基于管理会计的内部管理报告体系构建--以“有效文具”为例_管理会计论文

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       一、引言

       随着经济的发展，互联网技术的突飞猛进，市场经济体制的健全，企业面临着一个更加复杂多变的环境。经营的不确定性，导致企业管理的风险成本加大。企业成败的关键在于决策，决策的正确性取决于信息的及时性、相关性与可靠性。“经济越发展，会计越重要”，会计作为企业的一个信息系统，发挥着越来越重要的作用，尤其是在企业决策中扮演着举足轻重的角色。财务会计与管理会计同源分流，长期以来，国内外的财务会计得到了长足的发展，但是管理会计的发展一直落后于财务会计的发展，而基于管理会计的内部管理报告，无论是在理论研究还是企业实践方面，均滞后于经济发展与企业管理的需要。

       会计报告分为外部财务报告和内部管理报告。财务报告提供了一种标准化的通用报告形式与内容安排，能否制定一种更加详尽的、通用的、标准化的财务报告来取代内部管理报告呢?答案是否定的。具体原因如下：①财务报告受会计准则的约束，提供的是一种标准化的版本，会计信息具有较强的逻辑性；但企业的内部管理日益精细化，对各类信息的需求是多维度的，信息点之间并不具有较强的逻辑性，只要管理层对某个节点有需要即可要求提供。②财务报告尽管有详细的披露信息，但主要是以货币计量的财务信息；而内部管理者除了对货币计量的财务信息有需求以外，还需要大量的竞争对手分析、现货率、品质合格率、计划达成率、工伤安全等非财务信息。这是财务报告无法满足的。③财务报告是以资本为纽带，按照法人主体或以法人为主体进行会计合并后编制的具体报告；而内部管理者对信息的需求，是要有一份可以按照渠道、销售机构、车间或产品进行细分的多元化、多维度的内部管理报告。因此，对外的财务报告无法满足企业日益精细化管理的需要，构建与整合基于管理会计的内部管理报告势在必行。

       二、内部管理报告的理论基础

       (一)组织理论与内部管理报告

       组织理论是指人类在社会组织活动中按一定形式安排事务的理论。组织是由两个以上的人组成的，为实现共同目标，以一定形式加以编制的集合体。组织结构研究的热点：①当代组织理论大力提倡组织扁平化，以提高行政办事效率。②几乎所有成功的大型企业的组织架构都是层次性结构。这是因为，任何复杂的系统在结构上都是分层次的，企业作为一个典型的复杂系统，理应具有层次结构特征。组织的层次结构性体现在多方面，如决策权、信息传递功能、代理职能等。

       企业在激烈的竞争格局中，其组织形态不断地进行自我修复与完善，尤其是市场交易的内部化，客观上要求企业建立一套行之有效的、较为发达的组织结构，以减少决策机制中的“牛鞭效应”，从而提高企业整体营运效率。企业的组织结构根据企业内外部环境及公司规模大小，可以大致分为创业型、职能型、事业部型、矩阵型，其相关特点如表1所示。

       管理会计与基于管理会计的内部管理报告所服务的对象是多元化的，但由于管理者所处的决策层级不同，各自对于信息的需求是截然不同的。无论组织架构属于哪种类型，从内部管理报告提供决策信息的角度来看，均可以把组织架构分为战略层、管理层以及操作层，如表2所示。

      

      

       在表2的组织层次中，战略层应关注公司的宏观决策与战略目标定位，如企业的长期发展规划、产品发展定位、重大项目决策等；管理层应在公司战略目标的基础上推进战略实施，承接各项具体的战略指标，如税务筹划、产品定价、生产周期安排等；操作层是对日常工作进行流程改善、效率提升、具体工具与方法的创新，如计划订单的完成、客户的回访、物流的配送等。

       内部管理报告应充分吸取组织理论的精华，按照组织的层次进行划分，重点区分不同组织层面的决策者对信息的不同需求，按不同的组织层次提供不同的决策信息。

       (二)微观信息经济学与内部管理报告

       微观信息经济学又被称为理论信息经济学，是从微观的角度研究信息的成本和价格，并提出用不完全信息理论来修正传统的市场模型中信息完全假设，重点考察运用信息手段提高市场经济效益的各种机制。因为其主要研究在信息非对称情况下，当事人之间如何制定及履行契约，故又称契约理论或机制设计理论。

       在现代企业管理机制中，企业所有者委托管理当局来负责企业经营。前者是委托人，拥有所有权；后者是受托人，拥有管理权。前者要求委托的资产最大化地增值，后者则可能存在道德风险，如增加闲暇时间、置办豪华办公环境、不愿承担风险、通过各种方法增加薪酬与福利等。委托人与代理人的效用函数不一致，导致了双方信息不对称。

       财务会计提供的对外财务报告信息，由于契约理论所涉及的委托人与管理人的效用函数不一致，粉饰财务报告的信息成了一种必然现象。国外安然事件以及国内万福生科造假事件均表明，契约理论是会计信息造假的必要条件。为了弥补这种不足，在信息经济学的基础上，内部管理报告作为一种支持内部决策使用的信息载体，其披露的信息相对客观，内容是真实的、完整的与有效的。这种内部管理报告可以作为契约双方签约的基础与补充，也是评价契约履行情况的依据。其保证了契约的制定与执行效果，对契约起着激励与约束作用。对解决委托人与企业内部管理层之间的信息不对称问题，也起着非常重要的作用。因此，为了实现企业战略目标，提升企业价值，保证与维护委托人的利益，企业有必要建立能够消除信息不对称的内部管理报告体系。

       (三)管理会计与内部管理报告

       会计是以货币为主要计量单位，运用一系列专门方法，核算和监督单位经济活动的一项经济管理工作，旨在提供经济决策信息。会计按照服务对象的不同，分为财务会计与管理会计。

       财务会计立足企业，面向市场，以公认的会计准则为基础，侧重于满足企业外部有关方面的决策需要，对外提供财务报告，故也称为“对外报告会计”，包括确认、计量、记录与报告。管理会计在相关会计理论的基础上，吸收与引进管理科学理论，侧重为企业内部管理决策提供信息，故也称为“内部报告会计”。管理会计是内部管理报告的基础，内部管理报告是管理会计的重要范畴。管理会计在理论、方法与体系方面为内部管理报告编撰提供了重要的前提条件。

       会计的基本程序是确认、计量、记录与报告，会计的确认、计量与记录的最终成果是会计报告。会计报告是最后一个环节，也是非常重要的一个环节。内部管理报告作为会计报告的一个重要分支，必然要遵循会计的基本程序与方法。内部管理报告的编制过程，也就是运用管理会计方法进行相关业务的确认、计量与记录的过程。内部管理报告就是管理会计的最终工作成果。管理会计的目标是为管理者提供决策信息、实现企业战略目标和提升企业价值。

       内部管理报告是管理会计的子系统，管理会计的目标直接决定内部管理报告的目标：①直接目标是为管理者提供决策信息；②根本目标必须服从于管理会计的目标，即实现企业战略目标，提升企业价值。内部管理报告记录企业内部相关的财务信息与非财务信息，为不同的管理者提供多维度多元化的决策信息，以实现其对企业的有效管理与控制，提升企业的价值。

      

       图1 内部管理报告体系框架

       三、内部管理报告的体系构建

       (一)内部管理报告体系框架

       根据内部管理报告理论可知，内部管理报告与组织架构、管理会计目标、契约机制有着密切的关联。内部管理报告与外部报告相似，由报表及相关披露资料构成。那么如何构建一个行之有效的内部管理报告体系，内部管理报告需要哪些内容、表格如何设计才能与企业内部的管理维度相适应呢?根据内部管理报告的理论基础，拟构建基于战略层、管理层和操作层的内部管理报告体系，如图1所示。

       战略层的内部管理报告，重点在于企业的宏观分析，通过竞争形势分析、运营环境分析、客户分析与供应商分析，确定企业的长期战略目标与产品的定位，从而采取相应的市场策略。战略层的内部管理报告统领着其他内部管理报告，其他内部管理报告在此基础上进行层层分解。

       管理层的内部管理报告重点关注重大业务，比如：销售模块的收入分析、毛利分析、市场以及客户分析；生产模块的存货周转、采购价格的变化、生产成本的控制；项目模块的投资回报等。

       操作层的内部管理报告更多的是提供程序化信息，信息需求与结构相对稳定，对信息的及时性要求较高。此层级的内部管理报告多以表格为主，简洁明了，响应速度快。比如订单的履行率、付款的周期、采购报告等。

       三层级内部管理报告体系的基石是统一的流程与系统，比如会计科目的标准化、生产成本核算方法系统化、组织架构的科学合理化、存货流转的程序化、完善的信息化工具等。只有长期不懈地努力做好以上这些标准化基础工作，内部管理报告才可能准确、高效、完整地实现。

       通过图1可知，在内部管理报告的金字塔形状中，越是上层的宏观指导，其频率越低；越是向下的微观监控，其频率越高。这也符合企业管理者的日常行为准则，公司高层决策层，均是着眼于小频率的大事件；操作层则是相反。

       (二)内部管理报告与外部财务报告的关系

       内部管理报告与外部财务报告共同构成了完整的会计报告体系。它们既有相同点，又有区别。共同点是它们都必须遵循会计确认、计量、记录和报告的方法与基本程序，都是为决策者提供有用信息。区别是外部财务报告是对外部投资者等利益相关方提供信息，使它们更好地进行宏观资源配置，内部管理报告是为内部管理者提供相关信息，使其能够合理配置微观资源。两者的主要区别如表3所示。

      

       高质量的外部财务报告有利于外部投资者等相关利益人进行资本配置，在受托责任的压力下，可以促进企业内部管理者作出更加科学合理的决策，以提升企业价值，最终实现投资者的利益最大化。相反，内部管理者由于近水楼台，可以得到更加翔实有效的决策信息，以弥补外部财务报告固有的缺陷，从而更利于资本市场的信息完善。内部管理报告与外部财务报告相互融合与补充，这已经是一种不可阻挡的趋势。

       四、得力文具案例分析

       (一)背景介绍

       得力集团有限公司(简称“得力文具”)成立于1988年，经过20余年的发展，现已是一家专业从事办公文具制造的中国民营企业500强公司，在国内轻工文教行业排名第一。得力文具的管理层提出了“创建世界一流的文具企业”的愿景，以“为消费者提供性价比最优的产品，让办公学习更得力”为使命。经过多年的经营，得力文具已经在研发、生产、产品、渠道、物流等方面引领行业的发展，现主要以品牌经营为主，为消费者提供办公采购一站式服务。

       在办公文具行业，产品可以小到是几分钱的橡皮擦、票夹等，而产业链无限大，大到无法用一个确切的范围来界定，其范围可以包括传统的小文具、办公用品，也可以涵盖IT产品、办公家具、体育用品等。这个行业中，产业的集中度与竞争度还远不如家电、医药等其他行业，这是一个还存在着集中与整合机会的行业。得力文具处于该行业的领先地位，有其独特的管理特征。

       1.组织架构复杂。得力文具作为集团的控股母公司，由于地域引起的属地化财政与税收关系，得力文具陆续成立了约60家控股或全资子公司。这些独立的法人单位，以独立的法律主体或税务主体形式存在。但是，这些以资本为纽带的法人组织，在集团内部管理上，并不一定是一个独立的管理主体。有可能一个法人下有多个管理主体，几个法人共同构成一个管理主体。

       在人事组织架构上，为满足市场动态发展的需要，应当及时调整与更新现有组织架构的不合理之处，使组织整体能更加轻松自如地应对来自市场的竞争压力。经过不断的调整与完善，得力文具的现行人事组织架构如图2所示，可以按照该架构来规划管理会计主体。

      

       图2 得力文具人事组织架构

       2.营销渠道多样化。得力文具属于快消品行业，与国内大多数快消品企业一样，产品通过“销售分公司—一级批发商—二级批发商—零售店”这种传统的分销模式来实现产品的交付，这种模式是国内快消品行业一贯的行销方式。得力文具在长达20多年的渠道建设过程中，成立了60余家销售公司，建设了6000余家战略合作经销商，维持了得力文具较快的销售业绩增长。

       随着互联网为背景的电子商务时代的到来，传统分销模式受到了前所未有的冲击。得力文具决策层在2000年便以敏锐的市场嗅觉，引进电子商务专业人才，成立独立的电子商务事业部，与京东、天猫建立战略合作关系，大力推进电子商务业务的开展。同时建立自有的B2B电子商务平台，以满足大客户直销的电商采购需要。经过五年的电商业务建设，电商销售业绩每年以80％的速度增长，极大地促进了销售规模快速增长。得力文具决策层也注意到，以政府、大型国有单位为主体的集中采购制度正在国内如火如荼地推行。决策者成立了大客户直销事业部，专门针对办公用品集中采购的招标业务。另外，商超事业部与沃尔玛、华润等大型超市直接建立了业务合作关系。

       在拓展国外业务过程中，得力文具与大多数江浙企业类似，以客户定制品牌为长期的战略重点。但这种业务固有的缺陷在于，命运始终掌握在客户手中。由于人民升值、国内劳动力成本上升等因素，在国际比较优势下，定制品牌业务随时会被客户转移到东南亚等地区和国家，造成企业投入的工厂与设备闲置，由此造成大量损失。得力文具战略重点于五年前就转移到海外，并在海外市场推广得力自主品牌。现已在中东、南亚、东欧等地区建立了6家营销管理公司，与150多个国家300余家海外经销商建立战略合作关系。

       3.多来源的项目供应商。得力文具按照产品的项目分类，设立了文具工厂、装订工厂、文教工厂、胶带工厂、保险箱工厂等15家工厂。这些工厂经过多年的精益管理，在产品质量与订单交期等内部管理方面已取得良好的效果。

       随着销售规模的提升，产品品类的不断增加，只依靠建造更多厂房来扩大产品生产规模，已经不切合实际。由于在行业内拥有第一品牌知名度及多层次的渠道建设，得力决策层利用自身品牌与研发优势，将产品外包给全国其他工厂进行生产，到目前为止，已经有超过50％的品类通过类似OEM方式完成产品的生产加工。这种模式的转变，一是让得力文具从生产制造商逐渐转变为品牌经营商，二是大大提高了公司整体规模效应，公共管理成本占比不断下降。

       4.多层次的供应计划链条。得力文具的产品包括商用机器、IT耗材、体育用品、办公生活、学生文具等20余个系列，5000余个品种。产销计划部门负责编制滚动的销售预算，根据安全库存与交货期，将生产计划交给加工工厂，生产完毕，进入集团总仓。全国各地二级分仓、城市仓同样依据销售预测与安全库存的需要，从上一级仓储地进行拉式补货。整个过程中的库存控制是得力文具营运系统的短板，也是大多数公司决策者想解决，但又无力解决的一个问题。牛鞭效应在这个环节非常突显，常常是“按了葫芦起了瓢”：要么造成货物短缺，引起客户极大的抱怨；要么引起库存的积压与呆滞，造成资金成本、仓储成本、货损成本的上升。

       (二)内部管理报告体系

       在得力文具的内部管理报告体系建立过程中，有两个关键的节点。第一个关键节点是公司中高层管理人员系统地学习了稻盛和夫先生的阿米巴经营理念，并在相关业务部门引入阿米巴管理模式。阿米巴经营理念根据管理的需要，把业务单位分割成细小的独立单元进行管理与财务核算，实质上就是一个特殊的管理会计系统。第二个关键节点是借助IBM管理公司的咨询成果，对得力文具的财务组织架构进行了重组与构造，使财务会计与管理会计彻底分离，管理会计在组织中的地位得以保障。

       正如上文所述，按照人事组织架构是可以构造管理会计主体的。基于此，决策者在得力文具的人事组织架构的基础上构建管理会计主体组织架构，如图3所示。

      

       图3 基于管理会计主体的组织架构

       此种基于管理会计主体的组织架构，又称为构建内生动力的阿米巴组织。就如动车组的特点一样，经营动力结构多元化、分散分、均衡化，每一个节点都是动力制动点。这种管理会计组织的特点具体表现在：①完全依据业务形态划分组织，具有完整的业务实体，是一个能够独立完成任务的组织；②收入具有明确的与之匹配的成本支出；③与税务登记的法人组织基本上无关；④与人事组织有关联，因为相关的业务组织一定有对应的人事组织。

       基于管理会计主体的组织架构，就可以构建相应的内部管理报告体系，如表4所示。下面是其中各层次报告的说明：

      

       1.战略层的内部管理报告。其主要通过《集团经营业绩报告》来体现，内容涵盖如下模块：

       (1)外部环境分析。该模块主要对办公文具行业所处的宏观环境进行PEST分析，如政策与法律环境的影响，国内外大宗原材料价格、外汇利率等经济因素的影响，环保与能耗、互联网、大数据等社会与文化因素的影响，以及工业创新等科学技术因素的影响；同时，还对产业环境进行五力分析，对齐心、晨光等同行业企业之间的竞争强度进行分析，对国际文具大品牌如BIC、PLUS等潜在进入者进行分析，对得力文具的规模化、集约采购对供应商的影响进行分析，其他如买方分析、替代品分析等均在该模块编制比较详尽的分析报告。

       (2)总体业绩分析。在该模块中，提炼出集团公司整体的关键经营目标，如销售收入、利润、经营性现金流量、人均产值、期间费用、新产品销售、研发投入指标等，基本上是以结果为导向反映得力文具整体的经营成果。经营成果的时间维度指标包括目标值、累计值、达成率、增长率，反映公司内部经营质量；空间维度包括与同行业的上市公司如晨光文具、齐心办公、广博文具等进行相关指标的比较，反映公司与同行业企业相比经营质量的高低。

       (3)营销与生产业绩分析。该模块主要反映销售收入与生产产值的整体变化趋势，以及各营销渠道、各工厂的目标达成情况。重点在于揭示异常数据，分析原因，再加以改善。

       (4)营运资金分析。该模块主要反映经营性现金流量的质量，尤其是通过营运资金同比增幅、目标达成率与营运资产周转率的分析，揭示经营性现金流量与营运资金之间此消彼长的逻辑关系，在现金流量不足的情况下，提出如何减少营运资金的占用以释放充足的现金流量。

       (5)投融资分析。该模块主要反映重大投资项目的进度与资金来源、年度的资金预算执行情况、近期融资动态与资金存量、资金成本的变化趋势、集团整体资产负债水平等。

       (6)利税分析。该模块主要用于分析各区域、各法人单位对于税负规划的执行情况，反映集团整体以及各业务单位的利润状况。

       2.管理层内部管理报告。其主要由针对产品供应商的生产体系与商品采购体系的经营业绩报告和针对国内外营销体系的经营业绩报告构成。

       产品供应商的生产与采购体系经营业绩报告主要是反映一个独立完整体系的经营质量。比如在生产经营业绩报告中，主要反映财务模块中销售收入、净利润、可控费用占比；在顾客市场的模块中，反映品质合格率、投诉次数、客户满意度；在先进生产力的模块中，反映人均产值、人力成本、工伤与安检情况；在过程有效性的模块中，反映缺货率、订单达成率、半成品周转率、呆滞物料存量等。

       在营销体系的经营业绩报告中，财务模块包括销售收入、利润、费用等项目；内部运营模块反映应收账款周转率、存货周转率、呆滞存货存量、人均销售收入等信息；市场开发模块反映渠道客户开发、新品销售、重点品类推广等内容。

       3.操作层的管理报告。其主要以各渠道、各销售分公司和各工厂、商品采购部门为管理主体出具经营业绩报告。在该层级的管理报告中，多以图表、表格等简单明了的方式进行表达。比如，反映某销售分公司经营质量与营运效率，可通过表5来实现。

       表5是一张具有代表性的管理会计报表，从其内容来看，有几点优势：①既反映了管理主体的销售收入、费用、利润等情况，同时又反映经营业绩所带来的“附产品”——应收账款、存货的健康状况。②反映了各项目的经济指标，如当年累计值、去年同期值、增幅以及逐月的经营数据等，非常简单、清晰。③各项目根据管理实体特点进行核算上的改造，比如：销售成本按固定的采购成本来取数；集团公摊费用是集团职能部门的行政费用、财务费用、战略性投入费用的总和。另外，由于不是独立的税务主体，在无法明确税率的情况下，统一按30％的税率来估算税负等。此类表格的构建，让不懂财务的业务负责人可以轻松阅读与理解。

       4.专题项目。该部分主要是针对一些重大的管控项目进行单独的报告，比如月度、年度的资金预算。按照不同的属性与维度对费用进行归类与管控，对新开发的项目进行专题报告等。此类报告，有些采用报表形式，有些采用文字加图表形式，一事一报告，根据管理的需要灵活机动地设计相应内容。

       (三)内部管理报告编制原则与步骤

       1.规划层次。内部管理报告的设计应与企业的组织架构(尤其是人事组织架构)及相关的环境特征相匹配。决策者根据管理的需要，分层级制定内部管理报告体系。得力文具在实际运营与管理过程中，综合考虑了营销渠道、产品来源供应与企业自身的组织架构等重要因素，制定了包含战略层、管理层、操作层及专题项目等的完整的报告体系。

       2.确定内容。管理者对信息的需求并非越多越好，必须根据管理主体确定关键的业绩指标。得力文具在实践中发现，这类业绩指标除了财务指标外，还应包括人力资本、顾客与市场、过程管理、学习成长等非财务指标。这些内容由财务负责人与管理主体负责人一起讨论确定，还须充分听取管理责任人的意见，这些不仅仅是财务人员自身的事情。

      

       3.制定模板。得力文具的管理复杂化、需求多元化，在相同的业务范围内，制定了标准的管理报告模板，对指标或项目的定义、计算口径、表格和分析图表的格式和填写说明采用了统一的标准，以满足相同业务单位的横向比较以及与上一级管理报告汇总的需要。

       4.沟通与培训。前三项步骤基本上按照自上而下的顺序制定，同时还参考了一些基层的意见。在全面开展之前，得力文具的相关主管部门分别召集业务单位的负责人以及该业务单位财务负责人就指标内容、编制流程、模板内容以及如何阅读与汇报进行培训，让管理主体充分理解管理报告的内在意义与报告的流程制度。只有这样才能充分发挥内部管理报告的效用，提高业务单位的经营业绩，提升企业价值。

       (四)内部管理报告运行环境

       1.完善的信息化建设。信息技术的发展使管理者更加灵活方便地利用会计信息为生产经营服务。得力文具充分认识到内部信息化建设的重要性，并为此投入巨资。2012年引入世界一流的SAP管理系统，该系统涵盖了采购、生产、销售、财务与供应计划等所有基本业务。该系统的引入，实现了财务业务一体化管理，更重要的是，该系统除了满足传统的财务会计核算需求外，还满足了精细化成本核算、利润考核、成本控制等管理会计的内容需求，为得力文具的管理会计发展以及内部管理报告体系的建立打下了坚实的基础。在SAP的基础上，得力文具还导入PLM、SRM、SCM、WMS、QM等外延专业管理信息化系统。尤其是最近导入的BI商务智能系统，建立了决策者的动态管理驾驶舱，满足了管理人员对多类维度报表的实时查阅需求。

       2.科学的财务体系组织架构。基于管理会计的内部管理报告，其编制与执行必须是由财务部门来主导，主要体现在三个方面：①规范化。财务核算的方法、口径与流程必须统一；岗位职责规范与业务操作规范统一。这是财务管理工作的基础。②效率。构建集成会计信息系统，及时准确提供多维度的财务信息数据。③价值。分析业务数据变化的本质、提供经营仪表盘数据、财务工作渗透到运营前端，坚持从事后核算到前端管理。要达到以上目的，财务部门的工作必须在集中与渗透两个方面进行有效结合，把具有标准的、统一的、规范的财务作业进行集中，把对业务的支持与管控渗透到各层次的管理主体末端。

       当前，最主流与先进的财务组织架构应包括三个方面：①战略财务，主要包括财务政策制定、投融资规划、预算管控、整体业绩评价等。②共享财务，即对往来账款、费用报销、总账等标准化的财务作业进行集中处理。③业务财务，即业务管理主体进行商务支持、财务分析、业绩评价与财务管控，这个领域也是管理会计工作的典型范畴。得力文具按照此思路，设计了如图4所示的财务组织架构。

      

       图4 得力文具财务体系组织架构

       财务管理部门与资金管理部门承接与执行对公司具有重大影响事项的战略财务工作，并编制与汇报公司战略层级的内部管理报告。共享服务部对下属所有法人公司的往来账、费用报销、支付与总账业务进行处理，除了按照会计准则进行业务核算外，同时还利用SAP对管理会计主体对应的利润中心、成本中心的相关会计信息进行归集与处理，为各层级的内部管理报告编制与执行打下坚实的基础。生产营销及供应链财务部的会计人员全部由财务中心委派，在各业务管理主体的所在地扮演着管理会计的重要角色，从事财务分析、财务管控与商务业支持工作，从SAP系统中自动提取会计信息并加工，编制管理层及操作层的内部管理报告。

       3.高素质的企业内部管理人员。内部管理报告的适用对象是那些拥有现代企业管理知识和适当财会知识的人。得力文具在提升管理人员素质方面，与地方高等院校合作，创办了得力管理学院，以内部讲师为主、外部老师为辅，每月开设营销、生产、品质和财务等管理类课程。尤其是加大了管理会计知识的培训，由集团分管财务的副总经理牵头，制定适合管理人员的管理会计课程，如阿米巴经营理念、内部管理报告如何编制与阅读、管理会计的工具等。

       内部管理报告的编制与运用，对管理会计人员的知识体系提出新的要求：①从组织的价值链出发，培养会计人员系统的战略思维方式。得力文具组织管理会计人员学习SWOT、PEST、五力模型等战略分析工具与方法，深入了解与分析得力文具所处行业的内外部环境变化，以及价值链系统中的主要作业活动、成本动因。②会计人员需要深入了解组织流程与作业流程。得力文具要求生产体系的管理会计人员深入工厂车间，了解生产作业流水线，熟悉产品成本结构与工艺流程。营销体系的管理会计人员要了解各类营销政策与市场策略，走出办公室面对面地与客户交谈等。③会计人员应熟悉内部管理报告的编制方法与编制技能。得力文具要求管理会计人员理解公司组织架构与内部管理报告的理论基础，熟悉各类ERP信息模块，对WORD、EXCEL等信息化工具的使用进行培训与考试，并设置刚性合格线，实行信息化工具掌握程度的强制淘汰制度。这些举措，保证了内部管理报告的编制主体——管理会计人员的整体素养提升，使内部管理报告在准确、及时、有效执行方面得到了人才保障。

       五、结语

       近年来，我国财政部大力推动管理会计改革，实务界对政府工作也予以积极响应。但是，基于管理会计的内部管理报告研究还处于百家争鸣的阶段，得力文具在此方面的实践是否是最有效的，是否经得起时间的考验，尚待验证。

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