中层的真面貌，本文主要内容关键词为：中层论文,面貌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
上有老板，下有下属——“中层”是个重要且微妙的群体。
太多的目光都聚焦于底层杜拉拉的奋斗和杰克·韦尔奇的传奇。中层管理者的生存状态和发展潜力，素来没有得到应有的重视。麻省理工学院的人力资源管理教授保罗·奥斯特曼写了一本名叫《人到中层》的书，他得出了令人惊讶的结论：中层管理者比大家想象中更加富裕、更具有生产能力和自主性，而且他们从日常工作中也获得了极大的乐趣。然而，中层管理者在认真履行职责、与同事团结友爱的同时，他们对企业的不满情绪却日益高涨，忠诚度也随之降低，并且对自己的未来和职业生涯感到了困惑。
我们生活在CEO扬名立万的时代，在他们的光环之下，中层管理者其实对生活与工作的平衡把握更到位，他们能清楚地解释自己是如何在两者中做出选择和划定边界的。下一步怎么走，并不只是华山一条路！中层的真正价值正日渐凸显，他们纵有说不尽的三千烦恼，也自有通向圆满的幸福之路。
谁是中层？
Lucy做信贷经理已经有十多年了，在外人看来，她的工作业绩良好，生活稳定安逸。当因为公司重组而影响到她的职责与团队时，她选择了离开。大家都很吃惊，同时也为她惋惜，因为调整后的职位其实看起来还不错。但她却很快乐地告诉别人，她终于摆脱了做中层时停滞不前的窘境，开始大踏步地向前走了。
现实中并没有“中层管理者”这样一个头衔，我们通常通过Title的表面称呼判断其是否是中层，比如甲经理、乙处长。如果要给他们一个比较可行的定义，那么有两类职员可以归类为中层：第一类，非个别生产者，而是领导一个团队的人；第二类，直接管理第一类的人。这两类人都能得到不错的薪酬，至少具备大学或更高学历，并且具有管理经验。
中层与高层的直接不同在于：高层制定企业发展的决策，而中层只负责解释和执行这些决策悲观一点说，职业性质和工作特点不由自己掌控——这是中层们的共同命运。
倒退10年到15年，中层管理者是个定位明晰、职责清楚的群体，他们的工作内容和技能要求都相当明确。但是现在，他们的世界全变了。不但技术知识和商业知识在工作中缺一不可，有时还不得不去学习一些交际技巧。这些中层们要扮演的角色，比高层人士只多不少。
简单、多样、琐碎、任务类型多但没有明确的执行模式——这是大部分中层管理者的真实处境与苦恼。虽然对战略没有制定权，但毫无疑问组织内的核心任务几乎都是由中层来监督和参与完成的。从设计电路、处理贷款业务、销售产品、监管空间分配到处理法律问题，中层们都在通过平顺完成这些任务来努力保证组织的平稳运营。
压力是不变的主题
文杰每天都有开不完的会议，他在不同会议室间来回奔波，出席一个接一个的会议，有时候一天开的会甚至超过5个，而且有的曾开到深夜！这就是为什么他说总是笔记本电脑、电源线和记事本不离身的原因。
几乎所有刚刚晋升为中层的人，在评价目前的工作时，都会从工作压力明显增加说起。其实他们的工作内容看来都很相似：包括管理团队、会见客户、代表团队对外协商等等。而处理更多更复杂的人际关系也与以往较低级别职位上感受的迥然不同。一位已经履新一段时间的部门经理举了这样一个生动的例子——
“这就像一张网。举例来说，我准备接下来休假几个星期，于是我向每周常联系的人发送了电子邮件，告诉他们在此期间如遇到一些问题时可以求助哪些人。让我惊讶的是，我编制的这份清单竟会如此之长，它包括了测量小组、仪器的物主、平台工作人员、维护人员、市场营销人员、高级管理人员等。看着这份长得不可思议的清单，我得出结论：我之所以在结束一天的工作后常感到疲惫不堪，是因为我每天得和这么多人打交道，而处理这样的人际关系又是相当有难度的事情。”
除了工作强度本身的压力，接受采访的中层都认为自身就业的不确定性在日益增加，能否长期保住自己的饭碗现在很成问题。组织结构的调整使得管理人员越来较少，裁员的真实可能性以及裁员过程和裁员标准的混乱无序给中层的职业生涯带来了相当大的疑问。
但是中层们的心理承受能力好像出乎人们的意料。当他们遭遇公司重组、部门裁撤等痛苦之事，周遭的人和环境都改头换面，但是仍然不太影响他们对公司新架构的尊重，他们进而也认可裁员的合理性。面对变化，中层们比职场新人多了一份成熟和沉着，不再有太多不切实际的幻想，务实是他们的保护伞。
晋升是唯一的目标吗？
史蒂夫是达高公司一名中层管理者，他觉得自己一直处在上升的发展轨迹中，但对未来的晋升机会却没多大信心： “我经常思考这样一个问题：我下一步该怎么做，或者我到底想得到什么……过去我认为，随着公司的壮大……我会有许多的发展机会。如今，在这更加动荡的环境中，我才发现机会并非轻易可得。我甘愿当一名中层管理者吗？……当然愿意，只要我喜欢这份工作。不过，一旦我意识到自己在工作中没有收获，自己的技能并不符合公司的需求，并且即使我努力也很难符合其需求时，我可能会选择跳槽。”
“对官僚世界而言，最重要的，不是员工素质，而是他的人格要符合组织标准；不是员工的工作积极性，而是处事灵活以避免过失……不是员工的才华、能力或勤奋工作，而是他为谁工作。”
通常大家会认为，每个人都希望走在前列，但事实上，在是否渴望晋升的问题上还存在相当多的可变因素。极度渴望晋升的中层其实只占少数，大部分人是没有“野心”的。
第一个原因是显而易见的周期问题：在一定年龄后，人们的进取心不断消退。很多35岁以上的人会有这样的想法： “我在职场上打拼了多年，希望自己可以成为其他员工的榜样……这也是一种自我价值的实现，我觉得很有满足感。”
抑制管理人员野心滋长的第二个原因是，当他们意识到自己不太可能获得较高的职位时，就会适当地降低自己的期望。事业有成的年轻管理者都会更投入地工作，未有所成的则会更重视家庭、教会和娱乐。
很有趣的是，相关数据证实，在无子女的单身人士中，男性和女性对于职权期望的比例是差不多的，分别为51%和43.9%，有子女的已婚女性对职权期望明显降低，为31.5%，而有子女的已婚男性，职权期望则高达58.7%，甚至超过了无子女男性。
中层的多头管理：别让猴子跳回背上
对于非管理者而言，时间管理只是“在较少的时间内做更多的事情”，而对于管理者来说，他们的贡献来自于判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。所以，中层们掌控时间的方式和那些非管理者大不相同。
西方经典的“猴子管理法”给中层管理者指出了一条明路。主管的工作是将适当的猴子放在适当的部属身上，而部属的责任是喂养猴子。要信任并要求下属独立完成任务，猴子+自由=授权。否则就会变成猴子磁场。
在一种推脱责任的传统下，锁定责任、不让猴子乱跳，既是对下属的成长负责，让他们获得独立能力，也是对自己负责，不断增强管理效率。
喂养猴子的六大规则：
<规则1 喂养它们或射杀它们，千万不要让它们被活活饿死。
<规则2 只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂食给它们，但千万不要过量。
<规则3 喂养猴子的责任必须落在下属身上。
<规则4 如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下做出更改，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。
<规则5 无论何时，应尽可能面对面地喂食给猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。
<规则6 备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。
另外，由于管理工作的成果比较无形，因而难以用简单的评估方法来衡量。传统的晋升规则受到了质疑。职业发展的道路变得不再清晰。虽然组织成员能否获得晋升在很大程度上取决于他的工作业绩，不过，掌握晋升游戏的规则也能助你一臂之力。罗伯特·杰科尔的观点比较极端，但并非是完全错误的。他说：“对官僚世界而言，最重要的，不是员工素质，而是他的人格要符合组织标准；不是员工的工作积极性，而是处事灵活以避免过失……不是员工的才华、能力或勤奋工作，而是他为谁工作。”
你爱公司，公司爱你吗？
“守旧派”马克，已经在波士顿银行工作了20多年，他热爱自己的工作，却感到工作氛围不复往昔，比如银行已经不再为长期雇员举行周年纪念会了，这可不是个好兆头，他心里清楚：“银行更在乎的是今日的业绩，而不是往日的贡献。”虽然工作给了他满足感，但他的忠诚大都献给了他所领导的团队，献给银行的却少之又少。
中层管理者对组织的忠诚度是个问题。由于他们很多人都生活在缺少职业安全感的世界里，与其说他们会对组织忠诚，不如说他们的大部分忠诚都贡献给了所在的工作组。这与他们在公开场合常拿“热爱企业文化”说事儿形成了鲜明反差。几乎所有接受作者采访的中层态度都很明确：他们对企业几乎没有什么忠诚感，并且与高层管理者的关系非常疏远。
造成中层管理者对企业归属感缺失的最直接原因是，管理人员的就业前景岌岌可危，这个简单的事实导致他们在心理上与企业脱离，即使仍身在其中。从表象上来说，大部分中层管理者都能保住他们的工作，但从感知和心态上来说，由于危机四伏，他们开始了自我保护。他们将自己的职业发展更多地寄托于外部的劳动力市场，而不是像以往那样在企业内部寻求发展机会。
但不论怎样，增强职业技能、改善管理方法、改进职业生涯体系是中层管理者尽快走出自己的小小世界、保持并增强职场竞争力的正途。除了打造出自己的蓝海战略，中层们仿佛无路可走。