在华日资企业的人力资源管理模式，本文主要内容关键词为：在华论文,管理模式论文,人力资源论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文通过对１００多家在华日资企业的调查研究，发现日本企业基本上没有将传统人力资源管理模式移植到中国，而是采取了一种东西方"混合式"，并有向欧美模式趋同的趋势。
日本式人力资源管理模式的基础是以尊卑有序、家族主义为特征的日本文化。本研究旨在探究在中国特定的经营环境中，日资企业采取了什么样的人力资源管理模式？他们面临着哪些问题？未来的发展趋势是什么？对这些问题的回答，不仅有助于丰富和发展人力资源管理理论体系，而且有助于我国企业理性借鉴而不是盲目仿效外资企业的模式，提升人力资源管理能力。
研究设计
本研究主要考察在华日资企业人力资源管理制度和方法的１０个方面：录用员工标准、雇佣形式、辞退（有无、原因、障碍）、加薪的影响因素、管理人员的获取方式、轮岗的实施及其作用、员工培训（方式、内容、问题）、工会（有无、组成、作用）、与员工的沟通方式（对话方式、 日本式早会的频率）、决策机制等。此外，还对日资企业目前在人力资源管理上遇到的问题和中高层管理人员的本地化程度进行初步考察。
本研究以问卷调查为主，访谈调查为辅，调查对象是在华日资企业人力资源主管。在问卷调查前，在日资企业较为集中的上海地区进行了两轮焦点小组访谈，对问卷进行了完善。调查实施时间是２００４年１～３月。共发放问卷７２０份，回收问卷１０８份，回复率１４．４％，最后获得有效问卷１００份。
研究结果
（一）样本情况
样本中男性占５８％，女性占４２％。职位为（以及相当于）人力资源经理、总务人事经理、行政主管、人事担当占９５％，职位为总经理助理兼人事部长占５％。在目前职位上平均工作年限为４．２年。企业所在行业分布为：制造业５８％，服务业４２％。企业所在地域分布为长江三角洲５７％，环渤海地区２３％，珠江三角洲８％，其他地区１２％。在中国运营时间，制造业企业平均为９．７年，服务业企业平均为７．５年。日本独资企业占５９％，合资企业中日方股份大于５０％的企业占２２％，双方对等股份的占１１％，中方股份大于５０％的占８％。
（二）人力资源管理行为
１．录用标准
调查发现最为企业重视的三项标准是个人基本素质、对应聘岗位所需工作技能的掌握程度和以往的工作经历和业绩，分别有３０％、１９％和２１％的企业将这三项标准视为第一重要标准。反映部分日资企业仍然强调个人的培养潜力，而采取"即招即用"原则的企业也比较普遍。
２．雇佣形式
调查数据显示，大部分企业与员工签订短期合同，仅１％的企业与蓝领工人签终身合同，３％的企业与高层管理人员签订终身合同。与技术人员和中高层管理人员签订五年以上长期合同的企业比例明显高于与蓝领工人和基层管理人员，表明日资企业对中国员工已基本放弃终身雇佣制，但倾向于保持中高层管理人员和技术人员的稳定性。
在访谈中我们还了解到，对于希望保留的核心技术人才，某些日资企业为了规避中国劳动法的相关规定，采取了非常"本地化"的做法--１０年期满不再续签合同，然后到人才市场上重新聘用，这样新的１０年聘用期又开始了。
３．辞退的有无、原因及障碍
调查发现有８０％的企业主动辞退过员工，２０％未辞退过员工。７９％的企业表示辞退员工时有障碍，２１％表示无障碍。
辞退员工的原因可以分为企业方面的原因和员工方面的原因。调查结果是：企业辞退员工的主要原因来自员工方面，如"员工严重违反公司制度"、"严重失职并造成损失"分别被４８％和２８％的企业选为首要原因。也有８％和７％的企业把"公司经营困难"和"业务调整"列为首要原因。说明大多数企业主要不是因为企业自身的原因而解雇员工，反映了日资企业的雇佣稳定性。
关于辞退员工时遇到的障碍，"需要给员工较高的经济补偿"被２５％的企业列为首要障碍，７９家企业中仅有３家将"内部工会的压力"列为首要障碍。
４．加薪的影响因素
采用李克特７分制量表，１分为非常不重要，７分为非常重要（见表１）。
数据显示，工作业绩、工作能力、工作态度对加薪的影响排在前三位，直接上下级的评价也相当程度上影响加薪，而资历（工龄和任现职的年限）的作用一般。说明日资企业正在采取能力为主、资历为辅的报酬激励模式。
５．管理人员的获取方式
此问题采用李克特７分制量表，１分为非常不赞同，７分为非常赞同，要求对以下三条陈述打分："本企业主要内部培养管理人员"、"本企业通常逐级晋升管理人员"、"本企业对资历较深的员工会优先考虑晋升"。三条陈述的得分均值都超过５分，说明"内部培养管理人员"、"逐级晋升"方式较大程度上为日资企业采用，资历对晋升仍有较大影响。
６．轮岗的实施及其作用
调查发现，在各类别人员中都没有普遍实行轮岗。实行轮岗制度的企业中轮岗的主要作用有：培养全面型人才、加强各部门沟通协调和促进新知识新技术的交流。数据反映出一种矛盾，一方面很多企业肯定了轮岗的积极作用，另一方面实行轮岗制度的企业并不普遍。
７．培训的内容、方式和面临的问题
（１）培训内容
调查表明，日资企业对中方各类人员都把"专业知识和技能"作为首要培训内容，都把"企业文化"作为第三重要的培训内容。仅在第二项上有差别，对蓝领工人、技术人员和基层管理人员强调工作流程和规章制度的培训，而对中高层管理人员则强调对母公司经营战略的理解。对日方的工程技术人员和中高层管理人员，强调了对"汉语／中国文化"、中国政策法规和跨文化沟通技能的学习。
（２）培训方式
数据显示，分别有８１％和６１％的企业对中方蓝领工人和基层管理人员采取现场培训（ｏｎ ｊｏｂ ｔｒａｉｎｉｎｇ），这是日本企业培训方式的一大特点。采用比例高说明这种方式目前在中国仍然有效，也很必要。对中方技术人员，由日本母公司派人培训和送到日本培训的比例合计达到６５％。这两种方式成本较大，体现了日本企业对技术转移和质量控制的高度重视（见表２）。
（３）执行培训计划中面临的问题
调查表明，日资企业在执行培训计划时面临的三个最主要问题是：成本太高、提供针对本企业所需培训的机构太少、人员流动性大，分别被２９％、２１％和２０％的企业列为首要问题。
访谈中我们还了解到日资企业对培训普遍存有矛盾心态。一方面认为必须提高中国员工的专业知识和工作技能，才能适应中国市场的竞争要求；另一方面担心员工培训以后能力提高，"跳糟"的可能性也提高。这是与不采取终身雇佣制相伴随的问题。
８．工会的有无、组成及其作用
调查表明，５４．６％的日资企业成立了工会，其余则没有。有工会的企业中，平均有８０％的中方员工参加工会，所有日方员工都不参加在华的工会。
问卷列出了工会的６项正面作用和６项负面作用，得分均值都低于４分（７分制），表明工会作用很小。投资者既没有将日本式工会移植到中国，也没有积极支持当地工会的建立和开展活动。
９．沟通方式
调查结果显示，在员工工资福利和晋升问题上超过一半的企业不与员工商谈，约四分之一的企业采取单独与本人沟通的方式。对日常经营管理问题，以较高频率早会方式沟通的企业达到５８％，以上结果说明日资企业仍沿用或保留了重视早会制度以交流和布置工作、听取员工意见的传统。
１０．决策机制
结果表明，对重大经营决策大多数企业没有采用日本式禀议制，即先自上而下，然后自下而上，循环进行直至达到一致的决策机制。而对日常经营决策则多种形式并存，一半左右的企业注重基层员工的意见（见表３）。
（三）目前在人力资源管理上遇到的主要问题
通过案头研究和先期的访谈调查，我们在问卷中列出了１３项可能的问题，要求从中选出首要难题。调查结果是：目前日资企业在人力资源管理上面临的最主要问题是难以招到所需的人才，有４０％的企业将此视为首要难题。其次是难以建立合适的绩效考评体系，再次是高素质人才留不住，分别被１８％和１４％的企业视为首要难题。
（四）中高层管理者的本地化程度
我们通过考察总经理（代表高层）、人力资源主管（代表中层）的国籍衡量中高层管理者本地化的程度（见表４）。
数据表明，高层的本地化程度较低，仅１８％的企业由中国籍人士担任总经理。中层的本地化程度也不算很高，但明显高于高层。访谈还发现，聘用中国留日人士回国担任中高层管理人员的情况越来越多，这说明日本企业已经开始重视管理人员本地化的问题，但仍不想放弃控制权。
有关启示
上述研究结果表明，在华日资企业采取的东西方"混合式"人力资源管理模式，正面临着许多新的问题和挑战。
（一）在华日资企业人力资源管理面临的问题和挑战
１．在不实行终身雇佣制的条件下如何留住关键人才
终身雇佣制在企业内创造了一个劳动力市场，通过内部培养获得了满足企业特殊需要的人才，不会因为关键岗位人才"跳槽"而造成较大损失。而现在日资企业在不实行终身雇佣的情况下，如何保留关键人才就成为新问题，所以也就有了少数企业"灵活应对"中国劳动法规的做法。
２．在逐步弱化年功序列制的条件下如何建立有效的绩效考评体系
日本企业的年功序列制实际上代替了欧美企业中的绩效考评体系，改革年功序列制就是要建立有效的绩效考评体系。而建立有效的绩效考评体系依赖于完善的基础性工作如工作分析、职位说明、个人绩效和团体绩效的评价标准。日本企业一贯不重视这些工作，这就很难评价个人的业绩和贡献。所以，在逐步弱化年功序列制的过程中，尽快建立有效的绩效考评体系是每个企业面临的难题。
３．如何提高对中国年轻高素质人才的吸引力
当今中国年轻人的就业观、工作观已经发生了很大变化，他们更多地奉行个人主义，重视有形的报酬。尤其是那些具有核心技能的人才，可以轻易地在劳动力市场的竞争中取胜，不断提高自己的劳动报酬，他们并不需要年功序列来实现高收入。在中国激烈竞争与快速变化的环境中，相比欧美企业而言，日资企业工资待遇偏低、论资排辈升迁、"天花板"效应严重，对中国年轻高素质人才缺乏吸引力。
４．高层管理人员本地化步伐亟待推进
日本企业在跨国经营中高层管理人员低本地化的问题一直受到关注（Ｋｏｐｐ，１９９４；吉原英树，１９９６），这不仅阻碍其有效地获得本地的最佳人力资源，还易引起日方与本地职员之间的文化冲突（贺筱萍，１９９９）。高层管理人员低本地化将使日资企业面临较大的经营风险。
（二）对中国企业的启示
目前，中国国有企业如何进一步打破"大锅饭"，实现能者居上；民营企业如何留住人才，建立以人为本的企业文化都是亟待解决的问题。这不仅关系到我国企业与外资企业人才争夺战的胜败，还关系到民族企业的可持续发展。通过对在华日资企业人力资源管理本地化的研究，我们认为至少在以下几个方面值得借鉴：首先是完善基础工作，建立针对企业自身的绩效考评体系。其次是重视人才培养，加大培训投资，重视研究有效的培训方法。国有企业在员工培训上普遍存在投资不足的问题，需要研究有效的培训方法，用有限的钱办最多的事。民营企业应当转变观念，放下"拿来主义"，促进全社会良好人才培养环境的形成，最终也能从中受益。再次是拓展与员工的沟通渠道，使员工的正当权益要求和改善经营的建议能传达出来，从而调动员工的积极性，增强企业的凝聚力。最后，对开展跨国经营的中国企业而言，推进管理人员本地化、促进跨文化沟通是必须高度重视的战略问题。
参考文献：
１．Ｊｏｈｎ ＺｈｕａｎｇＹａｎｇ,１９９２,"Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ａｎｄ Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌ Ｉｍｐａｃｔ ｏｎ ｔｈｅ Ｕｓｅ ｏｆ Ｊａｐａｎｅｓｅ-ｓｔｙｌｅ ＨＲＭ Ｐｏｌｉｃｉｅｓ ｉｎ Ｊａｐａｎｅｓｅ Ｆｉｒｍｓ ｉｎ ｔｈｅ ＵＳ",Ｔｈｅ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ,３４（４）．
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７．Ｈ．Ｃ．Ｋｏｐｐ,１９９４,Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ ＨＲ Ｐｏｌｉｃｉｅｓ ａｎｄ Ｐｒａｃｔｉｃｅｓ ｉｎ Ｊａｐａｎ,Ｅｕｒｏｐｅａｎ ａｎｄ Ｕｎｉｔｅｄ Ｓｔａｔｅｓ Ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｓ,Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ,３（４）．
８．吉原英树：《全球化经营：日本企业之经验》，商务印书馆，１９８９年版。
９．贺筱萍："日本跨国公司的本地化问题"，《北京师范大学学报（社科版）》，１９９９年第６期。
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