你的沟通，都能感觉自己可以探讨与对方的工作效率和福利相关的任何事情。
大多数上下级之间坦率直言的关系是在他们还是同级时建立起来的，而不是其中一方已经提升为领导的时候，这种关系通常依靠相互尊重和业已形成的忠诚。比如，家得宝的联合创始人伯纳德·马库斯和亚瑟·布兰克，在共同创业之初他们就建立了坦率直言的关系，虽然后来马库斯是家得宝的CEO，布兰克是总经理——马库斯是布兰克的上司，但他们之间仍然能够善意谏言、互相指导。
那么，如果上下级之间没有经历过“同级时代”，他们如何才能建立起坦率直言的良好关系呢？
双向责任
在我接触的很多企业中都出现了这种情况：即使公司规定员工要坦白汇报每件事，但公司政治却需要他们胡扯。因为人们常常混淆组织结构等级和等级关系。清晰的组织结构等级可以起到积极作用，通过指挥链，我们清楚地知道谁该负责什么、组织结构是如何部署的等等。而那种任何事都由老板说了算的等级关系却起不到任何积极作用。
然而，很多在组织结构等级中身处高位的人却都热衷于等级关系，认为下属只有赞同和支持自己的观点才是对自己的忠诚。虽然合理的组织结构等级设计能给企业带来好处，但当等级成为上下级关系的核心词时，就不可避免地会造成政治斗争、不诚实和腐败。我认为等级关系中的腐败应该归咎于单边责任——老板只要求下属对自己的工作负责，并且随意对下属实施奖惩。
因此，要想消除等级关系中的腐败问题，最好的选择就是建立上下级之间的双向责任关系——下属肩负创造更好绩效的责任，而上司则负责为下属的成功提供指导和创造条件。此时上司作为领导者的首要职责就是为组织挑选有能力的员工，并为他们的成功提供条件和帮助。
在双向责任模式中，如果下属把任务搞砸了，那老板也是失败的。而且，如果老板的经验和能力明显不能给下属提供指导，那么这种上下级关系应该中断——要么给员工安排新老板，要么放员工自由去寻找一份能取得成功的工作。请不要给没有帮助下属成功完成任务的老板颁发荣誉勋章，为他们的失败推卸责任，因为这种老板同样没有完成好自己的任务。
在这种模式中，每个人与他人交往都会感到安全、舒适，不管双方是否地位悬殊，都能畅快地表达自己的想法，而不用担心惩罚或拒绝。每个人都相信自己的个人品质（行业经验、智力超群、情感成熟等等）能得到别人的尊重，同时也认为自己的这些品质与他正好具有互补性，这样的关系将更加平等。
将薪酬与绩效分开
薪酬与绩效考核相结合不利于建立坦率直言的上下级关系，因此人们要建立一种新的观念——薪酬由市场决定，而绩效取决于老板和员工之间的相互作用。那么，如何实现薪酬和绩效的这种分离呢？
首先，老板要决定他们愿意提供给下属的奖金形式和其他奖励方式，有时还包含老板的自我评估。老板要分析他们与员工之间关系的融洽程度、对员工才能和技巧的信任程度、自己为提高员工工作效率提供帮助的能力有多大。其次，老板还要估计员工的期望，了解员工如何看待自己目前的薪酬包（由基本工资、奖金、福利计划以及长期激励等四个部分组成）。最后，老板还要充分研究市场情况，知道市场上同类职位的薪酬水平，重新找一个替代者的可能性和成本有多大。
老板一旦确定了该职位的薪酬包，就应该客观地传达给员工。对于老板给的薪酬包，员工可选择接受，如果不满意，也可以与老板再协商。如果员工要与老板再协商，那么最好只谈报酬，双方都要避免谈论工作质量或不足之处。因为此时老板再去抨击员工的自我认知，或能力不足，都没有任何积极作用，这种谈论应该在其他时候进行。如果老板真的不满意员工的工作表现，他尽可以再找一个自己喜欢的员工。
请不要给没有帮助下属成功完成任务的老板颁发荣誉勋章，因为这种老板同样没有完成好自己的任务
在坦率直言关系中，老板可以在其他任何时候谈论员工的绩效、技能改进和工作质量。然而当薪酬成为谈话主题时，关于员工绩效和工作质量之类的讨论要暂时避免。即使老板觉得某个员工没有完成工作任务，他也不应该将“需要提高”作为限定员工薪酬的谈判工具，这样做的后果只是滋生怨恨。
员工和老板的双向责任模式表明任何单向绩效考核都是无用的。如果确实要考核，就应该将员工和老板作为一个整体来考核他们完成任务的情况。老板和员工都应该习惯“我”和“我们”的思维模式，而不是以“你怎么样”或“你没怎么样”为出发点。员工取得的成果与老板的支持分不开，应该由老板和员工的组合来为他们所做的工作承担责任。
绩效展望
坦率还需要自我批评和自律诚信。面对没有实现的目标，老板不能一味地责备，也不要做事后诸葛亮，把对员工单向的考核局限在去年的数字，而应该关注下一年的利润结果。更重要的是，如果老板与员工会议的话题集中在我们如何共同努力实现目标，而不是喋喋不休地争论员工做了什么或有哪些失败，这样的交流就会坦诚得多。因此，我们建议企业进行绩效展望，讨论接下来我们需要做什么。这比传统的绩效考核，比以“你”为中心的上下级关系更有效。
绩效展望使得对于工作效率的讨论更加率直。老板和员工之间不需要隐瞒什么，或者辩解所谓的错误，更不需要指责谁。他们可以就他们认为需要“共同实现”的任务交换意见，坦率地讨论工作所需的资源、要采取的行动、双方的参与方式和个人的承诺等。通过绩效展望，在问题发生之前，老板和员工就可以迅速反应，并提出他们需要对方做出什么努力、哪些努力没有到位，或者还需要公司其他人提供什么资源、技能和指导等等。
在坦率直言的关系中，老板和员工无论做什么决定，都可形成定期的，甚至日常的例行讨论。这种讨论经常包括“你觉得现在的状况怎么样？”，“你觉得我的工作进行得怎么样？”，“还需要我提供什么帮助吗？”等等。频繁的交流有助于老板和员工努力实现双方共同的目标。因为老板亲自参与进来了，他的监管就变得非常自然，就像从办公室回家途中打的电话：“亲爱的，在我回来的路上还有什么要买的东西吗？”
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