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2005年6月1日，57岁的邓凯达(Daniel Carp)将把柯达首席执行官的位子让贤给59岁的 彭安东(Antonio M.Perez)。
很多中国感光行业的元老都不会忘记邓凯达。正是在他的主导下，柯达启动了有史以 来最大的海外投资项目。根据那个注定要载入中国对外开放史册的“98协议”，中国主 要的7家胶卷厂，只保留保定乐凯，其余6家由柯达投资12亿美元予以收购重组。作为回 报，在3年之内，柯达拥有中国市场的专营权，其他外资公司不能够在中国合资设厂。
作为完整故事的结尾，2003年10月，柯达与中国乐凯签署合资协议，同意以1亿美元的 代价收购后者20%的股份。至此，跨国公司在华最为雄心勃勃的计划——“全行业合资 计划”在邓凯达的手上大功告成。
没有人怀疑，“98协议”是柯达为了保住新世纪胶卷市场霸主地位而发起的决定性一 役。更没有人想到，仅仅过了7年，在无情的数码技术浪潮下，它的战略价值已经有重 估的危险。
美国Businessweek评论称，柯达现实的利益是一个世纪以来基于化学基础的影像霸权 ，可数码影像无需这种技术基础。但在数码影像业务还远未达到启动大众市场的能量时 ，它所造成的巨大的投资亏损，却需要传统影像业务利润的不断输血。事实上，邓凯达 在柯达的晚年职业生涯一直伴随着这样一个自我挑战的悖论。
“我们工作时决定我们在世界上拥有什么”，如果将柯达创始人的这句名言用在彭安 东身上，在中国，他拥有什么呢?中国一类城市的数码消费需求激增到超过30%以上，以 佳能、奥林巴斯、索尼为代表的日系军团，凭借着卓越的设计、不断降低的价格和快速 的市场反应，牢牢控制了中国数码相机销售前三的位置；尽管柯达已经开始积极地加入 数码影像设备的战团，但公认的事实是，这一市场的利润率远远低于传统胶卷的销售和 相关的服务领域，不仅是传统玩家，HP更以打造数码影像完整产业链的形态向柯达挑战 ，前CEO卡莉强硬地拒绝了柯达与其在打印机领域的合作。
中国市场的变化速度显然远远超过柯达的预期，在那个全感光行业合资的计划中，柯 达似乎并没有预想到中国沿海市场的数码转型与世界几乎同步。以柯达费尽心机追逐到 的最后一个合资对象乐凯为例，已经连续4年净利润下跌，2000年，乐凯的净利润一度 达到2亿多元，而到了2004年，净利润已经萎缩到7800万元。在4年时间里，乐凯的盈利 能力下降了60%以上。合资一年多以来，乐凯的股价也下跌了70%，一些机构投资者对于 乐凯的成长性并不看好，甚至有人开始怀疑乐凯和柯达合资的前景。
柯达不得不寄希望于因为中国市场多样性而导致的需求差异。在柯达全球副总裁叶莺 设计的柯达中国版图中，除去27个一类城市之外，占绝对多数的二三类城市其传统相机 的拥有率只有7%，“对于这类人均年收入750美金的家庭而言，柯达不做传统胶片生意 做什么呢?”，她反问说。不过别忘了手机的教训，当他们稍微宽裕了以后，这些人在 小灵通和手机之间，还是更乐意选择后者。
技术的变革推动下的重估市场并不是全部，当下，柯达同样面临其他在华经营的跨国 公司共同的难题——成本不可避免地上升。中国已经成为柯达胶卷及一次性相机等产品 的主要生产基地，去年以来，出口退税率的降低，劳动力成本的上升以及人民币升值潜 在的影响，也给柯达的运营带来了沉重的压力。
一手缔造柯达中国辉煌的叶莺用两个E和两个T来概括柯达中国向数码转型的希望，“ 两个E是Extension(延伸)和Expansion(拓展)”，延伸指柯达将其在传统卤化银技术领 域的领导地位延伸到数码影像技术领域。拓展指的是柯达在中国东部沿海发达城市发展 的基础上向潜力巨大的中西部地区积极进行市场拓展，而“两个T是Total Solution(全 面解决方案)和Total Satisfaction(满意)”。指柯达致力于为消费者提供拍摄、处理 、冲印以及分享照片的全面影像服务系统和解决方案，追求消费者的全面满意。
后发制人?
在北京，1米多高的柯达数码冲印站(PMG3)看上去与自动取款机相差不多，你可以通过 液晶触摸屏进行自助操作冲印数码照片。利用手机通过蓝牙或红外线无线技术，就可以 把照片发送到柯达数码冲印站，11秒之内得到各种尺寸的照片，而这台“秘密武器”在 一家麦当劳餐厅进行商业实验时，曾经创造了每天冲洗200张的销售业绩。
始于三年前的柯达向数码转型的进程仍然在不断调整之中，“我们必须不断变化来应 对市场的瞬息万变”，叶莺说。柯达120负片市场份额已经下降了30%；中国消费者最为 熟悉的甜美的柯达“金100”胶卷广告也将永远停留在记忆中，数码将是未来柯达品牌 宣传的“着力点”；与此同时，柯达调整传统胶片的生产规模及成本，汕头工厂的生产 能力与乐凯整合，同时将汕头工厂的医用X光胶片转移到厦门基地，柯达最新的新闻稿 中亦没有在其合资公司中提及汕头工厂。
彭安东对于技术转型带来的业务模式变化有清醒的认识。在传统产品时代，柯达的胶 片研发时间可以持续三年，然后此胶片配方可以卖10年；而在数码时代，设计产品的周 期是6个月，而且这并不是一个最终成型的产品，而只需要搭建一个设计平台，在平台 上开发出不同的产品，“产品的利润率降低相当快，柯达不得不必须保证量的增长”， 在他看来，“传统时代柯达在卖产品，而数码时代，柯达是在卖后续的耗材及服务的收 入”，其言下之意，与竞争对手不同，柯达提供一体化的数码影像解决方案，从摄取— —输出——处理——分享的整个过程。
面对对手在数码相机制造上的先发竞争及中国市场的产能迅速饱合和产品更新换代的 压力，柯达似乎并没有找到更好的办法，但竞争激烈、利润持续走低的数码相机似乎并 不为柯达所看重。虽然其今年第一季度美国数码相机的出货量超过日本公司，控制了20 .4%的市场份额，但在中国市场，除了一款“黑珍珠”相机引起市场侧目外，黑色的机 身，过重的机型都无法吸引中国时尚青年的信任，“我们努力将数码相机生产的更实用 、小巧而时尚”，叶莺说，柯达的数码相机销量并未能进入中国市场前三位。
正如彭安东所言，服务仍然是柯达最为看重的，而在中国市场，价格仍然是最敏感的 因素。应对富士开发的数码冲印设备“摩术手”Frontier的冲击，柯达在全球推出了PM (PICTURE MAKER)来竞争，然而，在中国市场，PM并没有受到KEX(快速彩扩冲印店)的欢 迎，进口PM加上关税上万美金，售后服务价格高昂，柯达如何能够实现PM在渠道上的销 售增长?华裔科学家宛士杰在上海研发中心实现了这项技术的中国市场的商业化，完成 了柯达中国向数码转型的关键一步。
宛士杰依靠50万美金启动的柯达上海研究中心解决了PM超相像的大中华版(PMGC)，本 土生产大大降低了成本，功能上完全按照中国市场彩扩店要求设计，平均售价5000—60 00美金，支持运行9种语言，“PMGC实现了柯达数码在发展中国家的低成本冲印”，柯 达的一位内部人士称。
柯达寄望于渠道的力量推动服务业务的收入，它希望借力于PMGC推进一类城市KEX转型 数码冲印店，而其全球领先的手机数码冲印被寄厚望，“与手机结合的数码冲印业务是 柯达看重的”，彭安东说。另一方面，柯达联手IBM、诺基亚共同拓展数码冲印网络， 世界最大的在线冲印网站——柯达Ofoto网站将在中国落地，而据权威预测机构的调查 结果显示，全球在线冲印市场的年增长率将达到150%，目前在中国的网络服务网点超过 1800家，“虽然网络冲印解决了网上影像的传输，但信用卡支付仍然是中国发展的瓶颈 ”，柯达的一位内部人士称。
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在彭安东的评估中，中国市场无疑是其特定增长的市场。在上海浦东金桥的工厂里， 高素质的工人正在操纵精良的设备生产着柯达全球最畅销的EASYSHARE相机，而柯达仍 然计划在厦门进行生产业务的投资；与此同时，柯达在中国的采购金额高达13亿美金， 在全球适应数码时代低润率而进行的供应链改造中，中国低成本的采购至关重要，“柯 达每天在中国拥有3500万美金的采购额”，彭安东说。
两个拳头
从2000年开始，柯达先于其他跨国公司开始了其二类市场的拓展，而这正是柯达传统 胶卷的巨大市场——每年2亿卷胶卷销售以及柯达向数码转型时的现金流。“这就是像 打高尔夫球，球棒上有一个填心点，打到填心点就可以走得很远，在市场上来讲，填心 点不在塔尖，在下边，所以市场的架构和发展一定要向下走”，叶莺称。
2002年，台湾人孟宪光来到成都负责柯达二类市场拓展。在他的办公室中，广东、福 建、浙江、江苏及北京、上海被涂上了柯达特有的黄色，表示着已经占领的中国一类市 场；而地图的其他地方则被划分为五大区域：西北区、西南区、华中区、华北区和大东 北区，与之相对应的5面红旗则分别被插在西安、成都、武汉、郑州和沈阳5地，这将是 未来柯达二类市场的主攻方向——拥有10亿人口，超过300个城市，传统相机的拥有率 不足7%。
然而，在一、二类市场的投资取向上，柯达内部争论分为两派。一派认为柯达在中国 仍然要将力量放在传统影像上，而另一派认为柯达在中国的数码战略应该一步到位，孟 宪光是后一派，他的依据在于柯达两个优势，一个是品牌，另一个庞大的KEX数量，利 用数码和网络将KEX连接起来，柯达就能够保持在二类市场增长的传统业务和一类市场 数码业务之间的平衡。
在担任柯达(中国)民用摄影产品部二区业务总经理后，孟宪光实践了自己的想法。拥 有相当消费能力的旅游城市是柯达率先开发的重点，孟选择了大约18个城市，“采取一 步到位的数码政策”，改变过去将原来的柯达快速彩扩店转型数码的政策，采用与一类 市场同样的数码政策，即销售品牌电脑，通过网络连接数码店，包括建立服务中心。
在平衡数码与传统业务投资时，“有计划地推进，进行准确的商圈分析来决定在数码 彩扩店的投入，如何维持数码彩扩市场的饱合”，而在数码饱合的市场，柯达会停止彩 扩店的投入，集中于数码网络服务。
在柯达内部，经常用农夫和猎人来形容柯达与其他公司开拓二类市场时不同的心态， 农夫要养活再收获，而猎人则只是销售获取利润，言下之意，柯达希望通过整体性的投 入和培育，真正将二类市场作为柯达新的利润增长点。
柯达专门为二类市场的消费者设计了经济实用的传统产品。这是一个长15厘米宽8厘米 高6厘米的彩色盒子，里面牢牢捆绑着一台KB10相机和4卷MAX胶卷，标价仅为99元。
“秘密全部在产品的包装和组合上”，孟宪光说。MAX胶卷充分考虑了环境的明、暗、 动、静的变化，即使没有任何摄影经验的人也可以在任何情况下拍出色彩饱合的照片； KB10使用了进口镜片，相机外壳强调结实和耐用，即使摔在地上内外都完好无损，功能 也以简单实用为主；而盒子也被密封的严严实实，并打上99元的价格，“经销商不容易 拆开卖，只能卖99元，而不是45或者105元”，孟宪光说。
孟宪光的目标是计划用5年的时间，将柯达在西部的市场容量增加4倍，“强调渗透力 改变业务模式”，在孟看来，地域广阔，层次丰富、收入差距巨大的二类市场迫使跨国 公司无法用一种业务模式拓展二类市场。
——想象一下在一个偏远得邮局都没有的地方可能就要有一家柯达照相馆，在柯达的 照相馆计划中，柯达将分布在农村和偏远郊县的中小型照相馆进行柯达形象的完整包装 ，成为拥有收件和拍摄功能的KEX网络向下延伸的单位，将柯达的触角进一步伸向了农 村市场，目前已经超过5000家；
——而即使在经济状况稍好的地级城市，人均收入不足750美金，柯达如何让更多人加 盟KEX经营呢?柯达决定降低门槛，与中行合作推出了“创业宝”计划，向购买柯达快速 冲印设备的业主提供高达设备款额50%或者最高金额70万元，还款期最长为3年的贷款。
——而在更多的小县城，柯达发展了批发店业务，简言之，一台机器一家店照顾相邻 的几个小县城，占到西部彩扩店的30%左右，“在中国相隔很远没有彩扩机的地方是很 多的，他们需要来到这样的批发店进行冲印”，孟宪光说。
在柯达内部，“两手都要抓，两手都要硬”，常常激励二类市场不断发展。孟亦认为 二类市场仍然有很大的潜力，但是，柯达并没有在二类市场进行大规模的产品广告宣传 ，孟宪光认为东部市场的人口密度高，广告的单位成本要低，而西部市场目前仍然是宣 传柯达的生活理念或者品牌形象的广告，“这里的市场仍然在培育阶段”。