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嘉宾简介
欧阳晖
人力资源管理和咨询专家，中华英才网人才研究中心总监，西北大学经济学硕士。曾任职创维集团人力资源部、华为技术有限公司人力资源部、网通集团人力资源部、和君创业研究咨询有限公司管理咨询部，担任人力资源主管、人力资源高级经理及资深管理顾问等职。
王璞
北大纵横管理咨询集团创始人、首席专家，教授，北京大学首届工商管理硕士，全国劳动模范，中国著名管理专家，中国人力资源专家库评委暨首批专家，中国化学工程股份有限公司（大型央企）独立董事、中国软件与技术服务股份有限公司（上市公司）独立董事。编著有《人力资源管理咨询实务》等专著。
李晶
北京物美商业集团人力资源高级总监，北京交通大学MBA，中人网HR100人成员，2005年中国商学院MBA成就奖获得者，清华大学EMBA-HR优秀学员，中国商业联合会专家委员，北京市劳动和社会保障学会常务理事，曾任普尔斯马特人力资源总监、加拿大傲姿时代教育网络技术（北京）有限公司高级顾问。
欧阳晖：在实践中，为了完成经营目标，越来越多的企业开始重视绩效管理，但绩效管理往往是让企业管理者最为头疼的问题之一，比如，追求效率至上却让企业陷入南辕北辙的窘境，导致绩效管理不仅未能促进绩效提升，反而成为员工相互报复的工具，成为和谐企业文化的杀手，成为本位主义和组织绩效内耗的罪魁祸首；再如，绩效管理被简单地视为绩效考核，成为秋后算账，打分奖惩的工具；还有看似设计科学合理的绩效考核方案却得不到业务部门的认可，被束之高阁或沦为走形式、走过场；等等。面对这林林总总的问题和困惑，我们邀请到北大纵横首席合伙人王璞先生和物美集团人力资源高级总监李晶先生，来共同探讨现象背后的原因及相应的解决之道。
王璞：对于绩效管理，特别重要的是要理解它的系统性和全面性。从绩效管理的整个过程来看，首先是绩效考核指标和相应目标的制定；其次是过程监控、督促及辅导；再次是在设定的考核周期结束时对绩效结果进行评判，看是否完成了预定的目标；最后一步是把考评的结果进行应用，如兑现奖金、调整职务、制定能力提升计划等。只有把这四个部分当成一个整体来看，绩效管理才有可能做得到位。
李晶：王总讲的没错，换个角度来讲这四段也是PDOA的循环，“P”是绩效指标制定，“D”是实施达成绩效的措施以及过程中的绩效沟通与辅导，“C”是考核评价，而“A”就是根据考核结果实施相应的奖惩，同时把没有完成的绩效目标转为下一期绩效管理的起点。所以，绩效管理永远是一个不断循环、上升的过程，而不是一年一套新思路，一年一个新办法。
欧阳晖：王总刚才讲的绩效管理的整个过程也为我们提供了一个讨论的框架，下面我们就根据这个框架来分别探讨在绩效管理的每个步骤中存在的问题和对策。
指标确定：定准方向好前行
欧阳晖：绩效指标与业绩目标的确定是绩效管理的第一步，指标的设定就像一根指挥棒，它反映了企业的发展战略、经营策略和总体工作目标，也反映了企业的文化导向。所以这是绩效管理非常重要的一步，这一步走不好，后面所有的工作都会跟着出现偏差。那么在这个环节中，具体会存在哪些问题呢？
指标设计既要系统全面又要关键易用
王璞：我觉得这个环节存在的最大的问题或者说最普遍的问题，就是老板对目标的重视程度不够，尤其是民营企业，当然他们也不是不想重视，只是自己的随意性太强了，而且已经成为一种习惯。他们往往不习惯在年初就通过白纸黑字的形式把目标定下来，让大家有一个共同遵守和尊重的契约，而更愿意随时随地根据情况来调整目标。我认为关于绩效指标，要讲究人性化设计，刚性化执行。在指标设计时要通过上下沟通，达成一致，一旦达成一致，老板就要按这个指标坚定地往下走，否则变来变去就失信于员工，进而员工也不会拿出百分百的努力来工作。所以，老板要明白什么是指标，指标往下走的意义在哪儿，要对指标有足够的尊重。要想改指标也可以，但不能过于随意，而且修改的过程要更加慎重，更加正式。
第二是业绩指标的“度”很难把握。如果定得过高，谁都知道怎么做也完不成，那就起不到激励作用；而如果定得比较低，也不利于造就一个追求卓越的组织。我认为，这个度应该是能让大多数人都能实现，只对少数人困难一点。
第三是指标选定怎样才能做到既要全面、系统，又关键、易用，还能随着企业不同发展阶段的战略而进行调整。比如平衡计分卡、KPI（关键业绩指标），甚至是EVA（股东增加值），都是可以思考的维度，但指标到底该怎样考虑，还是很不容易的。
李晶：这些年来我一直在一线做人力资源管理，我感觉绩效管理最主要的问题是“道”的层面，而非术的层面。“术”的层面的工具与方法，企业都可以向其他成功企业学习借鉴，或者请咨询公司帮忙做方案，掌握起来也并不十分困难。但是，最难掌握的是驾驭这些工具方法的理念和逻辑，也就是说决策层的“道”是什么，价值判断是什么，这是最主要的。老板的经营理念不同会形成不同的绩效判断，有的强调市场份额，有的追求眼下收益，有的关注长期的客户满意度，不同的关注点会形成不同的战略及目标，而目标逐层分解会形成各个考核层次的子目标。
绩效管理方案是企业老板及高管层经营思想的一个体现，不同阶段的企业，考核的KPI指标不同，各项指标的权重也不一样，比如有的零售企业对新开的店，就不会重视综合毛利，而主要是看销售额，因为销售额代表市场份额，你在一个地方要想生存下来，就得先取得市场份额，然后才能去考虑经营利润。所以，抛开经营思想很难判断一个绩效考核方案本身的对与错，只要能很好地服务于公司的策略和老板的思想就对了。
关于指标“多而全”与“少而精”如何平衡的问题，我个人建议可实行基于企业战略的，以平衡记分卡为导向的KPI目标管理。在选定指标时既要综合考虑财务指标、客户指标、内部流程指标、学习成长指标等各个维度，但同一个维度中选定的指标不能太多，综合起来以不超过七八个为宜，再多了一定会出问题。尤其对于那些没有很好的管理基础，没有充分的交流机制和强大的信息系统支撑的企业来说，过多指标的提取及数据的收集都会面临管理成本很高的难题。
另外，一定要兼顾结果指标和行为指标。绩效管理既是考人品，也是考行为；既是考结果，又是考过程；既是考现在，又是考未来。只有这样才是全面的绩效管理。
指标究竟是定量好还是定性好
欧阳晖：在绩效指标设定的过程中，还会存在是定性考核多一些还是定量考核多一些的问题。其实定量考核的本质是想减少人为的因素，减少评分人的主观性，让考核结果更客观。但人本身又是很复杂的，并非所有的工作都可以用量化的数字来衡量其优劣，所以还需要有人的主观性的定性判断在里面，这就是科学与艺术的平衡。对于这个问题二位是怎样看的？
李晶：定性和定量还要依据岗位来定，比如对于销售经理来说，定量的结果指标就很关键，但是对于一些服务性的岗位而言，更多的则是定性的行为指标。
王璞：我觉得，考核结果跟薪酬挂钩的要尽最大可能地多用定量指标，在将考核结果应用于个人成长、提拔、晋升等方面时，则可以多考虑定性指标。
绩效管理既是考人品，也是考行为；既是考结果，又是考过程；既是考现在，又是考未来。只有这样才是全面的绩效管理。
李晶：王总的提法我非常赞同，因为我们在实际操作中也是这么做的。我为什么讲全面绩效管理？因为我们这个行业比较特殊，所谓的全面绩效管理就是每日、每月、每半年各个层面的员工都要纳入考核，每日不作为绩效考核方案，我把它纳入日常奖惩，比如你跟同事吵一次架就纳入日常奖惩里。另一种在算奖金的时候是百分百的用定量指标，我们把定量指标分成四个纬度：数量、质量、时间、成本。同时还有一个月度考核评价，里面既包括定量的KPI，也会有定性的行为指标。年底的时候就是一个全面的应用，因为要涨工资，要晋升，单考业绩指标可能会出现偏颇。有一家做零售的全球500强的公司，每年发奖金时主要是看KPI结果性指标的完成情况，而在进行全面考核排名时，则一定要加进员工的行为表现和对公司价值观的认同，然后再决定涨不涨工资、晋不晋升。
王璞：北大纵横的绩效考核其实也是一个综合的多层次的考评过程。对于合伙人的定量指标第一是绩效指标，大家多劳多得；第二是综合性指标，是根据平衡计分卡推导而来的，比如，推荐优秀人才的数量、内部培训分享的课时数、文章发表的数量等等；第三是80位合伙人的考评结果大排名，这里面还包括其他同僚对每个人的评价，如果排名在前20%，综合评分达到85分，就可以晋升为高级合伙人，大家在这个环节要为名誉而战，定量指标在这里又进行了一次应用。
欧阳晖：跟奖金挂钩的时候，定量的指标是面向过去的；但当面向未来提拔人才时，不会只看他一时一地的业绩，会更关注他未来可能会做什么，所以基于对人发展潜力和综合能力的定性考评指标就会占有较多的权重。
王璞：这其实也是“德”和“绩”的平衡，定性评价从某种意义上说在“德”的方面考核得更多一些，定量评价则主要考核业绩。薪酬的取得要靠业绩考核，其实也有运气、机遇的原因。但当我们在用人的时候，则首选品德更优秀的。在某种意义上，业绩决定薪酬，品德决定晋升。
个人指标优先，还是团队指标优先
欧阳晖：在企业激励每个员工提升绩效的同时，有时会造成个人英雄主义，甚至导致员工内部竞争过于激烈而导致工作氛围不团结、不和谐，最终反而影响了团队甚至公司整体绩效的提升。那么，企业该如何在竞争与合作之间找到平衡，从“高绩效个人”转向“高绩效组织”呢？
王璞：这也是我比较关注的一个问题，就是个人指标优先，还是团队指标优先。一般多是强调只要你完成指标，不管其他人做得怎么样，我会先保证给你的奖励，这样他才会心里很踏实地轻装上阵去冲锋，否则他会担心别人把他的业绩拖累下来。当然，也要有相应的配套办法，保证那些团队业绩及个人业绩都好的人能得到得更
李晶：其实在我们超市行业，销售不同产品的部门之间是要相互合作的，比如，生鲜商品负毛利或低毛利促销能带来更多的顾客，客人在买生鲜商品的同时，顺带会购买食品或非食品，也就是说生鲜部门用自己本部门的毛利为全店来客数的提升作了贡献，但如果按照个人或部门的销售和毛利额来考核发放奖励，生鲜部门就会吃亏，这就影响他们的工作积极陛，他们有可能就不再搞那么大力度的促销，进而影响来客数和整个店的收益。所以，正确的做法是先考虑门店整体的业绩达成情况，然后再细分各个部门的贡献度。
这就相当于“主辅分离”，绩效考核为主，让大家知道目标是什么，达成目标能得到什么奖励，而企业文化及规章制度为辅，告诉大家什么是不应该、不允许的。
当然我也不是团队绩效的绝对推崇者，关键还要看被考核岗位的属性和价值，看它在价值链中是通过协同效应创造价值，还是以个人能力为主导。比如对于快速消费品行业的分销经理来说，如果A经理销售任务完成得非常好，就不一定要让B经理来分享他应得的销售提成奖金。
欧阳晖：其实在同一条价值链上，不同类型的岗位最终对团队绩效指标达成的相关度会有低有高。在这个时候做考核不能一刀切，向什么岗位倾斜要找到一个平衡点，这可以在激励回报机制上做设计，如果一刀切反而会影响团队的业绩。
关键业绩指标之外的工作怎么考
欧阳晖：关于指标的选择确实是门大学问，我们也经常会碰到这样的问题，因为关键业绩指标毕竟是少量的，每个人往往还会有一些指标外的工作需要去做，但若只考核关键业绩指标，就会导致大家只关心被考核的这几个方面，其他方面则有可能会不再用心去做，这时该怎么办呢？
王璞：在综合考量的原则下，通过对关键业绩指标的考核来形成强烈的绩效文化氛围，进而再用文化的无形力量去影响那些小指标。所谓文化的力量，它包括企业的价值观与精神、员工手册、企业内部的规章制度等等，这就相当于“主辅分离”，绩效考核为主，让大家知道目标是什么，达成目标能得到什么奖励，而企业文化及规章制度为辅，告诉大家什么是不应该、不允许的。
李晶：这个问题也可以通过日常的绩效沟通与辅导来解决，实际上职场中的行为也不可能完全通过制度来约束，这就像不是所有的就业关系都能通过劳动关系、劳动合同法来调整，价值观、道德、伦理等都要发挥作用才能更好地解决问题。
欧阳晖：看来80/20原则在指标选择上也是适用的，我们不能把所有希望考察的方面都一股脑儿地放到绩效考核中，有些指标与其他指标重复，有些方面并非一定要考核。比如招聘专员的绩效是考核约访成功率，还是考核给业务部门推荐人才的通过率，如果考核通过率，就不用考核约访成功率了。另外，很多指标是与业绩提升关系不大的（如考勤等），也不需要通过绩效考核来约束，靠日常规章约束就可以了。
过程监控：沟通与辅导不能省
从“秋后算账”到过程管理
欧阳晖：当绩效指标确定后，接下来就是要按照这个指标去执行了，而在这个执行的过程中又会存在怎样的问题呢？
王璞：其实这里面有一个很重要的问题就是很多管理者习惯于不督促，不沟通，不关，虾属的成长，只知道如何“秋后算账”，这牵涉到管理者的素养和意识能否跟得上的问题。
2009年三分之二的时间已经过去，最近我就在做这样一件事，那就是督促大家总结前面的工作，看离预期目标还有多少差距。我发现还有若干人没完成，我就开始催他们了，了解一下他们为什么没有完成，是指标定得过高，还是他们个人没有抓紧，没有重视。如果指标不合适，现在调整还来得及，否则到了年底无论是抱怨指标过高，还是自认倒霉都不好。如果是个人的原因没有完成，那就要对他辅导，并提供相应的帮助。我这样做的目的就是将大家扰动起来，而扰动的结果是希望到年底大家都能完成指标，皆大欢喜。
欧阳晖：其实，在整个绩效考核周期时间过了大半时，不仅有的人离预期指标还很远，而且更有甚者竟然会说“有这回事吗”，这就说明在做绩效管理的时候，持续的沟通和反馈非常重要，首先在确定指标时要与每个人进行沟通并达成一致，然后在过程进展中再适时地予以提醒的督促。
李晶：绩效管理是个全面管理的过程，绝对不能变成一个秋后算账的环节。所谓全面管理不仅仅体现在时间点上，也不仅仅体现在过程指标与结果指标、财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标等方面的综合考量上，尤其对于销售类岗位来说，一定要将年度指标分解成月度指标，月度指标再分解到每天的指标，这样才能督促每个人每天都要关注自己是否完成了当天的指标，若不细化分解，到最后你真可能是大吃一惊。
其实绩效指标提炼的过程本身就是一个增加管理成本的过程，容易使大家产生逆反心理。所以，绩效指标的确定一定是建立在双方互动沟通，达成一致并形成承诺的基础上的，而不是公司强制性地分派给他，否则，有时员工为了证明自己是正确的而你定的指标是错的（不可能完成），甚至会故意不完成分派的指标。
怎样让业务经理乐于做绩效辅导
欧阳晖：其实现在有很多管理人员并不愿意花精力在绩效沟通与辅导上，而且有的人把它视为令人头疼、浪费时间的事，既不愿意当面沟通，也不愿意公开考核结果，因为他担心找不到给员工打分的客观依据，也不敢面对员工的责问。
王璞：其实关于沟通辅导，每个人是天然就会的，只不过”天然就会”和“能够有一个系统的知识结构理念的辅导”是不一样的，关键的是他的辅导意识不浓。所以，首先要向管理者宣贯这种主动辅导和培养下属的意识，然后是公司要通过培训等措施让管理者们掌握有效辅导的方式方法，让沟通更顺畅有效。当然管理者个人的品行修养在这个过程中也显得很重要，因为一个人品不正的上司在下属心中是没有地位和威信的，你说了人家也不会理你。
绩效指标的确定一定是建立在双方互动沟通，达成一致并形成承诺的基础上的，而不是公司强制性地分派给他
李晶：为什么直线经理不愿意给下属打分，因为企业把绩效管理和绩效考核等同在了一起，直线经理没有参与到整个绩效管理的所有环节中来，比如绩效指标可能都是老板或人力资源部直接定下来的，直线经理成了局外人，所以他自然不会积极配合后期的绩效评价与辅导等工作。
所以，要想强化直线管理者的绩效辅导意识，一方面需要在绩效管理的指标制定环节就让他们主动参与进来，另一方面也可以从制度上要求他们将绩效结果公开，进而迫使他们认真对待绩效辅导。因为绩效考核既是考核被考核的人，也是考核打分的人，如果要求把绩效考核的结果公开，就能迫使每位管理者慎重对待给下属的评价，不再随意乱打分。当然，评分也不是最终目的，关键是还得通过绩效辅导制定一个绩效改进计划，否则，绩效管理的效果就会大打折扣。
欧阳晖：要想管理者意识到要给员工做绩效沟通与辅导，还有一个办法就是要把员工发展作为对管理人员的一项工作职责和重要的考核指标，督促和强化他们在这方面的作为。
考核评价：既要考核指标也要排出先后
认清绩效考评的四大误区
欧阳晖：绩效管理前面的两个环节非常重要，只要考核指标沟通确定好了，日常督促辅导也到位了，后面的绩效评价和结果应用应该是水到渠成的事。但是，就像刚才谈到的，大部分管理者还存在绩效管理就是绩效考核的认识误区，所以，在考核评价环节似乎问题和矛盾更为突出。
王璞：确实如此，这部分的问题非常大，它跟前面的环节息息相关。由于前面对指标的确定沟通不充分，考虑不周到，最后在考核评价时，大家便找各种理由把原定的指标推翻了，结果是不了了之，没有评价。我觉得在评价环节存在的一个突出的问题是人只与个人业绩指标比进行即期的奖惩，还是人与人比进行大排队，甚至末位淘汰。
李晶：我觉得这个环节存在的问题有四个：第一是考核工具没有很好地服务于最初的绩效目标设定。比如有很多公司本来是提倡团队合作，结果考的却是个人绩效，奖励的是个人英雄主义，最后就出现这样的怪现象：整艘轮船都沉没了，还要去奖励一个表现最为优秀的水手。
第二是排名问题，这也是王总说的人与人比还是人与个人指标比的问题。为什么很多人不敢根据排名来兑现奖惩？因为他的排名有问题。比如由于不同部门管理者的心智模式不同，大家在给下属评价时打分的松紧度也不一样，如果把所有部门的人放在一起简单进行大排队，很容易就会导致不公平的现象出现。
第三是360度考核的问题。很多公司在做360度考核，但有的做得很有效果，有的却效果很差。之所以效果不好，往往是因为机械照搬，简单操作造成的，尤其是常常很看重下属对上级的评价分数。其实凡是360度考核用得好的公司，下属对上级的评价分占的权重一般都非常低，甚至不占分，只把它作为个人发展的一个参考。这是因为每个人对下属管理的严格程度与方式不同，往往下属对上级打分高的领导都是老好人，但老好人未必是绩效优秀的，未必是对组织有益的。我认为相对合理的是，直接上司的评价最权威，然后是客户的评价，再后是同级的评价，下属的评价尽量不要占权重分。
还有一个是关于评分结果的计算问题。很多公司是将结果指标与行为指标简单地加在一起得出考核结果。我认为这是不对的，这就好比油和水的关系，如果做菜把油放多了，那绝对不能用多放水来使菜好吃。对于结果指标特别好而行为指标比较差的人，可以给他发奖金，但绝对不能重用他，也不应给他涨工资。比如有的人销售业绩非常好，但他根本不具备带团队的能力，这样的人就不能重用，重用的一定是那些又红又专的人。
人与人比还是人与指标比
欧阳晖：针对考核评价环节存在的种种问题，我们有必要再重点深入探讨一下关于排名的问题，因为在绩效考核中，广泛存在你好我好大家好，评分区分度不够的问题。于是有的企业采用强制比例分布法或大排队的方式进行横向比较。
王璞：我觉得强制比例分布也是可以操作的，尤其在人数足够多的情况下。不过我更关注的是另外一个思路，到底是每个人只跟自己事先确定的指标比，还是不管是否完成了指标，都要采用大排队的方式比出个一二三来，排在最后一定比例的人被淘汰或进入绩效改进计划。
李晶：其实讲末位淘汰是不太准确的，末位者并非都会被淘汰，而且新劳动合同法对此也有约束，所以，正确的讲法应该是“负激励”，比如排在后面的需给他制定绩效改进计划(PIP)，督促其改进。
我认为对于一些销售类型的公司来说，个人的努力程度对其绩效的影响比较大的岗位最好用与个人目标比的办法，而对那些需要相互协同，目标不是那么明确的工作（比如客户服务部的工作），就以相互之间的比较为主。所以，这取决于绩效协同效应和你自己能否更多地主宰个人的绩效结果。
另外，这跟绩效结果的应用也有关，如果是用于发奖金的话，一般只需跟个人预定绩效指标比即可，但如果一定要从几个都达成目标的人当中选出一个人来晋升，那一定是要人和人比的。当然这就回到老板做绩效管理的思想上来了，即回到了“道”的层面，有的老板是想只要达成目标就皆大欢喜，有的老板则是虽然目标达成，但也一定要找出一个进行处罚。
王璞：这两种方法我倾向于人与个人预定的指标比，只要达标了就为他鼓掌，但还要鼓励他继续进步，而对很多达标但排在后面的人来说，排名并予以公布的方式本身就是一种无形的压力了，公司并不会处罚他，但这种方式却是一种心理暗示，有助于激起大家奋发图强的斗志。
欧阳晖：其实绩效指标是基础，就算进行大排名，一定也是依据指标的达成情况先评价再排名的。当然，管理者在给下属打分之前，其内心往往已经有了一个主观判断，而这个判断的本质就是“排序”。
结果应用：绩效激励的辩证法
绩效考核是否应与薪酬强相关
欧阳晖：绩效结果的应用包括兑现奖金、调整职务、提供培训、制定能力提升计划等，在这个最敏感的部分，存在的问题也很多，比如奖金兑现失信于民，奖金占总体收入的比例不当，晋升是看老板的喜好而与考核结果无关，考核完后并不制定改进计划等等。我们重点谈谈绩效奖金的问题。
王璞：在绩效管理中，其实考核结果在很大程度上是应用在绩效奖金的分配上，要看绩效结果与薪酬多少是强牵引、强相关，还是弱牵引、弱相关。如果是强相关，绩效管理的力度就大，否则就弱。力度大的话，绩效指挥棒才会有效，你为员工做绩效辅导才容易到位，否则，若绩效薪酬在工资收入中若占比很低，可能你怎么辅导都没有用。
李晶：其实这也不能一概而论，要看绩效的产生是取决于整个组织的调动能力，还是取决于个人的主宰能力。比如零售超市的店面需要强大的协同才能产生绩效的，浮动薪酬所占比例就不要太高。而相对营运人员而言，采购经理对绩效的自我主导程度高，他的浮动薪酬比例就高得多，这样能有效地调动其积极性。
绩效薪酬在工资收入中的比例大的话，绩效指挥棒才会有效，你为员工做绩效辅导才容易到位，否则可能你怎么辅导都没有用。
王璞：这我同意。但我还有一个问题，那就是基层员工与高管相比，是否就得像原来很多人理解的那样，高管的绩效薪酬比例大一些，基层员工的则小一些？现在我的观点是逐步淡化职位层级在对薪酬结构的影响，其实层级和薪酬结构是没有必然联系的，比如基层销售员和销售副总，他们的薪酬结构应该有比较大的区别吗？再说采购员和分管采购的副总，他们的薪酬设计指导思想上应该有很大的区别吗？
李晶：综合来看，职位层级和岗位本身的性质这两个维度是有交集的，高管层里既有需要强调高浮动薪酬的也有需要强调高固定薪酬的，基层员工也一样。关键的不在职位层级高低，而在于个人对绩效好坏的主宰程度，能够主宰大的浮动薪酬比例就要高，否则就要低。
王璞：这也和岗位考核是否容易定量有关，容易定量的可以浮动薪酬多一些，不容易定量的，则需要固定薪酬比例大一些。
欧阳晖：我觉得这和能否定量考核似乎关系也不很大，有的岗位可以定量考核，但是即便你做了定量考核，他在这项指标上的表现也不会因此而有大幅提升，也就是说他对该项指标的主宰性不强，不会因为主观上想多做一些就能多做一些的。比如，售后服务岗位，他的工作量是根据前段的销售量来的，不受自己的控制。
还有一个要考虑的因素是，他的工作结果和公司整体经济指标的直接相关度，比如销售岗位，即便是非常基层的销售人员，他的工作也是直接与公司整体业绩直接相关的，所以，这些岗位就应该强调浮动薪酬与绩效的高度相关；而产品研发团队与公司整体业绩的直接相关度就要低一些，浮动薪酬与绩效水平相关度也要低一些；而财务、HR、行政、法务等职能部门，其浮动收入的变动空间则是最小的。
李晶：要把刚才说的总结一下，那就是，第一要看个人对绩效的主导程度，第二要看是更强调结果指标还是更强调行为指标，第三要看定性和定量的程度，第四是看个人工作结果和公司整体经济指标的直接相关度，只有综合考虑这四个维度，才可能会更好地确定绩效奖金的比重及薪酬激励的力度。
绩效提升源于能力和态度的改善
欧阳晖：刚才我们讨论了绩效考核在很大程度上是为了用现金激励使员工做出好绩效，但这并不是唯一的目的，而且好绩效的取得也不是光靠薪酬激励就能做到的，所以这就牵涉出了绩效考核结果的其他应用，那就是不断提升员工的能力，以求取得更好的绩效。
王璞：中国企业更多的还是把绩效考核当成了发绩效奖金的工具，其实员工的奖金在发生增减变化时，有时候是因为量化考核，你不说员工也知道为什么多了或少了，但对于一些定性评价较多的岗位来说，如果领导不与员工沟通，可能他就不知道自己哪些方面做得对，哪些方面做得不对，也不知道将来要往什么方向上提升，结果是员工的能力可能一直处在一种低水平的状态上。其实真正的绩效就等于能力加态度，态度不端正，能力不提升，工作绩效也就很难有起色。
不是人才最贵，而是庸才最贵，因为他们不仅拿着工资不干活，甚至还会影响别人干活。
李晶：另外，绩效考核一定要与员工的职业生涯规划结合起来。在每次绩效考核之后，要总结并明确每个人的优点是什么，缺点是什么，技能有什么欠缺，经验有什么欠缺，有多少开发潜力，并根据其未来的职业发展方向做出绩效改进计划和储备人才培养计划。比如经验有欠缺的，给他轮岗；技能有欠缺的，通过技能培训来提高等等。
社会上流传着一句话，那就是“21世纪人才最贵”，其实我倒觉得不是人才最贵，而是庸才最贵，因为他们不仅拿着工资不干活，甚至还会影响别人干活。而只有通过绩效管理才能发现庸才，然后再通过一系列培养及改进措施让他变成人才；对于本来已经优秀的人才，通过绩效管理则可以使其能力继续提升；对于那些有潜力的人才，通过给他更多机会让其锻炼并施展才能。只有这样，才是真正回到了人力资源经营的层面。
欧阳晖：所以，尽管经济激励是最重要的，但如果忽视了绩效考核结果的其他应用方法，就难以让绩效管理从关注工作量向关注贡献度转变，就难以使绩效管理从评价人向使用人转变，也难以使绩效管理从结果导向向过程导向转变，更难以使绩效管理从追求短期利益向追求长远发展转变。
今天我们从绩效指标的制定到考核过程中的沟通辅导，从绩效考核的方式方法到绩效结果的应用，对整个绩效管理全过程中存在的主要问题进行了一个较为深入的探讨，厘清了一些基本的观点，也提出了一些参考建议。在此非常感谢两位嘉宾为我们分享经验、奉献智慧。
后记：
面对社会各界对绩效管理的指责和无奈，我们闭目静思，其实不论远古还是当下，不论西方还是东方，不论营利组织还是非营利组织，只要我们还有梦想和追求，只要我们还想做得更好一点点，就一定会存在绩效管理问题，而绩效管理本身并没有错，错的只是我们自己。我们对绩效管理到底有多少认识，值得反思。
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