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诚信第一
诚信是价值观中最重要的一点。诚信意味着永远遵守法律，不仅要遵守法律的条文，而且还要遵循法律的精神。
在GE公司内部，诚信建立起来的信任对人际关系极为重要。只有在这种人际关系下，价值观才能发挥作用。有了这种信任，在领导者说一个“失误”不会毁掉前程时，员工才会相信，敢于去冒险。诚信和信任是GE所珍视的不拘形式这一价值的核心。人们的谈话不需要有人作证，也不需要把什么都“写下来”。
乐于变革
在一个机构里，如果内部的变革速度低于外部的变革速度，那么它的末日也就不远了。唯一的问题只是在什么时候末日来临。
在任何一个具有百年历史的机构中，要学会乐于变革都不是一件自然而然的事情。但是，GE却做到了：它总是把变革当作一种激励，当作一种机遇，而不是当作威胁或危机。公司90年代在欧洲、墨西哥、日本和亚洲其他地区采取的行动，就是面对迅猛的变化做出的具有冒险性的大动作，公司从中得到了丰厚的回报。GE投入数字化的进程，还前不久购并霍尼韦尔的决定，也是这种情况。
客户至上
官僚是喜欢把重心放在内部的。这并不是因为他们不喜欢客户；只不过他们觉得客户没有他们自己那么有意思。
以客户为中心的关键举措就是公司引入了“跨度”的概念，这是一个衡量指标，通过它可以看出公司在经营中能在多大的程度上满足客户的要求。“跨度”指的是客户所要求的送货日期前后的这一段时间跨度，实际的送货时间就在这个跨度之内。如果跨度大，就说明按照指定日期交货的能力低下；如果跨度小，就说明按照指定的日期交货的能力强；而零距度永远是GE追求的目标。
运用距度这个指标，衡量的标准是以客户需要货物的日期为基础的。在拿到订单后，让每个人都知道这个日期，从这个过程中第一位从供货商那里收到模具、电路板或其他零配件的人，一直到站在客户面前的服务销售代表，就像这个产品是头一次开始生产那样。对每一位客户的每一次闪货都要用跨度去衡量，都在大家的注视之下进行；这个过程中的每一个人都深知，他采取的每一个行动都会影响到整个公司的跨度指标。
这样做的目标就是要从两边挤压交货的时间跨度，要做到不早不晚，尽量靠近中间那一点：即客户要求的那一天。塑料集团已经把交货时间跨度从50天缩短到了5天；收音机发动机集团从80天降到了5天；按揭保险公司从54天养活到1天。
去年，GE已经完成2000项“面向客户，为了客户”的六个西格玛项目。以六个西格玛为基础，利用GE的种种资源，将其用于满足客户的最大需求。
利用规模
大型企业容易犯下的一个大错就是：它们会忍不住冲动，总想去“管理”它们的规模。
大公司往往陶醉于自己巨大的规模，同时又担心是否需要控制规模，这样两手才能兜得住。这种情况常会造成层次增加，结构更复杂，作风更官僚——最终使人压抑窒息。
GE清除规模固有的局限性——首先它影响速度和交流沟通的清晰程度——GE天天都在奋力创造小公司的快捷速度和进取精神。然而，GE也深知规模带来的一个巨大的优势：可以采取大动作，做巨大的冒险，生活的技术的限制之外，生活在未来。
规模使GE能够花费上亿的美元，投资于雄心勃勃的大项目，如世界上推力最高的GE90喷气式发动机，还有世界上最高效的H型气轮发动机。规模使GE可以每年在医疗影像诊断的每一个方面推出至少一种新产品，可以花费成亿的美元开发塑料的新用途，可以在不景气的情况下继续投资于某项业务，或者年复一年每年进行100多项收购。
规模允许GE这样做，虽然不是凡事都能成功，但规模——不仅不会像人们一般所想像的那样阻碍革新——而且还会使公司能够采取更多、更大的行动。虽然做不到枪枪命中，但关键是，规模使GE可以有几枪脱靶却无损大局。
扫除官僚
对于官僚作风，应该始终保持警惕——甚至应该保持一种多疑症的态度——因为官僚倾向是人性的一部分，是难以抗拒的，一眨眼的工夫，它就会回到你身边。
GE培养对官僚的仇恨，而且在使用“仇恨”这个可怕的词语时从没有过片刻的狡猾官僚滋生繁殖于机构的级别层次中和职能部门的大墙后——这就是说，要摧毁官僚结构，就要使机构保持公开、通畅和自由。
官僚使人感到压抑，使人颠倒主次轻重，限制人们的梦想，使整个企业面向内部。
在一具数字化的世界里，公司的内部运作情况应该是对世人公开的，这样官僚的本来面目才会昭然于天下：那就是迟缓、自我陶醉、对客户反应迟钝——甚至是愚蠢。
筛选领导
GE多年来用四个“E”来筛选领导。首先是要有对付急剧变化节奏的“精力”；第二是能“激发活力”；第三要有“锋芒”；最后就是要“实施”。
这里还要讲一下四种“类型”，这是公司评估和对待现任领导者的方法。第一种类型：遵守公司的价值观，又能完成指标——提拔重用，前途无限；第二种类型；也公司没有共同的价值观，也不能完成指标-敬请走人。第三种类型：有共同的价值观，但完不成指标——多半会再给一两次机会。
上面的那三种类型都不难办，但是第四种类型是最为棘手的：这就是那种与公司没有共同的价值观，但却又能完成指标的经理；那种“顺杆爬”的经理，他们能完成指标但却是踩在别人的肩膀上完成的，而且还常常欺下媚上。这种人是最难舍弃的，但必须认识到，由于第四类人手里掌握着权力，他们会破坏公司以信任为基础的文化。
公司一旦动手清除第四种类型的经理，事业就产生了飞跃，要让全公司所有的人都知道为什么要他们离开。一个公司只有鼓起勇气这样做，人们才会真正地相信那些软性的价值观并不是说着玩儿的。
重视人才
如果GE不是一直拥有最好的人才，光靠技术、规模、影响力和资源是不足以成为世界最佳的。这要求公司做到完全公正地对待每一个人。
在每一种评估奖励制度中，GE都把人分成三类：前面最好的20%，中间业绩良好的70%和最后面的10%。
最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误——这是真正的失职。
最好的0%和中间的70%并不是一成不变的。人们总是在这两类之间不断地流动。但是，依照经验，最后的那10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%。如果没能在他们事业开始初期就把他们清除掉，这就不仅是一种管理上的失误，而且也是一种虚伪的好心——实则为一种残忍——因为一个部门总归会来新的领导，他会马上把最后的那10%清除掉，使他们无依无靠，不得不另找地方从头开始——而这种事通常会发生在他们事业的中途。在其事业开始的早期就清除那些业绩不良的人，才是真正为他们好。
GE的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的确还要给那些业绩良好的70%打气加油，让他们提高进步；不仅如此，领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉最后那10%的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。
不拘形式
不拘形式不仅仅是在公司里大家直呼其名；也不仅仅是在厂里没有西装革履的经理走来走去；没有保留车位或其他级别地位的标志。不拘形式的含意要比这些更为深刻，它是一种氛围。
不拘形式在绝大多数的大公司里，一般不会作为一种特别重要的文化特征，但在GE却是。身在这种氛围中的任何人都可以对其他任何人表达观点，提出想法，而且会得到倾听和珍视，不论其中的某一方有多高的资历。今天的领导人在上门推销时和坐在董事会上都要感到一样的自如——不拘形式不仅是一个文化特征，而且也是一种经营哲学。
GE有一个经久不变的经营观念，那就是各个部门必须做到或者成为各自市场上的老大或老二。多年来，我们一直按照这个理念去经营，并且获得多年成功。但是，善于隐藏的官僚主义又一次在老大老二的定义上发作了，它使公司各个部门的管理层次他们的市场界定得越来越狭窄，这样他们所占的生意份额就能保证排在第一或第二的位置上。
直到1995年春季公司中层管理培训班对董事会汇报时，才一针见血地指出，公司所珍视的经营理念已被搞得一钱不值。这个新鲜的观点震动了董事会，从而引发了一场体制的震动。就在那年7月的三年计划评估过程中，公司要求各部门的领导界定各自的市场时，把他们所占的生意份额定在这个市场的10%或10%以下。公司抛弃了原来那种用起来得心应手的老二老二的定义，也因此开阔了眼界。
这就是GE不拘形式的文化的价值——这种文化使人们在不断地寻找创意时不是去看创意者的级别高低，而是看创意本身的优劣；这种文化能使每一个头脑都投入到公司的游戏中来。
约翰·F·韦尔奇董事和兼首席执行官
杰夫里·伊梅尔特
总裁兼候任董事长
丹尼斯·达默曼 副董事长兼执行官
罗伯特·赖特
副董事长兼执行官