完善法人治理结构转换股份制商业银行经营机制，本文主要内容关键词为：商业银行论文,股份制论文,经营机制论文,法人治理结构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着市场经济和金融深化的不断发展，我国股份制商业银行经营管理中存在的一些深层次问题和矛盾逐步暴露出来，其业务经营中的风险问题也不断显现。1998年6月， 作为股份制商业银行的海南发展银行被关闭——这是我国首例关闭一家商业银行，更是使股份制商业银行的风险问题引起了人们的普遍关注。越来越多的人认识到，股份制商业银行的种种风险问题只是表象，根源在于体制与机制问题。
一、发展回顾：探索股份制
1996年9月，国务院批准重新组建交通银行，之后， 陆续成立了12家股份制商业银行。1998年6月，海南发展银行被行政关闭，1998 年12月，中国投资银行并入国家开发银行。目前，我国共有全国性和区域性股份制商业银行10家，即：交通银行、中信实业银行（注：中信实业银行为中信集团的全资附属公司，尚未进行股份制改造，但目前人民银行仍将其列入股份制商业银行类进行管理。）、中国光大银行、华夏银行、招商银行、广东发展银行、福建兴业银行、深圳发展银行、浦东发展银行、中国民生银行。经过十多年的发展，股份制商业银行已经成为我国金融体系的重要力量，目前，10家股份制商业银行的资产总额已超过1万亿元，存贷款分别占全国存、贷款的约十分之一左右， 资产利润率、资本利润在同业中保持较好水平。
股份制商业银行的建立与发展，打破了计划经济体制下国家专业银行“大一统”组织体系的垄断局面，逐步形成了适应社会主义市场经济要求的多层次、多类型的金融机构组织体系新格局。由于竞争主体的扩大，促进了银行体系竞争机制的形成和竞争水平的提高，增加了市场机制在资金配置中的作用，既提高了资金使用效率，促进了市场经济的扩大和产业结构的调整与优化，也促进了创新金融工具的综合运用，为客户提供了多样化的服务，带动了商业银行服务水平、服务质量和工作效率的提高。同时，股份制商业银行的发展推动了国有商业银行按照经济、合理、精简、高效的原则改革其管理体制，推动了金融体制改革的深化。
按照金融体制改革的整体设计，在我国建立股份制商业银行主要有两个目的，其一是要在四大国有专业银行为主体的传统体制之外建立新的银行机构，通过竞争主体的扩大，提升银行业的市场竞争水平，促进银行业竞争机制的形成和整体服务水平的提高，其二是要通过对商业银行实行股份制，来探索我国银行商业化的道路。现在看来，股份制商业银行的改革与发展在实现第一个目标方面比较成功，但在实现第二个目标方面还有较长的路要走。目前的主要问题一是股份制商业银行的法人治理结构尚不完善，二是其新的经营机制尚未真正建立起来。
二、现状分析：产权约束缺失与约束激励机制失效
设立股份制商业银行的初衷之一，是想通过引入股份制这种现代企业制度形式，在商业银行内部形成“股东大会→董事会／监事会→经营者”的法人治理结构，从而对上可以挡住来自政府的干预，有利于政企分开，对下可以形成对银行经营者的产权约束，解决由于银行内部所有者缺位而引起的“内部人控制问题”——即经营者为了自己的利益而损害所有者利益的问题，使股份制商业银行能够真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的市场主体，实现股份制商业银行的政企分离，形成股份制商业银行的自我约束机制。
从我国股份制商业银行的现状来看，离实现这一初衷还有相当的距离。尽管股份制商业银行普遍采用了股份制的形式，成立了股东大会，董事会，监事会，建立了“股东大会→董事会／监事会→经营者”的法人治理结构，但是，这种法人治理结构所要求的基本内涵——形成产权约束，却未能在实际的股份制商业银行法人治理结构中得到有效体现。具体表现在：（1）股东权利不落实。 由于许多股东本身就是产权虚置的国有企业，一些股东除了关心每年的分红情况之外并不了解银行的经营状况，也没有（或无法）行使股东应有的各种权利，有些银行甚至从未召开过符合法定要求的股东大会；（2）董事长、 经营班子没有依章程所规定的程序产生。有些银行董事长（法人代表）、经营班子的任免权在政府，而作为所有者的股东以及作为股东利益代表的董事会、监事会对银行经营者缺乏约束手段，股东大会、董事会、监事会形同虚设； （3）法人治理结构不符合相关法律的要求。一些银行的股东大会、董事长、行长权责不明，职责不清，有的董事会与经营班子、法人代表与经营负责人（行长）合二为一，不符合《公司法》、《商业银行法》要求，在实际上导致银行内部制约机制的失效；（4 ）经营班子在权益和责任方面不对称。由于经营班子的任免权在政府，股东、董事会对银行班子缺乏约束，并且由于政府远离银行而银行的经营管理又缺乏透明度，政府缺乏对银行经营业绩进行科学评价的有效手段，因此，作为股东利益代理人的银行经营者缺乏维护股东利益和银行利益的内在动力，经营者关心的首先是与政府关系的协调，而不是银行经营管理的实际业绩。这种情况造成银行产权约束的实际缺失，银行的经营管理既容易受到地方政府的干预，又容易受到经营者短期行为的趋动。
产权约束的缺失，加上种种其它因素的长期影响，目前，我国股份制商业银行以自我发展与自我约束为核心的新经营机制尚未真正建立起来。具体表现在：（1 ）业务的自我发展与自我约束机制尚未建立起来。一些股份制商业银行的业务经营尚未脱离计划经济体制之窠臼，业务的发展主要依靠资产规模和机构的扩张来实现，市场效益与成本控制原则、风险控制原则等现代商业银行业务经营的基本原则在该行的业务经营中尚未得到有效体现，市场研究与开发力量薄弱，缺乏业务创新的激励机制；（2）内部控制严重不健全。 一些银行经营管理者的权力在银行内部缺乏有效的制衡，特别是信贷、资金、财务等业务运作的关键环节以及对高级管理人员的选拔任用与管理考核方面还没有建立规范化的管理制度，没有形成有效的相互制约机制。在目前商业银行规章制度不健全、业务操作不规范、员工素质较差的情况下，有些银行内部控制的第一道监控防线（一线岗位双人、双职、双责）和第二道防线（相关部门、相关岗位之间相互监督制约的工作程序）非常薄弱，并且，作为对各岗位、各部门、各项业务全面实施监督反馈第三道防线的内部监督部门也不到位，内部稽核部门力量弱、权限小、缺乏独立性的问题十分突出。有些银行对内部控制建设的认识还停留在整章建制的认识和工作阶段，没有建立超部门的工作机构对各职能部门和各分支机构的内部控制建设工作进行规划、指导，更谈不上检查与监督落实；（3 ）风险管理手段落后。主要表现为：风险控制体系不健全，缺乏对市场风险、信用风险、利率风险、外汇风险、操作风险等进行日常分析的工作机制，市场经济国家商业银行广为采用的资产负债管理方法、技术在该行的经营管理活动中尚未得到有效地运用；会计、统计制度不合理以及信息系统的低标准使得银行对各职能部门和分支机构的经营业绩与风险评估缺乏科学性，银行的统一综合授信制度也尚未有效的建立起来；（4 ）内部管理薄弱。由于多种原因，一些银行对分支省内机构缺乏有效的控制管理。分支机构有令不行，有禁不止，帐外经营屡禁不止，越权行为普遍存在，经营风险问题严重；（5）缺乏有效的激励机制。 一些银行的人事管理、工资制度、职工福利等仍然沿用机关管理模式，缺乏使职工敬业爱行和使人才脱颖而出的激励机制。
三、改革方向：完善法人治理与转换经营机制
从上述分析可以看出，我国股份制商业银行的政企分开和内部人控制问题都没有因为实行股份制而得到解决。当然，要在短期内理顺我国股份制商业银行的法人治理结构困难较大，但是，解决问题要从认识问题开始。当前，首先要从认识我国股份制商业银行面临的风险问题入手，争取政府、人民银行、股份制商业银行在尽快完善股份制商业银行法人治理结构问题上达成共识，为完善股份制商业银行的法人治理结构逐步创造条件。可以由人民银行制订《股份制商业银行章程指引》，股份制商业银行再结合《公司法》、《商业银行法》等法规的要求，进一步规范、完善银行章程，并使其法人治理结构符合股份制商业银行章程的要求，明确股东大会、董事会、监事会、经营班子的职责、权利和义务，规范董事、董事长、监事、监事长、行长、副行长的产生和罢免程序，并明确各自的职责、权利和义务。这既是股份制商业银行建立现代商业银行制度，完善法人治理结构的改革方向，也是经济市场化过程中转换经营机制的必然要求。
为了在我国股份制商业银行中建立现代商业银行制度所要求管理体制与运行机制，我国股份制商业银行必须使其经营管理进一步与国际惯例接轨——也就是修改银行财务会制度使之符合国际标准，增加银行财务状况等信息的透明度，在业务运营中运用国外商业银行资产负债管理方法，在经营管理上以风险控制为核心。要在完善法人治理结构的基础上，按市场规则的要求转换其经营机制，在完善和建立机制的过程中以利润和效益为核心，以风险管理和内部控制为基础，以建立约束与形成激励为目标。
1、完善风险管理机制。（1）健全与规范资产负债管理委员会的组织机构与工作制度，从总体上控制风险；（2 ）完善信贷等业务风险防范机制，从局部和个各环节控制风险；（3 ）尽快建立资产质量的监控机制，制定考评资产增量和盘活存量的办法，并建立相应的工作机制；（4）完善对内授权制度， 将授权与业务部门及分支机构的风险管理和内部控制水平与能力结合起来，在科学考核的基础上推行弹性授权制；（5）完善对客户授信制度，尽快建立统一的客户信息管理系统， 在此基础上建立信贷、信用证、担保等专项授信制度和统一的综合授信制度。
2、健全内部控制机制。关键是要对所有的决策过程、 操作过程进行覆盖，所有的岗位、所有的职责、所有的人都要有所制约，从而达到防范和控制风险的目的。（1 ）明确建立内控机制的实质是内部控制要形成系统，并在各个环节上形成相互制约；（2 ）明确内部控制的重点是决策管理层、涉及资金、财务和人事的关键岗位、关键业务环节都要形成制约，要有足够的监督；（3 ）明确内控机制有效性的基本保证是要建立一套严格科学的考核评价标准及相应的违规处罚办法；（4 ）提高内部稽核部门地位，稽核部门直接接受行长的管理和指导，分支机构的稽核部门在业务由总行统一垂直领导，保证其独立性与超脱地位。
3、完善内部管理机制。（1）实现经营管理基础的转变。在业务操作规程和经营管理制度上向国际惯例靠拢，在经营管理的技术手段上向国际标准看齐。一是要运用国际通行准则或国际通用标准对银行的财务会计等基本制度和授权、授信管理等基本业务操作规程进行规范，使各项业务活动的开展有据可依、有案可查，使经营管理活动规范化、科学化；二是要逐步实现商业银行经营管理的电子化，特别要建立和完善市场信息系统（包括客户信用评级系统等）和决策支持系统，通过技术支持系统的改善，提高商业银行经营管理的分析、预测与决策能力； （2）进一步完善统一法人体制，加强总行对系统内信贷资金清算、汇差资金、拆借资金和备付金的控制，提高总行对全行资金的统一调度与管理的能力和水平，从体制上保障银行的统一资金调度能力与风险控制能力，确保银行总行决策中心、授权中心、管理中心和清算中心等功能的发挥和强化；（3）加强对分支机构风险管理、内部控制、 业务运营等方面的管理与指导。特别要加强对分行高级管理人员的管理，加大系统内高级管理人员交流的力度，及时暴露、发现和控制人的风险。
4、建立效益竞争型的劳动用工和干部调配、奖惩机制。 要争取尽快在用工和干部制度改革上取得实质性进展。如：中层干部实行竞聘制，淘汰不合格的；一般员工实行双向选择，优化组合，下岗分流不合格的。在此过程中，合理调配人力资源，减少机关编制，保证一线岗位的人力需要。要建立对高级管理人员的任用与业绩考评机制，加大系统内高级管理人员交流的力度，加快锻炼和培养中高级管理人员。要建立健全以人员流动、竞争上岗、奖优罚劣为基础的人事激励机制。建立起“人尽其才，才尽其用，优秀人才能够脱颖而出”的用人机制，形成“进得来，留得住，出得去”的人事管理良性循环机制。
5、建立以效定酬的收入分配机制。 在完善行员等级工资制的基础上，将各分行工资总额同效益增长挂钩；将工资发放与个人贡献挂钩，拉开行之间、职工之间的差距。
6、进一步完善以利润为目标的财务分配机制。 对分支机构按盈利行、盈亏基本持平行、严重亏损行等进行分类考核，进一步加大费用与利润（或减亏）挂钩的力度，完善财务分配机制。
7、建立新的业务开发和运行机制。 可以借鉴国外商业银行和国内一些先行一步的商业银行的经验，积极创造条件，逐步推行“客户经理制”，即以客户经理为主体，把推销金融产品、传递市场信息、发展客户、管理客户融为一体，为客户提供全方位的服务。以此加大市场开发力度，形成市场开发的整体合力，也有利于对客户的风险管理。
8、强化以效益为中心的信贷资金调控机制。 要加强银行总分行对信贷资金的集中统一管理，上下联动，本外币一体化经营，实现以效益原则为主配置全行资金，正确运用利率杆杠，引导系统内资金合理流动，加强流动性管理，确保支付。要加大对全行系统业务经营和资金流向的监控力度，严格控制非生息资产，提高资金的使用效益。
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