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靠推广费吸引客流犹如吸毒，剂量越来越大，身体越来越差。停掉推广费，你还会做电商吗？
苦逼在“淘”
很多依附平台的商家现在都意识到，广告位太贵了，商业模式支撑不了。
从“入淘”到“出淘”
孙女士是一个化妆品代理商，在2008年以前，主要做线下KA渠道，后来放弃了。“我最恨KA！一个单品进场费500块，过年过节每回都得送钱过去，条码费、堆头费、广告费，根本不赚钱！”她说。
她代理的其中一家化妆品公司的渠道负责人也认为，“KA倒是不难进，难的是在KA里面赚钱。”作为一个新品牌，一开始没有足够的资金死磕这个线下渠道中的老大，于是他们都想到了网络渠道。
孙女士2008年放弃KA渠道的同时，自己也开了一家淘宝店。由于产品齐全，拿货有价格优势，保证正品，短时间内做出了不错的成绩，现在已经是4皇冠店了。但她又打算放弃淘宝了。“淘宝也是坑爹的！”
“不好做，各种收费太贵，直通车、聚划算，还有各种促销活动，那都是要收费的啊！不做直通车完全没有流量，从直通车上来的流量质量也不高。以前还可以用低价冲销量，现在不行了，管得很严。我这个4皇冠还是以前冲上来的，现在根本没那么容易。现在的资源都倾向于天猫，也是赚不到钱，还费心。”孙女士说。
她现在主要精力都放在线下专营店、日化店。“网上不打算投入太多，最多也就是给化妆品网站供点货。”
殷女士在淘宝上开一家服装店，两年前，一天可以卖出700多件商品，每天都忙得不可开交。现在平均每天的销量只有60～70件，和孙女士一样，殷女士现在投入在淘宝上的时间也少了。“现在真是清闲了不少，偶尔还能出去旅个游。”她说。
关于销量下降的原因，殷女士认为，“主要是竞争多了，每家能分到的流量就少了。”现在她店里的主要客户来源还是以前的老客户，以及一部分直通车上分来的流量。“我现在就做那个最低价格的，一个月1000块。不做完全没有流量，做了有没有流量也要看运气，不值得投入太多。”
殷女士也认为，还有一个主要原因是淘宝将资源都倾向于天猫了。尽管如此，开过线下门店的她认为，线上店比线下店要开得容易，线下店房租高得有些变态，消费者只逛不买的多。
天猫的“宏观调控”
莫名消失的流量
那天猫店的情况又怎么样了呢？
刘先生经营着一家天猫专营店，该店2012年的销售额是4000万元，并且有良好的上升势头。春节前刘先生兴奋地畅想着，以现在的上升速度，2013的销售额可以达到1.2亿元。可是年后，刘先生的店流量以及销售额毫无征兆地下降了一半，现在可不是他们的淡季啊！
“当时我们就想，我们的服务能力在增加，我们不断有新产品上来，怎么销售额往下降了？没有其他原因，就是排名往下降了，后来证实确实也降了。但是当时我没将两件事情联系在一起。”刘先生说，“我们的流量被系统分走了。”
“淘宝年后发布的规则打击爆款，我当时非常开心，我以为他要打击的是那些只有50个单品、一两个爆款的店。这样会大者恒大，小的就慢慢被淘汰。”刘先生没想到自己也会中招。
“他们喊出口号‘淘宝带你逛’，希望淘宝能变成一个真正的Shopping Mall。我们响应号召，让自己的品类更加丰富，但后来发现他这个规则变化不是针对我这个店铺的，而是针对整个淘宝。他不希望你一家店特别大。”
淘宝为什么要这么做？
最开始淘宝门槛低，为的是吸引更多的商家，更多的消费者。从天猫诞生开始，处处彰显出要从“水货批发市场”转成正规化正品渠道的决心。他将资源越来越倾向于正品渠道的天猫，哪怕是在天猫上，对商品入场资格考核也更加严格。他建立自己的品牌库，对想要成为天猫“品牌”的商品进行层层鉴定。
然而，就算是在线下，批发市场也仍有存在的价值，批发市场上那些没有商标的商品释放出来的能量，绝不是那些贴着正品商标的商品们能抵御的。同时，不管是淘宝还是天猫，如果没有你追我赶的价格竞争，这个平台的魅力将大打折扣。
淘宝自己最清楚，这才是对他们最有利的生态环境，他们当然不想某家店一家独大，一如既往地万马奔腾，商家们殊死拼杀才是淘宝最所乐见的。
每个销售额过千万元的店铺或者商家，都进入了淘宝的重点监控区域，很多时候，分走你的流量用不了多少技术，打击爆款就行了。
“淘宝上的搜索仍然是基于产品，并非品牌，那就摆脱不了以爆款为基础，只是有时候形式不一样。”刘先生说，“起初我以为我不是依赖爆款，但实际上我也依赖爆款，只不过是我的爆款比别人多几个，我店里遍地开花是源于我的总流量比较大，但是我的总流量在变化。”
商家的自我救赎
流量被分走，对网店的打击是致命的。为了争取更多流量，刘先生他们想过打造更多爆款。
“我们也想过打造第二梯队的爆款，第一梯队6个，第二梯队10个。为了与同款店铺竞争，毫无疑问要开打价格战。结果就是：一边你还想着攻击别人的爆款，一边你自己的爆款正被爆菊，根本就是自顾不暇。”刘先生说。
直通车，更是有钱也不敢做！ “直通车很贵，我们做得很少，连红酒这样利润比较高的商品，单纯用直通车来做，都不赚钱。”刘先生坦言。
“我们每天就做400块的，回报比是1︰14。一个月做1块钱，回报14块钱，但是14块钱就只能赚一两块钱，跟成本是差不多，净利润只有10%。那我们为什么不投200万元呢？投出去1︰14多好，问题是投不出去，再投就变成1︰1了。因为直通车没有规定的价格，是动态的。我们只投400块，是因为我这个商品本来就有成为爆款的潜力，我就只是希望他往前面冲一冲而已。”
很多依附平台的商家现在都意识到，广告位太贵了，商业模式支撑不了，只能想别的办法。于是很多人都提到一个概念——整合营销，这也是淘宝这个生态系统如今所倡导的，毕竟这是一个市场成熟化的重要表现。
刘先生也认为，现在的网商一定要具备整合营销的能力，“产品的包装、店的装修、广告的展示，多渠道的流量来源，包括自己公司，调整产品结构，爆款的结构等，都需要有整合营销的人才。”
除了打击爆款，一些规则的改变也能导致店铺排名下降。例如，当时推淘宝商城时，计数规则的调整让集市的卖家们受到重创。
刘先生认为淘宝上的状态是，扶持一部分小店上去，不断地让你冲锋，让你上去又下来。最后诞生两种企业，一种是本身有品牌的企业；第二，一些真正生存能力很强的企业，并且会有一定的规模，但不管怎样都不会做很大。
他将会到其他平台上开店，已经入住了1号店，第一个月的销售额就达到了50万元。同时还会在淘宝上再开一家店，“他截走我的流量，我只能这样截回来了。”刘先生说。
“做生意就是客户在哪，我们在哪，天猫是不能避开的，但是别想做大，也别想花太多钱砸个大品牌出来。很多品牌上线做，做到一个亿、两个亿很容易，而且品牌建立得比线下快很多。但是如果想做到十个亿，就太难了。”
推广费的毒瘾！
做淘宝，你为何推广上瘾？没有人逼你，你却不断给马云送钱，哪怕亏损。是你的原因，还是淘宝的原因？
电商的火爆让传统企业集体自卑，以为不做电商就被历史的洪流淹没；其实，你做了电商，仍然会被历史的洪流淹没，因为你会面对比线下惨烈数倍的竞争。
700多万商家，几亿种产品，你如何脱颖而出？每一个细分类目都有几万家在“无节操”竞争，拼命打广告、追聚划算，一味追求销量，仿佛只有翻倍的增长才能让他们感觉到自己还在电商的队伍里，才能证明他们有多牛，至于利润，电商教父都说了，做电商要亏上几年才能显示你是一个高瞻远瞩的人。
电商与传统零售的流量成本对比
电商行业目前最大问题就是毛利低，流量成本高昂，同质化严重造成忠诚度低，复购率低。对不少电商来讲，只要一停止砸广告，订单马上直线下降。
电商应该符合一切商业基本规律：有可控的客户获取成本（流量成本），有合理的毛利和客单价，有较好的品牌忠诚度和客户回头率（复购率）。
我们先来分析下最为人诟病的“流量成本”。
在淘宝上要得到客流，主要途径如下：
1.直通车，就是搜索；
2.钻展和聚划算，就是广告；
3.淘宝客，就是接点击付费的分成模式，整合长尾网页。
淘宝流量大部分都是竞拍制的，而且是动态的，所以成本越来越高。
从商业功能上看，你向马云付出的这些费用，就是为了吸引客流而付出的成本。在传统零售业那里，“吸引客流而付出的成本”是房租。
当电商为推广费太贵而头疼的时候，传统零售业排名第一重要的是选址，第二是选址，第三还是选址。看起来房租不是很重要的问题，是吗？
其实不然。房租跟选址是一回事。
所谓选址问题，就是在我付出房租之后，要得到相应质量的客流。最贵的房租，就应该对应最好的客流，这样生意才能成立。
零售销售额=客流×转化率×客单价。所谓好的客流质量，就是客流量大，潜在的转化率高，然后每个客人还都舍得花钱，客单价高。
但是，是不是只有拿到好的客流质量才行呢？
不一定。因为这个公式是关于销售额的，不是关于利润的。利润=销售额-成本。你还要看成本是多少。
一般来说，差的客流质量，对应的房租也就低。销售额不高，但成本也不高，也一样赚钱啊！
所以，三流的客流，对应的则是三流的房租，生意也能成立。
也就是说，一个合理的生意，就应该让客流的成本保持在合理的比率上，也就是有可控的客户获取成本（流量成本）。
电商无论怎样颠覆传统，都颠覆不了这种商业的平衡原则。但是太多人被“趋势论”吓得心里没底了。
传统商圈里，一级商圈房租高得要死，为什么很多品牌还是排队等租？因为他只要选定了这个地方，就不愁高质量的客流。房租绝对值看起来是很贵，但是一算投入产出比，非常值。这个性价比甚至要高于三级商圈，这就是为什么三四级商圈的铺位少人问津，而一级商圈却挤破头。
淘宝系无论怎么宣传，他的逻辑根底就是让传统企业去天猫开店，无论是叫嚣耍颠覆传统业态（恐吓），还是大喊“消费者在我这里，速来”（利诱），或者是大数据、支付宝、大物流这些摇旗呐喊的布局，都是在昭示一件事情：我这里是互联网的一级商圈。
只不过，他们没有说明白，传统的一级商圈，就那么几个店铺，你抢到了，就意味着合同期内你的地位；但是淘宝没有限制，没有限制就意味着没有保护，所有人都有的优势，就意味着所有人都没有优势，而胜利从来都是谋取相对优势。
你果真以为这种战略性亏损能验证你的高瞻远瞩？一个做到2亿元的传统企业品牌，仍然不赚钱，另外一个著名食品集团的操盘手也说，他们今年销量可以达到1个亿，但不会盈利。
再过十年，他们会盈利吗？即便两个企业或许会，但一定会有另外一大批继续不盈利。
很多店铺已经死了，只不过是在装活着；更多店铺虽然活着，但也只不过是在撑着。曾经在淘宝上风光一时的店铺，都在日渐凋零，或者委身他家。电商的苦，只有进去才知道，而那些假high的人，还在吆喝着让更多不明真相的商家往里涌。
其实，他们不知道，淘宝的灵魂就是一个流量贩子，把自己的流量拍卖出更高的价格是其一切商业设计的目的，这也注定了淘宝只有让商家更激烈的争夺流量才彰显自己的价值。
这就是淘宝的业态宿命，这就是“多”的宿命，把那么多店铺集中到一个平台上，在方便消费者的同时，也注定了他只能保证10%左右的商家辛苦的盈利，对于绝大多数商家来说，这就是一个没有营养的业态。
所以，“多”意味着竞争惨烈，意味着大多数商家只能做“小”，都想抢口饭吃，意味着大家都只能抢一“小”口。
于是，淘宝为了避开自己因为“多”而带来的缺点，提出了又一轮的洗脑工具：小而美！
他们批评传统企业的人：你们这些传统企业的人，就是死脑筋，一心想做大，为什么不能反着想呢？淘宝根本就是一个“去大牌化”的平台，品牌做不大是正常的！是历史的大趋势！未来的世界不需要大品牌！大品牌会消失！
得！大家伙也别忙活了，怎么弄都做不大，还是小而美吧，那些现在二三十个亿的传统品牌们，别提什么五年百亿的目标了，准备被淘宝分解吧！
你会相信这一点吗？只有那些把自己的脑袋长期关在淘宝笼子里的人才能得出这么缺德的理论。我真是很奇怪，那些转化率只有2%、3%，靠大打广告、靠加班加点、靠跟淘宝混关系被扶持、靠投资人的钱砸出增长率的淘内人们，要有多么强大的内心才敢得出这么个结论？
马云的“小而美”是继“渠道成本论”之后的又一轮洗脑工具，是对迷茫商家的“安民告示”，就是在暗示你，安心过小日子吧，然后他安稳地收着你销售额的20%。
我们无意于要批评洗脑，洗脑是凝聚战斗力的必然要求，每一个从幼稚到成熟的人，都要经过无数轮洗脑，成功的洗脑叫信仰，不成功的洗脑才叫洗脑。
“小而美”是信仰还是洗脑？
让我们来揭示这个疯狂业态的本质，给大家提个醒：继续这样走下去究竟会是康庄大道还是羊肠小道，还是悬崖峭壁！
为什么说“小而美”是马云的又一轮洗脑工具？
因为目前大家抱怨的最关键问题不是大小问题，而是盈利问题，是在淘宝上挣钱的艰难程度问题，但是这个问题被马云模糊掉了。
前文已经说到，很多依附平台的商家现在都意识到，广告位太贵了，商业模式支撑不了。
太贵的真正意思是：投入产出比太差。
这些年来，面对商家的这种艰难处境，马云并没有直接面对，而是在模糊真正的焦点，在转移话题。他想把大家的郁闷转移到“企业做不大”上，然后解释说我在这里操纵流量，是因为我奉行小而美的哲学。
问题根本不是企业大小问题，而是不论大小，都赚钱艰难问题。
不赚钱的小企业当然不可能做大，你是大品牌大体量进来，可能也不赚钱，也只是在给淘宝打工。
很多商家看到别的商家做得好，就以为是自己没有做到位，是直通车没掌握关键，是页面做得太差，是供应链跟不上，是传统渠道的掣肘，唯独没有想过两个最核心的问题：淘宝这种业态和如何探求消费者需求。他们陷在各种淘宝工具的学习交流中，却忘了商业的核心——盈利。
某些战略家一定会鄙视这种动不动就谈盈利的思路，认为这是小格局，缺少战略思维的表现，是小家子气，注定是个小人物。
就算是吧，我们是小人物，所以我们只是站在千千万万个小卖家的角度看待生死存亡的问题。
为什么我们死死抓住“盈利”这个问题不放？因为盈利是一切商业生态的核心，没有盈利的商业生态就是骗局！
伟大归你，利润归我，这应该是商家跟淘宝博弈的基础。但现实是，淘宝去年营收200多个亿，净利上百个亿，而很多商家都在盈亏的边缘徘徊，一年2000万元的销售额，400万元送淘宝。以为明年会更好，却每年都在面临着没有尽头的变数——话说，你真的以为有朝一日你能摸到淘宝的规律而发展壮大？
现在，伟大归你，利润也归你。淘宝成了十足的“吸金业态”，而我只在温饱线上挣扎。这不科学！
马云一直强调的大淘宝生态，都是围绕自己的盈利来设计的。但商家的盈利才是这个大生态最需要考虑的问题，没有商家的盈利，一切都是扯淡。
现实是，淘宝去年营收200多个亿，净利上百个亿，而很多商家都在盈亏的边缘徘徊。你做足了“吸金业态”，而我只在温饱线上挣扎。这不科学！
电商本来很简单，但是被马云弄复杂了。这一点，高德在《洗脑术——怎样有逻辑的说服他人》一书中说的很生动：
就像过桥一样，你看到这座桥是一条直线还是曲线，然后计算：我走过去还需要迈多少步？耗费多长时间？结果出来以后，这就是你过桥付出的代价。但更多的人可能将焦点放到了另一些事情上。比如：我掉下去怎么办？如果走不下去了，我怎么退回呢？万一对面来人了怎么办？
这些都是存在的复杂问题，但，当你想到这些信息时，你就抛开了最本质的逻辑，陷入了极容易动摇和被人改变的逻辑通道中。
如果有人说，年轻人买保险吗？购买救生衣吗？你就会动摇。
当你将过桥这件事看得很复杂的时候，就会有无穷无尽的复杂事情找上门来。他让你变得不再清醒，忘了本来你要干什么。
当你陷在各种淘宝工具、各种数据模型里的时候，就是你花钱昏天黑地的时候，你往往会忘了你本来是要去服务消费者这个最根本性的目的。当你脑子里只有淘宝规则，而不是人性规则的时候，就是你迷茫的时候。
找个最安静最清醒的时候，你问问自己，在淘宝你能赢吗？你有出头之日吗？你对此深信不疑吗？
商家多，竞争激烈，投入产出比差，却还有很多人飞蛾扑火般地投入淘宝，这必然带来失衡。现在的淘宝就好像下午六点钟的北京北三环，已经很堵了，但是还有很多人想去弯道超车，现实吗？
商业博弈中，存在着两大原则：第一是均势原则，第二是泡沫和炮灰永远成正比例，简称“泡炮原则”。
任何高价业态和低价业态的竞争，都是遵循均势原则，一开始低价业态有优势，但是随着大批资本的进入，逐渐推高了成本，成为高价业态，原来的高价业态则不断调整，慢慢趋于平衡。KA与流通渠道的争夺是这样，电商与传统渠道的争夺也是这样。
当均势原则被打破的时候，便是“泡炮原则”发挥作用的时候。一个业态或者一个产业本来不可能产生这么大的价值，但愣是有多余的资本与多余的人员进入——成千上万的年轻人垫付了时间成本，大批传统企业的预亏损性投入垫付了资金成本，还有那些风投，但成功者注定寥寥。
这一点在互联网尤其明显，网络泡沫被夸张得更严重，IT专家吴军在《浪潮之巅》中写道，在硅谷，能成为Google的企业少之又少，但梦想成为Google的企业有几十万，不过，绝大多数只是给Google做了陪衬。
这些垫付都不具备可持续性，大批资金的投入其实都给淘宝“捐”钱了，这个游戏中，只有淘宝不败，还有10%的商家跟着盈利，绝大多数都做了炮灰。
泡沫愈多，炮灰愈多。平台的野蛮模式决定了绝大多数卖家的侏儒宿命。
他们永远都不会告诉你，若算大账的话，淘宝已造成了整体社会效率的低下。效率的高低不在于你让社会运转的快和慢，而是总投资回报率的高低。
电商人，别在失败后，一把鼻涕一把泪地到论坛发帖，撕心裂肺地总结说，自己本来可以成功的，就差一点点，要不是几个员工叛变，要不是老板不给支持，要不是早点改造自己的供应链……其实，在一个拥挤的桥上，你的任何弱项都有可能让你掉下去，成为你失败的借口，但是，你为何不去反思，是否本来方向就不对？
照这么说，电商不做了？电商没前途？
当然不是，淘宝肯定有很大的价值，在中国电商的发展史上，淘宝功不可没。但是，当这种业态变成一种“吸金业态”之后，就要考虑换一种思路做电商了！
你不可能指望淘宝会支持你做大，但是你又想做大，就要有一套可以逃脱淘宝宿命的内功。这个内功就是把购买流量，变成管理顾客资产。
网络开店的做法只是狭义的电商，真正广义的电商应该是整合利用企业各种资源，利用各种IT技术，实现对消费者的全触点管理，我们可以称之为大电商战略。
大电商战略
找个夜深人静也心平气和的时候，建议传统企业老板拉着电商总监到个偏僻处，喝喝茶，聊聊天，问他三个问题：
第一，如果停掉淘宝的推广费，咱的网店还能活下去吗？
第二，如果不是停掉是换掉呢？把给淘宝的推广费换到别的环节，你觉得应该换到哪个环节更好？
第三，如果非要停掉呢？坚决不投推广费，你觉得你还会不会做电商？还知不知道怎么做？
为什么要问这三个问题呢？
因为只有这样问，你才能把他从囚到淘宝笼子里的脑袋逼出来。与其说这是三个问题，不如说这是劈开电商固定思维的三板斧。
当然，这样问的目的并不是就一定要停掉推广费，我们只是把一个变量推到极限之后，看电商这个函数会产生怎样的变化。
为什么打推广费的主意？
在图1所示的电商成本结构中，若按照50%的毛利计算，15%到20%的推广费是很正常的，也是各项成本里最大的开支。传统企业辛辛苦苦一年做到2个亿，4000万元给了淘宝，基本是给淘宝打工。
这也罢了，毕竟还有2%～10%的净利润，还是赚钱的。问题是，广告费占比往往会突破20%的比例，上升到一个你无法接受的程度，最后吞噬掉所有的毛利。
其他费用基本不可能再减了，只要你做电商，这些成本基本如此。因此要缩减亏损，唯一可以削减的是推广费。
但是，大家知道，目前的电商是流量经济，对不少电商来讲，只要一停止砸广告，订单马上直线下降。
削减是不敢轻言的。那么只好考虑如何提高推广费的投入产出比。可是正如前文所说，马云目前设置的规则，就是要让淘宝成为一种“吸金业态”，最大幅度地“劫取”销售额。表面上，是淘宝提供了平台让消费者买到便宜，本质上，是打劫商户，只不过，这个打劫拥有一个更高明的旗帜：新商业文明。
所以，若不变换方式，还在广告费上打转，即便商家战略性亏损，也是没有未来的。你长得越大，被吸得就越多。凡是号召战略性亏损的，都是要你大规模持续投放推广费，但这就是陷阱！淘宝和京东这种平台，可以有战略性亏损，品牌商则不行。品牌商只要去了这个平台，就要挣钱，就要有盈利。去他的战略性亏损，千万元销售额以上，必须追求利润！
要把推广费换到哪里？
于是就有了第二个问题：若是把推广费换到别的环节，你会换到哪部分？
最好的答案是：客户管理部分，也就是CRM。
我们再回到一个根本性的问题上：电商渠道与传统渠道最大的不同在哪里？
是直接面对消费者！当然，直接面对，不是让你直接销售，而是指拥有了消费者的信息，能与之互动。
其实，在这方面，传统零售商也有做得好的。
看看宜家——宜家有相当好的会员管理系统，他们虽然也打广告，但是他们会把打广告吸引来的顾客，发展为会员。管理好这些会员，则不用再花费广告费来吸引他们。而之后再打的广告，则是为了吸引新顾客——顾客池总是会有流失，需要新鲜血液补充。所以，广告也不能不打，但是不用像没有会员管理的企业那样打得那么凶。
在淘宝上，电商人虽然口诛笔伐传统营销的浪费，自己却仍然做着浪费的事情。每次大促，花了几百万元广告费，带来几万消费者，然后就不管了，接着一轮又一轮的广告，而消费者数据一直沉睡。
在传统商业世界里有一句名言：我知道我的广告费有一半是浪费了，但我不知道是哪一半。因为传统的广告，是很难积累顾客的，有积累也是零售商的，品牌商只能隔空喊话。所以，传统企业每年都要大规模的广告费，就是可口可乐这样世界级的品牌也不敢轻易停掉广告，道理就在这里。
本来电商对传统商业的最大补充就在这里，但是许多电商人面对眼花缭乱的各种淘宝工具，往往忘了商业运作的根本所在，被淘宝、京东没完没了的竞拍和活动带到阴沟里，仿佛不投放广告、不参加活动就吃了大亏，就失去了未来。
我们的生意当然需要客流，但问题是：这个客流需要一次又一次地从马云手里购买吗？
淘宝凭什么向你收钱？不就因为他是互联网第一商圈，拥有最大的客流量。这些客流就是淘宝的资产，在众星捧月般的追逐下，哪里有不坐地起价的道理？！
可是，淘宝真能垄断这些客流吗？
淘宝上的韩都衣舍做得很好，其中很重要的一点是韩都衣舍的会员管理做得好。他们有五六百个会员QQ群，管理着几十万会员，在互动中，增加了黏性，了解了消费需求，也带来了高价值的自然流量，成功降低了引流总成本。
你看，我们完全可以把目前的“流量购买”，转变为“资产运营”，摆脱淘宝对我们的无谓剥削。
美国一位营销大师曾提出了“关键客户管理”的思路：以前企业习惯于统计自己的产品销量多少，而不是统计这个消费者买了我多少产品。因为企业是以产品为核心来管理企业，而非以顾客为中心。因此，你要想让那个买笔记本的顾客买你的手机，就要重新营销，这就意味着成本。
这些看似不搭界的消费触点，都可以通过移动互联网链接起来，从而打造一个灵敏的触点管理体系。
而“关键客户管理”就是以顾客为中心，思考一个顾客一生能给我们带来多少销量和利润。这种思路对于经营多品牌、多产品的企业，尤其是零售商，特别有益，它会让你花费最小的营销代价，完成多品牌多产品之间的跳转。
所以，顾客才是我们的核心资产，产品成功不代表顾客成功，只有管理顾客成功的企业才会基业长青。你去淘宝的目的不是为了获得销量，而是获得消费者，这才是你做电商的最根本意图。
更何况，过去的客户是一批一批被满足的，现在电商时代的客户是一个一个被满足。这是新时代的营销命题，而做到一个一个被满足，就必须依赖顾客管理。
以前的顾客管理是一个工具、一个数据库，但现在的顾客管理，是一项系统工程，是一个全方位整合营销资源的大系统，从线上到线下，从淘宝到全网的全触点管理，我们称之为大电商战略。
这个系统，真的可以打破淘宝对客流的垄断吗？
大电商战略
第三个问题把条件推向极端：如果现在真的没有推广费，你还会做电商吗？这个项目会垮吗？
善于思考的看官肯定说了，在这个激烈的竞争时代，没有推广费怎么跟对手竞争？人家的广告到处飞，你一点声音都没有，怎么赢？我们要的是占领一席之地，是格局争霸，你只谈利润，眼里只有钱，不要全局，层次太低了。
前文已经说过，淘宝的规则决定了投入是个无底洞，投入的频率很高，而每一次的风险都很大。投入，并不必然给你带来更优越的江湖地位。
当然，假设停掉推广费，也不是真的停掉，而是逼着你去整合资源，搭建从线上到线下，从淘宝到全网的全触点管理体系。
随着移动互联网的发展，微信、微博、二维码的广泛应用，为企业整合触点提供了基础。移动互联网之所以是对传统互联网的颠覆，就在于其灵动性，通过积分或者串码把所有触点的消费数据累积起来，更好地洞察消费习惯，更好地与消费者互动。
那么客源从哪里来？
你原先积累的每一个消费者，都是你的资产，除了他本身的消费潜力，他还是一个口碑传播的基点；
企业以及员工的微博及其他社交平台，以及传统的企业公关、活动及其广告，这些以前由市场部或品牌部操控的资源，都要打通，线上线下的每一场活动，都可以累积客源，包括广告；
每一个包装盒都是一个跟消费者互动的机会；
这些看似不搭界的消费触点，都可以通过移动互联网链接起来，从而打造一个灵敏的触点管理体系。
代运营商瑞金麟和中粮食品的电商部门就试图打造这样一个体系：利用积分打通各个平台的CRM，无论是官网，还是天猫商城，每个消费者购买产品后都会得到一些积分，扫描二维码或串码获得，而他们的信息便积累到中粮的CRM客户池中。于是，消费者无论在哪里买东西，都可以集中统一在一个平台上进行管理。
原来的积分都是从属于淘宝京东等各个平台，数据没有打通，品牌商可操作的空间有限，但是现在不一样了。积分策略其实是解放了附着在商品上的消费信息元，通过大数据分析，这些信息元便成为品牌商的二次营销工具。
中粮是典型的快消品企业，每年接触消费者约600亿次，但在传统营销模式下，却没有形成会员黏性，只能依靠持续的广告唤起记忆（见图2）。
如果能将600亿次接触消费者转化为招募会员的机会，在每个产品上使用一个二维码，消费者每接触一次，可以扫描二维码获得积分，这样消费者就会不自觉地寻找中粮的产品，从而让对一个品牌的好感转化到更多的集团品牌上（见图3、图4、图5、图6）。
虽然只是畅想，但它提供了一种思路。不管哪个渠道卖出去的，只要是自己的产品，都可以统一管理会员。以前讲究全网营销，淘宝成交，现在甭管哪儿营销，甭管哪儿成交，数据都在你手中。
这种思维才真正打开了电商的格局，充分利用了资源，从原来的“开店——推广——成交”模式，改成了对消费者的触点管理。
花钱买流量的事儿，谁不会办？顶多就是个效率高低的问题，练上几遍，只要智商正常，都没问题。问题是，你怎么把流量变成资产？
有了自己的大电商体系，你就无须太依赖淘宝，彻底摆脱了传统电商的亏损宿命。
把“捐”给淘宝的钱，用在内功上，用在改善顾客管理上，用在搭建系统上（比如自动客户系统），用在挖掘消费需求上，对于大多数品牌，若以年计算，没有80%的客户回头率，你都不好意思出来见人！亏钱，你就不是合格的电商人！
重回官网时代的三大原因
当一家年销售接近10亿元的电商公司副总裁找我探讨怎么重新规划和发展自己的独立B2C时，才发现他们对独立B2C的理解是如此浅显，思路是那么的混乱，定位更是没办法清晰表述。
由于长期寄生于淘宝，整个公司已经基本丧失了如何做B2C的基因！虽然有了高达10亿元的销售规模，但每天仍然面对高昂的运营和渠道成本，且时刻与多个渠道进行着博弈，却没有任何主动权。
这些年，他们被独立B2C亏损换规模的做法（如凡客）搞得看不清方向，完全不知道独立B2C对品牌的发展核心价值所在！
品牌商做独立B2C存在着三大核心价值：
第一，形成渠道动态平衡。
淘宝、京东与品牌商的博弈会永远存在，他们不可能在一个品类里让某个品牌一家独大；对于品牌商来说，成为品类老大则是永远的追求，这样的矛盾不可调和。
如果拥有独立的B2C，就可以与淘宝京东形成动态平衡，再加上CRM系统，他们还敢肆意欺负你吗？
第二，获得访问、注册、交易的所有用户，并建立真正的CRM系统。
你在淘宝、天猫、京东开店，如果没有用户购买，根本无法对访客、注册用户进行分析，也不可能有他们的资料进行二次营销，品牌商最终只能拥有交易用户。
而用户从哪里来、为什么没注册、为什么注册了、注册后为什么没有买、用什么手段让没注册的用户注册、什么时候给注册但没购买的用户进行营销、营销什么内容等等，才是你更应该知道的。这将形成在CRM方面的核心竞争力，只有自己独立的B2C才可以得到！
第三，系统的扩展性。
举个简单的例子，珠宝企业和高档服装品牌肯定很早就想过C2B（定制），但是你别指望淘宝、京东单独给你提供个性化技术。这种事情，还是自己的独立B2C做起来得心应手。
做官网烧钱吗？
或许你会问，做独立B2C，凡客是个代表，可是它烧了很多钱，亏损这么厉害，这事价值虽大，但实在是得不偿失。
实际上，对于许多品牌商，特别是传统拥有多家线下实体店的品牌商来说，要换个思路来运营独立B2C。
首先，现有成熟的B2C系统，授权费用也就是几万元，外加界面个性化再花个几千元，10万元已经可以做出拥有会员系统、促销系统、广告管理系统、商品管理系统、促销管理系统等齐全的B2C商城。这样的B2C商城可以支持10亿元左右的销售规模。
不了解这一点的，就会被各种忽悠，成本10万元让你掏300万元、500万元我也见过很多。
其次是流量成本，现在天猫的入驻费用高达15万元以上，扣点是5%以上，淘宝直通车的单个点击成本平均在2元以上（还需要是高高手才能做到）。
淘宝这两年的发展入驻商家过多，流量红利已经结束，互联网上的流量已经低于第三方渠道。天猫店没有独立的技术接口，品牌商根本无法通过合作的形式获得更多免费资源的支持，包括导流自己的线下实体店。
那你何必到处传播天猫，把免费流量给了天猫？还不如在实体店宣传独立B2C，用户在独立B2C注册，这样流量才真正实现了从线下导流到线上，获取了实体店无法管理的“流量”资源，再通过CRM管理方式，促成与会员的交易。
在大电商的战略中，官网一定会对应品牌商自己的CRM数据中心，单纯营销自己的官网，会给渠道商带来很大的压力，得不偿失。你需要的只是一个博弈的平台，即便获取了销量也要交给渠道。
老子有句话，特别适合在这里说：夫唯有不争天下莫能与之争。老子是古人，不是指我。
大电商意味着什么
“去平台化”
你为什么离不开京东淘宝？
因为他们“挟消费者以令诸侯”。品牌商长期受制于平台，一会求淘宝，一会求京东，他俩一打架，品牌商就要小心应对。这都是以传统电商平台为中心惹的祸。这种竞争只会推高成本，让电商没有优势。
大电商战略下，就完全不同了，其重点是全触点管理消费者，无论是搜索引擎、网络广告、BBS、邮件、短信、商品包装、吊牌、商场货架、送货包裹等等，一切接触到消费者的地方，都是你跟消费者沟通的地方。
甭管消费者在哪里看到你，在哪里成交，最后的消费数据都在你手里，淘宝和京东爱怎么打怎么打，他们的广告爱怎么涨怎么涨，你手中有消费者的数据，你可以随时跟他们联系，即便淘宝京东关了你的店，你也有自己的官网，还可以去微博，去别的网站做营销，你想怎么互动就怎么互动。
曾经的平台积分，现在变成品牌积分；曾经寄生于淘宝的你，现在可以堂堂正正地站立！
在大电商的格局下，是平台去博弈，去竞争，他们要降低成本、提高商家服务能力、减少账期，才能吸引你在他们的平台做营销。现在淘宝、京东也在博弈，但是把你做炮灰，受制于人的结果就是做炮灰，没有第二条出路！
破除流量魔咒
全网营销，全渠道营销，淘宝店铺的流量就不再是个致命问题。
虽然流量越多越好，但若非战略需要，不用花大价钱购买流量。传统电商时期，淘内的流量，一个新客的成本100多元；淘外，200多元。去平台化之后，流量魔咒顿解，成本自降。原来是品牌商互残，现在是自养。
当然，客户积累阶段，仍然需要推广和流量。
重回官网时代
未来的营销架构应该如图7。
这意味着，在电商平台“中心化”时代几乎死去的官网要死灰复燃了。这就是移动互联网的神奇之处，流量魔咒破解，让原本都不看好的官网再现生机。配合CRM，官网变成了网络营销最重要的前沿阵地。大电商时代，官网是大本营，CRM是神经中枢（见链接《重回官网时代的三大原因》）。
考核标准彻底改变
对规模的追求，是整个中国商业的根本，这也是大生产时代的必然要求。在一个产业链条上，企业必须大规模生产才能让链条快速转动，才能带来更多利润和更低成本，否则，链条分工都容不下你。
但是，追求销量不应该是畸形的。传统电商里，线上线下冲突严重，线上对于销量的追求就是个死结，量大也不行，量小也不行。与其小心拿捏平衡，不如解放束缚，拿掉死结，把电商作为服务部门，而不是销售部门。
销量不能再是电商部门的核心考核指标，服务才是。只要你追求销量，就一定会逼着电商部门抢食吃。
电商部门除了销量之外，可以做很多很多事：库存小水道、消费调研、新品测试、CRM营销管理、预售、定制等等。他们可以做销量，但销量已不能成为首要命题。
渠道为王和垂直电商
全触点管理的核心命题是最大限度地增加跟顾客的接触点，要增加触点，绝不可能依靠品牌商自身，必须更依赖渠道分销。原来是渠道为王，是place，以后是触点为王，是point。
大电商对于渠道产生了两个裂变方向：
第一，品牌商与渠道商不仅仅是压货，还包括共同管理消费者。未来一定是渠道一体化，而不再是渠道隔离。
第二，渠道专营化更加流行，比如美妆、小家电、手机配件等用品类服务消费者的专营店更加流行，网络垂直品类杀手有了充足的土壤。
直接管理消费者和直接销售是两回事。你管理的只是信息流，商品流还要交给流通渠道，千万千万不要想着取消渠道，独占利润，那是最傻的商业模式！
组织架构的调整
以官网+数据中心为轴心的营销布局，势必要求商家的营销体系改变。说得直白点，财权需要重新分配。
长期以来，电商部门的营销投入与企业的网络营销投入，分开执行，财权分裂，自然会浪费传播资源。电商绝对不仅仅是开店卖货这么简单，而是要全面整合利用互联网资源，互联网的互动、效率等核心精神，也要渗透到企业中去，才算真正完成了电商革命。
或许的问题
或许你会问，难道以前没有CRM吗？用得着摆到这么重要的程度吗？
以前当然有CRM，它之所以现在凸显价值，一是因为现在电商营销的成本实在太高了，是无法承受之重。早些年，“全网营销+数据中心”的思潮也曾流行过，但最终让位于品牌旗舰店，让位于淘宝大平台，因为传统互联网的本质是集中化、平台化，淘宝的店铺集成模式成本更低。
但是现在，旗舰店走上了死胡同才发现，原来马云号召品牌商直面消费者，无非是让所有的品牌商把淘宝自己当作唯一的渠道。
现在，品牌商终于明白过来，你再恨渠道，也不可能没有渠道，因为淘宝让你更痛苦，只有把专业的事情交给专业的人，放下吃独食的心结，充分利用渠道，才是王道，自己就做品牌管理和消费者沟通。
在移动互联网以前，数据没有打通，也不方便打通。以前淘宝、京东等平台都有积分，但是那是平台积分，不是品牌积分，品牌商在各个平台上的消费者数据难以综合利用。你在淘宝、京东、王府井、屈臣氏买的东西，对品牌商言，都没有累积，是分散的。
现在移动互联网打通了这层隔膜，可以通过积分轻松打通，轻松黏住消费者。
或许你还问，这么说来，淘宝不重要了？
当然不是，只是品牌商利用淘宝的成本降低了。作为网络零售最大入口的淘宝，每天仍然有几千万人在下单，只是，品牌商利用淘宝的方式发生了改变。大家要改变在淘宝上的销量考核指标，摒弃那种不做淘宝就没有未来的恐吓洗脑。
或许你再问，品牌商与渠道商共同管理消费者，说得好听，渠道商凭什么相信品牌商？渠道商有什么动力做这种事情？
大电商思维，需要共赢，但这种共赢要有机制，就是要解决每一个消费者的渠道归属问题，限于篇幅，不多论述，但有三个指标可供参考：贡献性、便利性、习惯性。
或许你又问了，淘宝自己也有移动战略，淘宝又不是一成不变的，马云不是提出来移动淘宝要干掉淘宝网吗？
这个问题，好像马化腾更适合回答。但是，不管怎样，淘宝的未来方向必须是减少企业的营销费用，提高性价比，才能在这一场话语权的博弈下找准定位。
大电商战略解决了传统企业长期面临的线上线下分割难题，也瓦解了淘宝这种平台的垄断性，更重要的是，让商业回归到服务消费者的本质，而不是拼价格，拼广告。
这是一场话语权的转移，从平台商到品牌商；这又是一场利益的重新分配，从渠道分割到渠道一体化；这还是一场产业大调整，商业服务链条将重新优化；这更是一场大博弈，考验的是整个商业体系各个角色的智慧对决。
注：中国电商的畸形发展，来源于对渠道的错误认知，大电商战略的实施，还需要对渠道有一个更清醒的认识，渠道不仅仅是成本，渠道是资源，渠道是一个公司的政治体制，追求规模，不如先建立优秀的体制，有了优秀的体制，你才有了根！而中国渠道当前面临着重大的变革使命。
五年了，中国传统企业的电商之路仍然拧巴、纠结，担心渠道冲突，又担心跟不上时代步伐；想要利润，还想要地位。电商操盘人，更是在水深火热中，没有销量，老板不满，有了销量，传统渠道不满。
这根本就不是一条光明大道，这就是死路一条！
但是，做不好电商的责任却全都推给了传统企业，说他们没基因、没魄力、没梦想。可是，那些有基因、有魄力、有梦想的淘品牌店铺又做得怎么样呢？
在一个只能装下十个人的船上，非要挤上一百个人，会是什么结果？
为什么不反思这种业态根本就不适合你呢？为什么把别人的趋势当作自己的使命？为什么非要这样拧巴地分成线上线下？为什么非要掏出20%的推广费？为什么一定要100%的增长率？为什么消费者不愿意为你这个品牌等待？为什么消费者不回头……
最后，暂停推广费，关起门来，猛烈地问自己：我的“本”是什么！？
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