建立基于素质的薪酬体系，本文主要内容关键词为：薪酬论文,素质论文,体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
进入信息时代，日趋激烈的竞争和瞬息万变的市场环境要求企业不断地简化组织结构，删减多余的业务流程，追求人力资源管理上更大的灵活性。所有这些转变都在强化企业中“人的因素”，企业重心正在悄悄地从工作转向人。在美国，许多企业已经对传统的人力资源管理和绩效管理方式失去了信心。诸如点数工作评价法、以排序为基础的绩效评价法，以及细致繁杂的薪酬结构等等，渐渐被企业看作是不能带来任何价值增值的官僚化的无效方式。越来越多的公司开始尝试一种能更好地影响和强化员工的工作行为，从而提升企业目标的新型薪酬体系——基于素质的薪酬体系（competency-based pay system，以下简称为CBPS）。
基于素质还是基于工作？
基于素质的薪酬体系是对传统的基于工作的薪酬体系的一次革命。在这种新体系中，员工自身的“素质”，诸如动机、个性特征、技能、自我形象、社会角色和知识体系等能带来杰出绩效的潜在特征，取代了工作的特征，诸如职责、必备的学历、经验、知识和技能水平等成为支付薪酬的依据。
其实对企业而言，素质模型并不是新鲜事物。一般而言，素质模型的目的是评价完成一项工作必备的素质和员工现有素质之间的差距。过去，企业常将它运用于培训需求评价、绩效管理体系设计、职位接替计划等项目中，旨在增进雇员在特定职责上的绩效水平，促进组织发展。但是，企业并没意识到素质也可以作为薪酬管理的一个有效基础，要让员工承担更艰巨的责任时，不但要给予其较大的工资激励，通常还要附带职位的晋升。
基于素质的薪酬体系可以在不进行任何职位晋升的前提下给予素质卓越的员工较大幅度的工资奖励，这无疑会使组织结构更趋于扁平化和弹性化，使真正顶尖的组织贡献者脱颖而出，使企业的人员配置更为合理。
怎样建立一个基于素质的薪酬体系？
典型的设计过程包括：开发适合企业自身的素质模型；根据模型中各项素质对员工绩效的影响，确定各素质的权重、素质间和素质内的等级差距；在此基础上，评价员工个人的素质和人事配置状况；最后，将素质评价结果与工资带联结起来形成薪酬体系。
1.开发素质模型
素质模型的建立过程实际是鉴别顺利完成工作所需的核心素质的过程。具体包括四个步骤：
（1）确定核心的利益相关者
许多与公司利益相关的个体对何谓有效的工作绩效，以及实现这种绩效必须具备什么样的素质都持有重要的见解。
A.公司的高级主管 素质模型不但要反映出员工应该取得的业绩，还必须与组织期望树立的整体形象相一致。公司的高级主管普遍面临着持续不断地增进销售量、利润和股东收益的压力。因此，对于什么是公司需要的工作业绩，他们的观点通常是最富于远瞻性和全局性的。引入他们的看法能确保模型包含从现在到未来3到5年组织所需的素质，以及从组织整体层面来看的核心素质要求。
B.管理者、监督者和核心员工 这些人负责组织中各项活动和流程的具体运作，他们要确保公司能不断开发出新的产品和服务，保证组织高效运转。企业要求他们不断地审视成本支出和投资的情况，以确保资产赢利率最大化。此外，他们还必须对资本、技术和人力之间配置的优化提出意见。因此，他们对本部门中什么是卓越的绩效水平，以及达到这种水平所需的技能了如指掌。
C.雇员 雇员必须完成组织分配的特定任务，实现特定的目标。作为一线工人，他们了解履行自己的职责所需的技能和技能水平；了解生产活动的不同组织方式；了解绩效的差别——这些都是鉴别核心素质所需要的关键信息。让员工参与建模的过程还能确保他们最终认可并接受模型和素质各水平之间的差别。
D.客户（内部和外部） 公司内外部客户是提取核心素质的丰富的信息源。客户是由企业的一系列素质产生出的产品和服务的终级接收者。外部客户提供的素质信息特别有助于销售和服务型公司素质模型的建立，因为销售和服务人员与客户相处的时间超过了与组织内其他人员相处的时间。
（2）获取信息
内外部信息应由事先安排的人员负责收集。信息收集者必须具备使用下列技术依次收集并汇总数据的能力：
A.一对一访谈 访谈法是鉴别素质最常用的方式。它的主要对象是任职者和其上级主管。访谈法能直接地观察被调查者的工作环境，收集关于素质的确切信息，区分出不同的素质水平。
在访谈中，任职者和其上级主管需要描述出对于一种特定的素质而言，什么样的行为可以带来高绩效，什么样的行为会带来不令人满意的绩效。访谈法同时是最耗时和成本最高的素质鉴定法。但在特定的情形下，比如在区域性销售服务公司中，这种高成本的方法格外有效。
B.行为调查法 行为调查法通常用于在更广泛的利益相关群体中的信息收集。这种方法要与访谈法配合使用。首先，要根据访谈所得出的关于素质和相应的行为的信息设计一个行为——素质量表，表中每一项特定的素质都与一些行为相对应，对每项素质都进行了初始的排序和描述。然后，由被调查者对表中特定的行为对工作业绩的影响进行评分。（见表1）根据评价的结果，我们就能形成一个初步的素质模型。行为调查法相当节省时间和成本，但它必须与访谈法相配合以确保得出的结论全面恰当。
表1 行为量表范例
请你根据你对每种行为对总体的工作绩效的影响程度给它们打分。（1=对成功的绩效没有任何影响；5=表示对成功的绩效绝对必要）
C.专家小组 专家小组通常由具有代表性的利益相关者组成。小组的责任是：
讨论大多数利益相关者关心的问题（比如，战略、工作环境和工作任务）；
描述称职的员工所完成的关键性产出和成果；
回顾由调查法得出的初步模型，充实那些已被确定的行为和与之相应的素质；
区分精通程度不同的行为之间的差别。（通常，专家小组要专门召开一个后续会议来确定这种差异）。
D.查阅其他有关工作的信息 这能为素质模型添加一些非常有用的细节。在许多公司的工作评价、培训和雇用资料中都能发现许多有关行为调查和KSAs（知识、技能、态度）的信息。这些与工作相关的信息能协助提炼素质模型，特别是在后续的专家小组会议中，它们对于确定熟练程度的不同水平大有裨益。
（3）开发素质模型
整合上述信息之后，素质模型就可以以书面的形式被确定下来，并提交给专家小组。表2为我们展示了一个为软件顾问设计的素质模型。
表2 软件顾问的素质模型
（4）由专家小组对素质模型进行提炼
2.设计基于素质的薪酬体系
运用素质模型开发企业的薪酬管理体系需要以下五个步骤：
（1）确定素质的不同水平
开发者首先要弄清楚模型存在内的几种差别。第一，哪些是起点型素质（承担某职责所需的基本素质）？第二，哪些是差异型素质（在组织或某部门超越他人所需的素质）？第三，每一种素质之内又可分为多少级的熟练或精通水平？
比如，要确定企业营销人员的素质间的差别，可以计算并比较每项素质对特定的绩效，如定额的完成情况、销售区域的大小、销售额，以及绩效评价总分的影响大小。又如，要确定高级主管的素质间差别，可以计算其所需具备的素质，包括交流、质量领导、谈判等和特定的绩效指标，诸如销售额的增长、员工满意度以及顾客满意度之间的关系。
（2）评价在职者的素质水平
这是最重要也最艰巨的一步。评价者决策的正确性取决于是否采用了精确的评价工具，是否与被评价者建立了充分的信任和沟通。由员工的上下级、同事和客户共同参与的素质量表评价法是较为常见和精确的方法之一，以下将举例说明。
一家包装类食品公司想转变营销人员对核心客户的销售方式。于是它创建了一个包含6个核心素质的量表，并请核心客户们根据模型对营销人员的素质进行了评价。公司借此实现了双赢：首先这个素质模型是被客户认可的，同时在职者获得了关键客户对他们素质的评价结果。（见表3）此外，公司关于员工素质的信息来源是多元化的，从而避免了等级关系对销售方式的变革可能造成的不利影响。
表3 素质评价调查表范例
请按照你的区域销售经理在下列与销售相关的素质上所表现出的绩效水平打分（1=最低分；5=最高分）。
（3）评价员工的配置状况
此时，公司将请专家小组（其中包括任职者代表）重新审视管理者初始的人员配置建议是否合理。这一过程不但巩固了对个人素质的判断，而且通过多元化的信息来源增进了评价的一致性，增强了配置决策的有效性。此外，这个阶段相当于人员配置决策最终敲定之前的一个过渡期。此时，为了提高自己的素质评价水平，员工将得到推进工作开展的动力，从而使组织绩效大大改进。
（4）创建工资带
在基于素质的薪酬体系中，传统的基于工作的工资等级被扩展型工资带（Broadbanding）所取代。这不仅意味着薪酬等级数的减少，更重要的，工资带要能反映出素质在水平、幅度和深度上的差别。
对于多数组织而言，一般5到8个工资带就可以满足需要。工资带可以根据素质数量的增加，精通水平的上升，或二者的结合来划分。上例中的信息技术公司就是结合素质数和精通水平来建立工资带的。（见表4）
表4 工资扩展带的示例
通常，工资带是以市场为基础的，换言之，工资带是从市场竞争性工资调查中得出的。在运用市场工资信息建立工资带时，薪酬专家必须衡量好工资在各个基准工作间的分配，以创建基于素质水平的上升而上升的连续的工资增加额。比如，上述那家信息公司的工资带就是通过几个市场调查建立起来的，工资带际之间的最大浮动超过100％。
（5）开发薪酬支付体系
在纯粹的基于素质的工资体系中，发展型的工资增长代替了职位的晋升（或业绩的增长），成为促进员工行为的主要手段。严格意义上的发展型工资增长不应与业绩工资或晋升混合使用。下面通过两个实例来说明这一点。
一家领先的电信公司宣布它已经采用了工资带。但同时，它仍保留着基于工作层面的、由工作的进展决定的晋升奖励方式。尽管这家公司已经在薪酬决策的分权、薪酬等级的减少，以及员工技能获取行为的强化上取得了实质性进展，但它所实行的仍不是严格意义上的基于素质的薪酬体系。
相反，另一家电信公司的体系更接近于纯粹的基于素质的薪酬体系。在体系实施的第一年，这家公司同时使用了发展型工资和业绩工资。但公司将绩效仅限于“取得的成果”。因此，业绩通过可衡量的产出（包括团队的、个人的、财务的、经营的成果）被评价，而不是采用业绩评价量表。这家公司力图将发展型工资作为确定基本薪酬的惟一工具，而单独使用可变薪酬作为对绩效的奖励。
未来，基于素质的薪酬体系将被越来越多的公司所接受。许多公司意识到，对员工的素质给予直接的、有形的报酬是公司战略得以顺利实施的关键因素。然而，基于素质的薪酬体系并非适用于任何企业，它的实施需要一个相当坦诚公开的评价过程，需要一种摆脱业已失效的传统薪酬体系的勇气，更需要管理者以满腔的热诚控制变革对员工带来的影响。只有对这一切准备充分的公司才能在新体系下再度焕发出青春的活力，提高员工的绩效水平，最终形成自己的核心竞争力。
（编译者单位：中国人民大学劳动人事学院）
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