怎样构建强弱平衡的领导关系，本文主要内容关键词为：强弱论文,领导论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
与主要依靠权力维系的传统领导关系相比，现代领导者似乎更愿意看到支配被领导者行动的力量来自权力以外。许多管理学者认为，领导者与被领导者是一组相互博弈的对手，若想实现成功领导，需要在双方力量之间达成某种平衡。然而，这也许正是许多领导者感觉在现实中难以把握的问题。如果下属表现强势，领导者会倍感地位受到威胁。所以，即使领导者思想并不因循守旧，但实际的管理难题又往往逼迫其回到依靠权力的轨道。
在理性的领导者眼中，下属的强势是资源而非负担。理性的领导者不会因嫉妒下属的才能而抵制或舍弃下属，而会清醒和深刻地认识到领导体系内“强”与“弱”这一重要的力量对比关系，运用高超的领导技巧，努力将其保持在平衡状态，实现领导力的最大化。
隐强示弱——有效调动和激励下属释放潜能。领导者个人能力强固然重要，但一个不可忽视的事实是，那些依靠领导者个人单打独斗的组织，整体上往往脆弱不堪。如果下属表现强势，不仅可以有效分担组织的压力，甚至可能成为组织的核心力量。领导者驾驭这样的下属，没有必要刻意“逞强”以彰显权威，因为下属强势而自信的心理使他并不容易形成敬服他人的态度。除非面临紧要情形，领导者一般要懂得运用“隐强”与“示弱”两种行为技巧。隐强，就是领导者视下属擅长之能相应减少垂直指挥的行动，主动限制自己同类型的能力表现，充分给予下属展示才干的机会和空间；示弱，则是以坦荡的胸怀勇敢地暴露自己的素质缺陷，策动和激发下属挖掘潜能，主动担当起团队骨干的责任，增强其对组织共同事业的使命感。“示弱”，有时较“隐强”更加重要，它对培养和扩大下属对自身价值的认识有独到的作用，所以也经常被刻意运用。领导心理学理论甚至还提出了“互为领导”的原则，认为领导关系不只是命令与服从，只要某人的行为能对他人产生影响力，即称之为领导。这种强调领导者统御艺术的理论其实也与“隐强示弱”有内在的关联。
引强补弱——以开阔胸怀给予下属施才空间。罹患“嫉贤妒能症”的领导者不可能为组织带来长久的生机，因为这意味着他的下属永远只能扮演平庸的角色。企业人力资源研究中常常用“俄罗斯套娃”作比喻，希望经理们敢于使用比自己才能高的人，因为这会使一个侏儒公司成长为一个巨人公司。领导者引彼强、补己弱，实质是增强了整个组织的竞争力，弥补了组织缺陷。这显然对领导者胸襟的开阔程度有明确要求。不能以健康、包容的心态引进优秀人才辅助自己，组织的缺陷将时刻成为竞争对手击打的靶标，组织的发展可能会徘徊甚至倒退。当然，有些狭隘的领导者宁愿如此也不想承担将职位拱手相让的风险，他可能毫不吝惜地以牺牲组织的发展前途为代价。然而，这种结局仍然是不妙的，其领导地位并不因把人才挡在门外而得以巩固，组织的困境同样会让他的领导之梦灰飞烟灭。相反，善于聚贤、敢于用贤而引得群贤毕至，恰恰能够彰显领导者的特殊本领。
视弱而强——避免管理软肋和实现权威示范。下属无论多么强势，也不可能样样精通，也会有缺点和薄弱之处。比如，技艺超群的人才可能会因自负而无视他人的存在，使合作关系变得紧张，人际环境恶化；有的人拥有较强的创新突破能力，但也许缺乏立足现实的眼光，经常误导组织的判断决策而面临尴尬。从科学管理的意义看，这都是领导者必须直面的组织的“软肋”。正因为会有各种各样的“软肋”的存在，领导者应当把智慧和精力从习惯于全面监控下属的做法中解放出来，集中精力关注于团队或整个组织的宏观战略目标，同时积极运用“例外管理”法则，仅仅对下属明显偏离正确轨道的行为进行修正，并不断提供和完善各种必要的环境条件。这种具有超脱意义的控制，不仅能够有效地避免和减少管理漏洞，也能于无形中树立起领导者的权威。领导者不再是处理琐事的行家，而是整艘航船的舵手，这样才可能赢得强势下属的欣赏和尊重。更透彻地说，领导者的强，应当是超越下属“强”之上的强，是着眼后者之“弱”从而有意识完善和加强的“强”。
固强护弱——增进下属强势和提升团队效能。对组织发展而言，领导者拥有了强势下属后是否只需要广阔的胸襟就足够了呢？显然不够。因为组织的发展要求是动态的，人才的素质却可能是静态的。此时此地的人力资源状况也许可以满足组织生存和短期发展的需要，但人才素质的止步不前最终将无法为组织带来更大的发展。领导者应当有很强的不断培养造就人才、帮助人才持续成长的紧迫意识。也就是说，下属越是才能过人，领导者越应有“固本强基”的长远打算。领导者的领导过程，不是统治别人和让他们去做自己想让他们做的事情，而是一种激发下属无穷智慧并使之成为“自我领导者”的过程。当下属掌握了自我领导的全部方法后，他就能够彻底摆脱在领导者羽翼下成长的历史，而成为永续地挑战、更新自我并始终影响组织命运的真正强者。不过，领导者在培养和增进下属强势的同时，下属的短处并不能随之消失。懂得“固强”的重要性，也不能忽略了“护弱”的必要性。护弱，当然不是纵容下属犯错，漠视下属缺点和不足的存在，而是从客观实际出发，充分正视“是人皆有短”的普遍规律，有选择地容忍下属之短。领导者应当以组织的总体得失为衡量标准，不求全责备，力求最大限度地激发人才的创造性与积极性，从而凝聚团队人心、提升团队效能。
虚弱就强——平衡管理失调和消除领导危机。担心下属挑战自己的权威，降低自己的影响力和控制力，是领导者面对强势下属时的常见心态。强势下属所表现小的无所不在的进攻意识，有时的确令领导者头痛。特别是当下属的优势正好是领导者的弱项时，会格外引起后者的警觉和不安。如果强势下属的大量天才“表演”充斥在领导指挥团队行动的过程中，又时常起到了替代性决策的作用，确实会在一定程度上削弱领导者的威信，动摇其地位，弱化下属们的遵从意识。这很容易演变成为领导危机，如不谨慎处理，完全有可能威胁到领导者的职位安全。应对这样的局面，既需要领导者运用智慧、主动出击，巩固乃至重塑个人的领导力，也要注意把握分寸，避免过度伤害到强势下属的自尊和自信，形成人才损失。这其中的要诀，就是“虚弱”与“就强”两种手段兼容并用。“虚弱”，乃是经过有效的准备，弥补能够改善的不足，淡化领导者的弱点；“就强”，则是迎“强”而上，既顺应对方强势，又有针对性地“以强制强”，适当减弱对方的气势。比如，下属因精通某项业务而拒绝接受领导者的意见时，领导者要设法深入了解此业务，掌握有价值的材料和信息，在进一步的讨论中提出中肯的意见，改变下属对领导不熟悉具体工作的错误认识；当下属因拟订的方案水平常常较同事高出一筹而变得狂妄自大、固执己见时，领导者一方面要充分肯定其能力、尊重其正确的想法，又要仔细查找其方案的弊病、漏洞加以质疑，同时提出经深思熟虑后的更高明的意见供其参考，从而消解下属目空一切的心理，使其心服口服。当然，在组织处于人才紧缺的状况时，能力突出的人才可能会备受重视，这时候的领导者应以大局为重，适当表现出“顺从”的态度，以充分获得下属的信任，为组织赢得生存保证。
“强”强有序——引导下属能力发挥与发展的方向。高明的领导者与出色的下属都是组织不可或缺的宝贵资源，但“一山难容二虎”的经验证明，把精英的意志与力量整合在一起相当不易。特别是当下属恃才自傲、并不轻易就范时，领导者的统御艺术就显得格外重要。如果听凭下属自然发展，不对其能力素质的增长方向做出符合组织需要的外部调控，他的才能发挥越大对组织的影响可能越坏。如果下属的意志与组织的事业发展目标背道而驰，或者受到不恰当的领导手段的刺激，其秉持的权力越重也可能对组织的危害越大。有意识地观察进而调整下属能力发挥与发展的方向，使其完全按照组织的要求发展自己，是领导者特别要给予重视并施以必要手段的地方。所谓“‘强’强有序”，就是刻意扭转、调控下属的能力走向，促其合乎组织发展方向的意思。此外，下属在担任要职后，其在原来普通职位上的某方面能力也许反而会变成某种弱点，比如，他团结同事的能力很强，担任管理者后，却因为对员工存有“好人主义”而无法做到奖惩分明。领导者也可以利用这一点来调控下属的能力，使之更适合组织的需要。
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