进一步发展大型企业集团的若干建议，本文主要内容关键词为：进一步发展论文,企业集团论文,建议论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、我国企业集团发展状况
我国企业集团的发展从80年代开始，企业根据生产发展的需要，并在政府的干预和引导下，进行横向经济联合， 形成企业集团的雏形。 1991年12月，国务院批转了国家计委、国家体改委、国务院生产办《关于选择一批大型企业集团进行试点的请示》（国务院1991年71号文件），确定了55家（后调整为57家）企业集团进行首批试点，标志着我国企业集团工作开始启动。至今，我国注册登记的企业集团已达几万家。各省市、各部门都确定了重点扶持的试点集团，并制定了相应的扶持措施。如上海市组建了38个有一定规模、有市场竞争力的市级企业集团，作为上海市经济发展的支柱力量，并授权其中3 家大型企业集团经营国有资本。深圳确定了10家到2000年销售收入超百亿元的重点扶持的大型企业集团，等等。1997年，国务院批转了国家计委、国家经贸委、国家体改委《关于深化大型企业集团试点工作意见的通知》（国务院1997年15号文件），将国家级企业集团试点扩展到120家。 国家有关部门为进一步推动和规范企业的集团化进程，陆续出台了相应的配套政策，如对一批发育较为规范的企业集团，实行国家计划单列和批准建立集团财务公司，还有一些企业集团获得了外事审批权和自营产品进出口权，少部分企业集团实行由集团公司统一纳税，有7 家集团进行了国有资产授权经营的试点，试点集团的投资权限有所扩大。这些配套政策的落实对于贯彻“转机条例”、落实企业自主权、规范政府对企业的管理有重要的积极意义，为试点企业集团的生产经营创造了较好的外部环境，受到试点企业集团的广泛欢迎。目前，企业集团成长有三个明显趋势：一是企业集团依照《公司法》规范公司制度，开始步入建立现代企业制度的轨道；二是一些企业集团按照经济增长方式从粗放型向集约型转变的要求，实行资产经营，盘活存量资产，壮大集团规模，提高资本收益；三是少数一批科工贸结合的、多元化经营的新兴企业集团迅速崛起。
尽管在“大公司、大集团”战略下集团工作日益受到各界重视，发展大型企业集团的声势也很大，但实际效果总体上仍不理想。目前企业集团政策的局限性表现在两个方面：第一，改革方面的政策力度不足，还不足以解决集团核心企业的发展活力和自我发展能力问题；第二，发展方面的政策局限于企业日常生产经营的短期问题，还难以克服企业集团长期发展面临的困难。因此，目前的企业集团政策尚不能够排除困扰企业发展的各种体制障碍，集团试点工作普遍停滞不前，原因也就在这里。就集团自身而言，大型企业集团多以原有国有大型企业为主体通过各种方式组建而成，因而国有企业的传统问题和包袱仍然存在，如企业改革滞后，政企不分，负担沉重，投融资主体地位不具备等。同时，随着集团的发展，出现了一些新的问题，这主要表现在：
第一，实力不足。国外跨国企业集团是包括多种产业、多种环节、多种功能的巨型企业，与我国企业集团不能同日而语。无论在规模实力、资金实力、产品优势、技术开发、集团功能、组织管理等方面，我国的企业集团大多处于探索发展的过程中，而西方国家已经形成一整套完整的经验和成熟的模式，我国企业集团的实力远不足与国外跨国企业集团抗衡。资料表明，1994年在世界500强中排名第一、 第二的日本三菱和三井集团，年销售额分别为1758.35亿美元和1714.91亿美元，几乎高出排名我国工业500强榜首的大庆石油管理局358.84亿元人民币的40倍。
第二，公司治理结构没有发挥相应的监督与制衡作用。虽然《公司法》已经颁布实施，许多企业也在转机建制，建立了董事会、监事会等机构，但由于董事会、监事会功能不全，成了“橡皮图章”，无法发挥决策和监督作用，总经理搞“一言堂”，企业内部人控制问题相当严重，权责严重失衡。
第三，集团母子公司关系没有理顺。集团控制的子公司、分公司或者数量有限，难以产生规模经济效应；或者虽然具有一定的数量，但控制力不强，只是一种松散的结合。在母子公司关系问题上，存在着两种倾向：一是集权过度，母公司对子公司的生产经营活动统得过死，影响集团子公司积极性的发挥；二是分权过度，母公司对子公司的重大经营活动，该管的管不住，无法实现企业集团统一发展战略和发展规划。
第四，集团经营领域局限性大。由于许多集团组建初期遵循“三不变”原则，即所有制不变、行政隶属关系不变、财政上缴渠道不变，因而出现了许多行业性封闭和地区性封闭的企业集团。集团发展局限在特定的区域，经营范围也限制在一定的框框内，实力不强。
第五，集团功能不全。核心企业远没有形成投资中心、决策中心、金融中心等功能。
第六，集团发展急功近利，只重视规模，而不讲效益。发展集团手段上行政拼凑的居多，而不重视市场行为。
二、大型企业集团发展途径的探讨
1.大型企业集团向“世界级”发展必须坚持的基本原则
发展一批国家级和世界级的“主力舰队”，对我国非常紧迫。这既是今后我国产业结构高级化和经济增长方式转变的内在要求，也是面对国外跨国公司对我国市场的冲击，如何保证我国经济发展目标顺利实现、保证国家产业安全的迫在眉睫的问题。但是，制定发展世界级的企业集团的目标必须从实际出发，目前许多部门、许多地区甚至许多企业都制定了要在21世纪初进入世界500强的目标，其可行性是令人怀疑的。 在目前集团化发展的过分扩张中忽略了一些最基本的东西，发展大型企业集团必须采取有效途径并明确以下原则：
（1）必须以实业为基础，其他行业如房地产、金融、 贸易等只能是实业发展过程中的一种补充，起原始积累的作用或为主业服务的功能。目前许多以工业为基础的企业集团发展战略中的多元化经营主要强调金融、贸易这些非生产性领域，而对如何在本行业调整结构，使产品升级换代考虑不足，认为搞实业回报率太低，没有把发展实业作为企业安身立命之本。中国要实现“两个转变”，走现代化的道路，必须以工业为基础，这样发展起来的企业竞争力才具有实实在在的内容。
（2）必须以发展高新技术为起点。技术进步是企业发展的前提， 世界级的企业集团都有自己的核心技术。目前，尽管国家每年都投入巨资进行企业的技术改造和更新，但由于是国家投资，企业没有压力，没有风险，缺乏责任感，往往追求形式和表面的东西，忽视科学技术应用的本质内容和实现效果。对技术成果的评价不是看其带来的经济效益，而是注重投入资金的多少，并且只重视硬件的引进，不注重对软件的研究和吸收，不注重先进技术的自我开发，不注重人才。目前尽管各地都以发展高新技术为目标，但主要问题是口号响，步子慢，引进多，自我开发不足，没有通过引进—消化—吸收—创新这一过程，达到形成自我开发能力的阶段。我国企业集团在技术进步方面应注意以下内容：一是引进培养高素质的科技人才，奠定技术创新的基础；二是通过建立集团技术中心，强化技术创新主体，其功能是面向高新技术产业，开发新产品，研究新技术，为未来发展储备技术，增强集团的开发后劲；三是集团应坚持从每年的销售收入中提取2%～3%作为研究开发基金，在生产周期上要形成生产一代，开发一代，预研一代的梯队型格局，这样才能使集团的竞争力有坚实的后盾。实践证明，技术创新不仅是企业扭亏为盈的第一推动力，也是国有资产不断增值的第一推动力。
（3）必须通过市场手段扩张发展。 在集团发展过程中究竟以企业为主体还是以政府为主体，是一个一直有争议的话题。经验证明，靠行政性“拉郎配”发展的企业集团，由于产权关系没有理顺，企业集团松散、虚化，其规模效益和整体优势难以发挥，不但形不成“1+1＞2 ”的效应，反而产生“1+1＜2”的后果。企业集团的发展经验表明， 只有以市场手段扩大和发展，根据企业自身发展的需要采取投资、兼并、收购、控股等多种方式，以利润最大化为原则，企业集团才具有真正的实力。
2.大型企业集团的扩张重组应围绕中长期发展战略进行
回顾我国企业集团的发展历程，大体分三个阶段。第一阶段是发展初期在“集团热”下盲目扩张阶段。我国一些企业集团在发展过程中往往强调迅速扩张，大量铺摊设点、收购兼并，既有横向兼并，也有纵向兼并，核心企业下属存在六七级子公司，相对忽视了确立自己的主导优势产业和产品，没有考虑企业合理的组织结构和有效的经济规模，造成投资过于分散，战线拉得太长，企业高负债经营等等。第二阶段是集团内部组织结构调整，缩短管理链条，确定主导产业的阶段。通过“查五代，理家谱”，明确所有者权益，同时砍掉过长的子公司链，一般控制在三级以内，使子公司得到有效控制。盲目扩张后给企业集团带来的体制不顺问题，在各个大型企业集团中都存在。在集团内部采取果断措施，对下属企业实行改组、改造、改制，调整存量的企业取得的成效是显著的，但毕竟还是少数。第三阶段是在合理的发展战略下企业从粗放型向集约型转变，即从追求数量、速度为中心转向以质量、效益为中心，以跑项目、争投资、铺新摊子为目标，转向通过资产经营，盘活存量资产，壮大规模实力阶段。目前这类企业集团更是屈指可数。由于各个集团产生的背景不同，起步的早晚不同，实际上目前处于每个发展阶段的企业集团都存在，情况各不相同。明确企业发展战略，加强资产纽带，理顺产业链条是目前集团发展过程中必须要做的工作，等待政府政策不切实际，企业的发展方向和企业组织制度的建设只能靠企业自己解决，早动手早主动，不清理整顿难以发挥集团优势互补的综合长处。围绕中长期发展战略进行存量调整的意义有以下几方面：一是确定了主导产品，明确了企业的发展方向，树立了良好的企业发展形象，为集团进一步发展壮大了实力与竞争力；二是遏制住了国有资产流失，并堵塞了各种潜在的漏洞；三是优化了资本结构、产业结构、产品结构和企业组织结构，增强了集团核心企业的实力和可控资产的比重；四是缩小了管理跨度，缩短了链条，为集团走上集约化发展道路奠定了良好的基础。
一种值得注意的现象是，目前不少地方和企业集团都强调低成本扩张，资产重组，认为可以通过收购兼并来实现企业外部扩张，增强实力。从市场经济国家大企业的发展历史看，联合与兼并作为市场经济存量结构调整的基本方式，可以加速实现资本的集中与规模的扩张，使中小企业迅速变为大企业，大企业变为巨型企业。目前在我国国有资产整体上流动性不强、许多国有企业效率低下的情况下，强调资产重组、低成本扩张是必要的。事实上有些公司也确实通过这一过程，用较小的投资实现了集团的迅速扩张，壮大了企业经营规模和经济实力。不过，资产重组并非对任何企业都行之有效，收购兼并必须以正确的发展战略为指导，必须考虑企业产业结构的合理性及规模的有效性，同时加强企业组织制度的健全与完善，不能盲目扩张造成新一轮“集团热”现象的出现；否则，摊子铺得过大，战线拉得过长，“小、散、差”没有形成规模的现象不可能得到根本改观。靠铺摊子，造声势，简单企业数量的叠加，生产要素的随机组合，不能形成集团间优势互补、专业化分工协作、加强生产过程的社会化程度的长处，从而不利于提高企业经济效益和实现资源优化配置，不利于形成集团凝聚力。购并成功与否不在于把企业并过来，而在于能不能把所有成员企业加以整合，企业间相互协调，相互补充，形成一个有机的整体，形成合力。资产经营并非任何企业都能做，收购兼并是一种风险很大的经营行为，国内不乏因兼并收购后救不活别人，而且把自己拖垮的案例。进行资本扩张必须具备一定的条件，如企业家的素质、产品的好坏、市场的条件、被兼并企业的潜能等等；否则，轻率扩张的后果很可能使企业背上新的包袱，延误了主业的发展机会，不利于企业整体战略实施和整体能力的提高。
3.集团化的组织管理特别是规范化建设要引起足够的重视
我国的大公司和大集团，若要达到世界级水平，除了规模、实力等硬指标外，在组织建设、科学管理方面也要严格规范，与国际惯例接轨。这个问题是集团进一步发展的体制保证，在发展大集团的过程中似乎比拥有好的产品或先进的技术更应该引起人们的重视。
企业集团是适应现代生产力规模经济和市场经济要求而产生的一种企业组织形式，它是现代企业制度高度发展的产物。随其发展采取过三种不同的内部组织结构，一种是控股公司结构，简称H型结构。 它较多地出现在由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的各子公司保持较大的独立性；另一种是集中的、按职能划分部门的结构或一元结构，简称U型结构。这是一种以权力集中于高层为特征的组织结构， 企业的生产经营活动，按照功能分成若干个垂直管理系统，每个系统又直接由企业的最高领导指挥，所以也叫“功能型垂直结构”。这种模式有利于集中统一领导，但使高层管理者陷于日常经营活动，无法做长期性的资源分配工作。而且高层经营者们由于各自代表不同的部门，结果使得公司政策的控制和计划的编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要而作出的反应；由此，发展出第三种模式，也是现在人们用得最多的事业部制，简称M型结构。 这是一种事业部型的以企业总部与中层管理者之间的分权为特征的结构。在这种结构中，分支公司通常是半自主的利润中心，按产品、商标或地区来设立，每个利润中心内部通常按U型结构组织。在利润中心之上的总部， 负责整个公司的重大的资源配置活动，安排负责对利润中心的监督。这种模式使得政策制定和行政管理两种职能分离开来，高层管理者由此得以摆脱日常经营，集中从事战略性的经营决策。这种结构不仅使企业自身有了长足的发展，而且也创造了一种使企业规模得以持续扩大的、可行的组织框架。虽然人们在组织结构的类型方面又发展出许多变种，而且在近几年里，还出现了一些变种混合的新的模式，如矩阵型结构、超事业部结构、模拟性分散管理结构、多维结构等，但其基本的组织结构只有两种，即U型结构和M型结构。U 型结构通常适合于那些针对一种产品或一个地区市场、生产单一产品的企业，而M 型结构则适合于那些针对多种产品或多个地区市场、生产几种产品系列的系统，甚至进一步被应用于大型的跨国公司。我国企业集团要根据自己的实际情况、发展的不同阶段、行业特点、所处的环境和所要达到的目的，在组织体制上做出相应的安排。
大型企业集团不仅要实现规模化的生产，规模化的营销，还要有规模化的管理。我国一些企业集团在初步实现了跨行业、跨地区、跨所有制甚至跨国经营以后，面对不同的行业和众多的下属企业，如何通过母公司对子公司的有效管理加强对子公司的控制，仍是一个重要课题。国内不少企业集团的发展教训说明，投资、兼并的范围受制于控制幅度，不加节制地发展子、孙公司，可能出现严重的“内部人控制”或集团控制失效，漏洞百出，有可能把母公司拖垮。因此，建立一个有效的集团组织管理结构非常重要。
集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理；二是以产权为基础的企业组织管理，两者互为依托，不可偏废。目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。集团化管理与公司化管理的不同之处主要在于后者，即母公司对其成员企业以产权为依据进行管理，主要体现在3个方面，即重大项目投资决策权、 主要领导干部的任免权和资产收益分配权。集团化的管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。处理集团内部母子关系的最基本原则是：能够充分调动每个成员企业的积极性，充分发挥每个成员企业的作用，使集团整体发挥出“1+1＞2”的综合经济功能来。其中， 必须坚持集团成员企业独立法人地位不受侵犯原则。集团成员企业为独立法人，它们独立核算、自主经营、自负盈亏，这是有法律依据的。这是核心企业实施集团管理、制定统一发展规划、进行决策和控制时所必须考虑的。核心企业不能把成员企业当成分公司、分厂或生产车间对待，不能包办成员企业的日常经营活动；否则，与单个企业没有区别。如果勉强为之，剥夺成员企业的法人权，势必挫伤其积极性，对集团总体利益不利。世界各国经验证明，公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本原则。一般来讲，集团内部权利结构的演变遵循由集权走向分权的过程，这是世界许多大集团发展的经历，日本、韩国等家族集团的成长过程更是如此。另外，分权越大，要求管理素质越高，控制能力越强。
若使集团形成合力，实现规模经济，减少内耗，必须建立规范的母子公司体制，合理划分母子公司权限。有效的集团组织机构包括：一是要形成强有力的母公司决策机构，同时能协调各成员企业间的活动，互通信息；二是要建立有效的集团监督机构，国内外企业集团发展的经验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”；三是要建立强有力的职能机构，主要是集团公司战略规划、投资融资、市场开拓和协调、财务管理、研究与开发等，形成强有力的科研开发中心、融资及清算中心、人力培训中心、销售服务网络等；四是要发挥母公司事业部和专业委员会的功能，母公司可以按地区和产品实施事业部管理，事业部除管母公司的专业化业务外，还可实施集团有关专业化业务的管理。母公司的董事会可以设立若干专业管理委员会，对母公司的有关重大活动及成员企业的相关活动进行决策研究和咨询，以保证董事会决策的科学性。
4.建立稳定的职业企业家队伍是企业成功的关键
（1）是通过公司制改组使企业成为独立的法人实体和竞争主体， 为企业家提供一个施展才能的舞台。在政企不分、产权不明晰时，经营者几乎都由上级任命，干部任免同经营业绩没有关系，经常是干好干坏一个样，或者干好了就调到行政部门得到升迁，或者由于得罪某些人而被有关部门找理由免掉。在这方面，深圳市国有资产管理体制改革中把管资产与管人结合起来的做法值得推广。解决企业家队伍的问题更重要的办法是通过实行股份制改造，发展股权多元化，实现所有权与经营权的分离，使企业家直接面对市场，自主决策。这样也使得对企业经理人员的选择更加经济化、商业化。因为股份制改组后，出资人将关心收益，关心资产保值增值，这是董事会选聘经理人员的首要考虑，从而有利于有经营才能的人才脱颖而出。
（2）是承认和尊重企业家的人力资本价值， 建立有效的激励机制，鼓励企业家先富起来。企业家无法成批量生产，因此，这种人才更为稀缺，其人力资本价值更高。对于成功的企业家要从政策上、制度上、舆论上给予肯定，特别是强调物质奖励。我们往往赞成重奖科技人员，但对经营者还做不到这一点。目前即使是业绩良好的国有企业集团，其总裁收入与一般职工的差距也不过3倍左右。 应当清醒地认识到企业经营要求企业家有丰富的市场经济知识，能够正确分析、判断国内外宏观经济形势和市场发展趋势，有统揽和驾驭全局的能力，决策能力强，敢于负责。“千军易得，一将难求”。企业家才是企业中最具创造性、最能创造效益的人。必须将企业家与一般职工乃至高层经理人员在报酬上拉开距离，鼓励企业家先富起来。如何建立长久有效的经营者激励机制呢？美国较普遍的做法是高额年薪之外给予公司认股期权和限制性股票，当公司的预定战略目标实现，或者股东权益升高时，年薪和认股期权便得以兑现，有些限制性的股票要在经营者退休以后才予以兑现。
（3）是建立有效的权力制衡机制，使企业家健康成长。 没有约束的权力必然过度膨胀，导致腐败产生。因此，在向企业家提供自主决策的空间、建立激励机制的同时，要完善企业的治理机制，建立科学的决策体制，透明的财务体制，堵住资产流失的漏洞。根据国际经验和我们改革前后国有企业、国有股为主的股份制企业的运作经验，这方面可采取以下措施：一是变国有独资为股权多元化，培育多个利益主体，共同监督和制约经营者；二是完善董事会、监事会制度，明确外派董事的比例、权责，并建立董事会的辅设机构，如审计委员会、报酬与提名委员会等，使董事会权利、职责落到实处；三是完善信息披露制度，实行重大活动随时披露，企业业绩定期披露制度，同时规范中介机构，特别是会计师事务所的行为，对违反规定、合谋欺骗者，严格执法。
总之，要形成一批世界级的企业，就要有一批世界级的企业家。目前，我国迫切需要建立一支稳定的职业企业家队伍。这方面最重要的工作是打破“官本位”，实行“企业家本位”，形成全社会尊重企业家、大量人才竞作企业家的氛围。