董明珠：我的原则是“绝不妥协”，本文主要内容关键词为：则是论文,董明珠论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2006年11月1日，格力电器总裁董明珠获任该公司副董事长。董明珠在职业的台阶上又跨越了一步。
之前，用了11年的时间，董明珠从一名最基层的销售人员成长为当今中国最大的空调企业——珠海格力电器股份有限公司总裁。
她是一位同格力空调一道崛起的格力经理人。1994年至2005年，在董明珠带领下的格力，销售额从不到 4000万元跃升至182亿元，格力从一个默默无闻的、毫不知名的空调品牌，成长为“中国世界名牌”，成为世界上销量最大的空调品牌。
与辉煌业绩相伴的是，董明珠的一贯坚持自我原则的作风，被竞争对手和合作者评价为“董明珠走过的路不长草”。例如，和国美叫板格力空调退出国美卖场，以及多年前炒掉最大的经销商。
董明珠似乎已经习惯了所有评价，而格力的成功已经证明“绝不妥协”的力量。
自建渠道模式：当所有的人都认为错时，我就不信这个邪
家电企业的自建渠道因为国美、苏宁等家电大卖场的遍地开花而日渐没落，甚至自建渠道被家电业等同于传统观念和落后，而连锁大卖场因为其强势和霸道而成为主流和先进性的营销模式。但董明珠不信这个邪。
2004年3月，格力电器与国美电器有限公司在格力空调的销售上发生冲突，格力电器称：由于成都国美擅自降价，破坏了格力空调在市场中长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。而国美电器则称：由于格力在价格上不肯让步，与国美“薄利多销”的原则相违背，要求各地分公司将格力空调的库存清理完毕。一个是空调行业的老大，一个是家电销售的巨头，一时间引发业界震动。有人因此预言：离开了国美的格力必死无疑。
但董明珠毫不退让，“当时发生这件事来说并不是因为我们的变化而发生这样的冲突，应该是国美自身制造了这样一个现象。从格力来讲，坚持厂商之间合作有两个前提，第一消费者是最重要的，第二互相的利益也是最重要的。如果没有这两个前提的话，这种合作是不可能成功的。所以我们应该说没有选择错。”
董明珠说的话显然不是意气用事，格力股份制区域经销商模式是格力电器的独特营销模式，是董明珠 1997年在建立自有渠道时“借鸡下蛋”，把经销商利益和格力利益捆绑在一起的创新之举。格力这种独创的渠道模式为格力贡献了巨大的销售额。但到了2003年，市场竞争的加剧，家电连锁巨头的势力扩张，让已经拥有自主渠道的董明珠意识到，以渠道为重的格力必须减少流通环节才能足够获利。她开始着力于渠道扁平化的变革。2003年中开始，格力增持销售分公司的股份，强化对销售区域公司的控制。并通过逐步削弱各省市大经销商的力量，直接加强与二三级经销商的合作关系。于是，在2004年国美和格力发生冲突时，董明珠可以毫不犹豫地抛出狠话：“不是说有人想卖格力就可以卖的，还要看我愿不愿意卖给他。”董明珠的底气来自格力90%的空调产品通过专卖店及自建渠道零售终端售出。到2005年底，格力已在全国开设了1.3万多家专卖店，并对专卖网络的规范管理及销售能力进行了全方位的提升。
董明珠自成为格力的营销领导者之后，就把格力锁定在传统渠道的模式上。关于传统渠道将被历史淘汰一说，董明珠觉得一个企业也好，一个流通领域也好，只要它能够应市场变化而改变自己，它就是先进的。“我是希望通过我这样的一个努力，改变渠道的经营思想，使他们真正认识到我为消费者服务。如果把这个抓住了，你大卖场也好，小卖场也好，你最后都是赢家。所以我认为小卖场、大卖场并不是眼前就能决定你的胜负，决定你的持续发展关键是你的理念要改变。”
经销商管理：没有单边暴利，只有共同利益
让董明珠底气十足的自建渠道是怎样管理的？凭什么她能行？
在和国美决裂之后，格力靠自建渠道实现了销售额和利润的高速增长。看上去格力的渠道很简单，其实耗去董明珠很多心血的渠道模式的建立及改良，并不是一帆风顺的，是在不断地创新和完善的过程当中，和经销商博弈、磨合中成熟起来。
董明珠和经销商合作基于的原则是，“大家都应该像维护自己的利益一样来维护对方的利益。如果不能维护对方利益的人，彼此之间的合作也就无从谈起。厂家有厂家的自尊，商家有商家的自尊，都要互相尊重。”
格力的渠道模式被定义为“只有经销格力赚钱，才能长治久安”。 1995年，空调市场遭遇凉夏，董明珠发明了“淡季返利”，即依据经销商淡季投入资金数量，给予相应利益返还。这样把“钱-货”关系，变成“钱-利”关系，既解决了制造商淡季生产资金短缺，又缓解了旺季供货压力。
即使如此，还是会有很多的意外发生。董明珠为了加强渠道控制， 1995年设置了一个类似空调身份证的条码，每一台空调机器上都有一个条码，在经营部备案，防止经销商窜货干扰格力的正常销售市场。例如，带有某个条码的空调规定了在湖北省销售，就决不能在湖南省出现；如果在湖南出现，董明珠就认为湖北经销商把货流到那边去了，就要对湖北经销商进行处罚，罚款最高的时候甚至是几十万。但即使如此还是有串货现象发生，最后发展到撕条码。万般无奈之下，格力就把条码打印在空调压缩机上，而经销商竟然用刀把条码挖掉。董明珠看情势如此恶劣，认为条码不行，就开始制裁。靠这样严厉的制裁还是不能解决窜货的问题，因为经销商经常改变方式，偷偷摸摸进行。结果到了1997年，几乎所有的二三级经销商都亏钱，大经销商如湖北武汉的航天、中南航运、国防科工委、省五金这“经销四大家族”也陷入了亏损境地。
为了进一步堵住条形码制度留下来的漏洞，董明珠1997年11月在湖北武汉市进行了经销商利益捆绑的试点。董明珠把武汉四家陷入亏损的格力销售公司捆在一起，“不是单纯的联营，是以入股的形式共同成立一个公司。”四家经销商，每家出160万，格力出200万控股。具体操作后，二三级经销商惊喜发现，销售格力空调能赚上钱。而各家销售公司分到的红利都超过了本钱。随后，湖北、河南、重庆、四川、湖南等地相继成立了格力销售公司。
河南格力销售有限公司总经理郭书占提到董明珠的这个点子说，“以前纯粹就是赚钱，反正我赚一把是一把，你以后厂家怎么样跟我没关系。现在就不一样了，现在销售公司跟厂家确实是一荣俱荣、一损俱损的这种关系，我们也都在为厂里边着想，让厂里边怎么样来做大。”
“面对市场这盘棋，应该如何在一个必须力求走和的棋局里，以步步高招实现正和博弈——不是相克而是双赢。棋行天下，并非统一天下，而是和所有人一起走下去。”董明珠事后总结说。
商战和治军：没有柔情，只有职业的力量，格力的血液
进入格力16年的董明珠，从一名最底层的业务员走到今天格力金字塔尖，已经把格力完全融入了自己的血液。甚至有人说，董明珠是以格力为生命的人，她的变化就是格力的变化。在接受某媒体采访时，董明珠毫不讳言：“我的爱好就是谈空调，你跟我谈空调我就有精神，谈其他的东西我就没话可说。我最开心的事情就是谈格力空调。”这恐怕就是一名小业务员能成长为一名企业领导者，并能担负起一个企业命运的关键所在。
根据董明珠的故事拍成的电视剧《行棋无悔》，其中的主题歌“藏起想哭的心”，是董明珠最爱唱的一首歌。刚进入格力成为一名派驻外地市场的小业务员时，董明珠确实“狠狠哭过几回”，是为了一笔前任同事未收回的货款。为了这笔不是自己分内事情的应收货款，董明珠连续40多天几乎天天追着经销商跑，私下哭了好多次。在董明珠的死磨硬缠之下，经销商同意把仓库里未销完的格力空调让董明珠带走。董明珠雇了一辆五吨的卡车，亲自动手领着工人搬，先搬格力的（当时还叫“海利”），搬完格力的货发现还抵不上货款，就让工人搬其他品牌的货。借着那家经销公司的管理相当混乱，董明珠感觉车上货物抵得上那42万元的货款了，才终于罢手。车门关上的一刹那，董明珠看着匆匆赶来的经销商，几乎是哭着喊出来，“我以后再也不会和你做生意！”
小小的业务员为公司挽回了这么大的损失，当时的格力厂长朱江洪对董明珠刮目相看。之后不久，格力总部的经营部一部分销售人员集体跳槽，格力的销售陷于瘫痪，进入格力的第三年董明珠就被朱江洪召回格力总部，临危受命做了经营部部长（后来称作销售部），统管格力全国销售。
此时的格力经营部一片萧条，员工毫无斗志，看上去只有混乱。初次管理这么大也这么混乱的一个部门，百废待举，董明珠不知道该从何下手。董明珠选择了从最简单的办公室规章制度最小的事情下手：规定不能在上班时间吃东西，违者重罚。结果有一个同事在下班之前几分钟给同事们分东西吃，被董明珠看到了。带头的罚款100元，其他参与的人50元。带头的那个同事家境贫寒，当时 100元是个不小的数额，同事们都求董明珠少罚点，甚至董明珠的上司也来讲情。董明珠还是坚持自己的主张，照制度罚了钱。事后，董明珠私下拿出自己的100元钱给了那个带头吃东西同事。但事情本身已经起到了效果。罚款事件为经营部开创了新的局面，董明珠开始顺利地推进自己的管理措施，把销售财务和业务员的问题一一解决。
“工作中没有柔情可言，女性领导不是靠亲和力来解决问题，制度是铁的纪律，就好像部队打仗一样，在战场上能用柔情来解决吗？必须有严格的制度和纪律来完成。”外表极富女性魅力的董明珠笑靥如花，很难把她与那个被比喻为“走过的地方不长草”的女性经理人联系起来。