企业人力资源决策预警体系的构建，本文主要内容关键词为：企业人力资源论文,体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F240 [文献标识码]A[文章编号]1672-0598（2003）03-0041-03
一、人力资源总量决策预警体系
42为了使员工的增长幅度与企业的发展相适应，使企业不致因为人工成本上升而减低竞争力，我们使用四种方法相结合的人力资源需求预测模型算得的数据作为控制员工增长的警戒线。
1、总体需求结构分析预测法NHR=P+C+T
NHR：未来一段时间内需要的人力资源（以下各条同）；P：现有的人力资源C：未来一段时间内需要增减的人力资源T：由于技术提高或设备改进后节省的人力资源
2、人力资源成本分析预测法
NHR=TB/（S+BN+W+0）*（1+a％·T）
TB：未来一段时间内的人力资源预算总额；S：目前每人的平均工资；T：未来一段时间的年限；BN：目前每人的平均奖金；W：目前每人的平均福利；O：目前每人的平均其他支出；a％：企业计划每年人力资源成本的平均增加额
3、生产率预测法NHR=TP/XP
TP：生产总量XP：个体平均生产量
4、顾客访问量预测法NHR=TN/AN
TN：每年所需访问顾客总次数；AN：每个销售代表的年平均访问顾客次数。
以四种方法测出的结果作为控制员工数量的预警线，形成多方位的机构和人员膨胀监控体系。
表1 人力资源总量决策预警模型表
注：α％＜β％＜γ％
二、工资成本决策预警体系
以上的预警体系从总量上对人力资源进行了预警，为防止各类员工的膨胀和工资的膨胀遭遇软预算约束，还需对企业内务类人员收入比重建立预警线。这一预警子系统设置安全、较安全、预警、警戒、危险等五道预警线，从以下6个方面进行：
1、企业工资总额占营业收入的比重；2、企业工资总额占企业成本的比重；3、科研人员工资总额占企业工资总额比重；4、销售人员工资总额占企业工资总额的比重；5、中层以上管理人员工资总额占企业工资总额的比重；6、生产人员（一线人员）工资总额占企业工资总额的比重。
企业在设置预警线标准时，应该遵循两条总原则：1、工资总额的增长额不超过利润的增长额；2、工资的增长率不超过企业劳动生产率的增长率。
当预警出现的时候，可以采取以下9条对策进行企业工资成本改善：
1、确定与公司发展阶段和生产特点相符的每年平均工资的上涨幅度和原则；2、科学确定企业工资种类；3、企业工资级别之间的差距；4、扩大可控制工资的幅度和范围；5、改变工作分配方式；6、减少技术工种的职位数；7、增加熟练工种的职位数；8、改变工资的给付结构；9、减少长期合同工，增加临时工等。
三、人力资源结构决策预警体系
1、采用人才层次度量法进行预警决策。
人才层次度量法将企业人才分为三个层次，各层次人才特征的衡量标准如下。第一层次特征：未发育的人力资源，主要指一些智力水平知识技能未达到一定要求的人群。例如，单位里缺少一定技能的、学非所用、用非所长的人。第二层次特征：未利用的人力资源，主要指一些智力水平知识技能已达到一定要求的，但尚未被充分利用的人群。例如，单位里各岗位上因各种原因缺乏积极性的人，第三层次特征：已经开发的人力资源，主要指正在充分发挥其聪明才智的人群、单位里大显身手的员工。
表2 人才层次度量法预警模型表
注：①企业实际比重=企业本层次员工数量/企业员工总数量*100；②企业理想比重=企业计划达到的（或不能超过的）本层次员工比重/企业员工总数量*100；③α、γ的具体数值由各单位根据自己的规模、行业和发展阶段、员工情况确定，它们可以相等，也可以不等；④一般而言，企业第三层次的实际比重会低于标准比重，所以，若第三层次实际与标准的差距③小于零，则超过企业计划水平，不预警；⑤一般而言，第一层次的实际比重会高于标准比重，所以，若第一层次实际与标准的差距③大于零，则超过企业计划水平，也不预警。
人力资源部门把企业各部门的数据加起来，同样可设计出整个公司的人才层次度量法预警模型表。以上数据由各个部门提供，但是人力资源部门应该设计一套各层次人才的具体评价指标体系由各个部门遵照使用。
2、年龄结构决策预警模型
表3 年龄结构预警模型表
一般来说，企业理想的平均年龄应在25-40岁之间，年龄结构应该为梯形，且年轻人的比重为梯形的长底边。
四、专业人力资源工作人员成本控制决策预警
表4 人力资源管理部门成本效益预警模型表
各企业在确定自己的预警线时，可以下列关于人力资源管理成本的经验数据作为参考
表5 人力资源管理成本的经验数据
五、人力资源部门工作效能预警模型
一位管理大师曾经说过“好的管理者都是善于自省的管理者”。本表就是用于帮助人力资源部门的自省和自警，以便及早对问题做出回应，防患于未然。效能得分可根据以下12项自我打分和同事（其他部门）打分对比，用于自我指导，评分遵循以下标准：完全相符10分、大部分相符8分、基本相符6分、基本不相符4分、大部分不相符2分、完全不相符0分。
1、我们非常重视人事问题吗？
2、我们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务以及各业务部门经理之间的工作关系融洽吗？
3、各部门之间信息交流容易吗（如人力资源部门去各部门经理处询问情况是否方便）？
4、决策者很好的利用了人力资源部门的预测结果、行动方案和建议。
5、人力资源部门工作在决策者心目中很有价值。
6、实际补充人数与预测的人员需求量很相近。
7、劳动生产率的实际水平与预测水平的很相近。
8、实际的人员流动率与预测的人员流动率很相近。
9、实际执行的行动方案基本与规划的行动方案一致。
10、行动方案后的实际结果与预测结果比较一致。
11、行动方案的成本与预算额比较接近。
12、行动方案的收益成本率比较一致。
六、员工忠诚度预警体系
员工的忠诚度是企业稳定运行和持续发展的基本保证，也是企业管理哲学、企业文化与员工适配性的重要反映，任何一个企业都很关注这个问题。忠诚度可通过员工流动率、责任心、自豪感、抱怨度等指标反映出来。员工忠诚度的贡献因素主要有八种：企业价值观、企业文化、企业实力、部门同仁间的良好关系、直接上级主管的个人魅力、个人事业发展前景、薪酬、无替代岗位（单位）的无可奈何的选择等。
七、员工满意度预警体系
随着人力资源管理工作的日渐复杂化，越来越多的高层经理认识到，做好人力资源管理远比财务管理重要，处理人际关系的技能越来越重要，高层经理用来处理人事问题的时间也逐渐增加。工作生活质量（QWL）成为人力资源开发与管理的绩效标志之一，而员工满意度是员工工作生活质量的主要反映指标。许多的经验研究发现，员工关于工作的满意度与生产率有非常密切的关系。而赫兹伯格的双因素激励理论认为，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，使职工感到不满的，都是属于工作环境或是工作关系方面的。只有前者即激励因素才能使职工满意并产生积极的效果。因此，在测度员工满意度时可以从关于成就感、是否得到赏识、对工作本身的态度、员工的责任意识、员工的个人进步等角度进行。建议通过问卷调查的形式调查得出公司员工满意度分数。
需要指出的是，以上预警体系的不同子系统，企业可以根据自己的具体情况，单独采用，或者选择其中部分使用，或者全部采用；我们论文中的一些测评指标虽然可以直接使用，但企业仍然需要根据自己企业的实际情况不断调整。同时，由于公司的情况经常都在变化，所以在采用以上预警体系时，企业人力资源部门的计算机肯定会经常弹出预警信号，当遇到这种情况时，不要惊慌或者互相指责，而要冷静下来寻找对策。
（说明：1、本论文的预警是指当某一指标实际数达到企业理想标准的某一百分比时，企业人力资源部门打开其计算机时，计算机就弹出一个预警标识（这一标识企业可自己设定，比如：“注意，目前公司员工数量已经达到总体需求结构分析预测法确定的α％，应该调查分析原因并采取措施”）。企业可为各指标设置五道线：安全线、较安全、预警线、警戒线、危险。各个企业具体达到多少百分比时进行各次预警由企业根据情况确定，也可以在不同时期根据具体情况采用不同的预警标准。这一体系应跟公司人力资源基础管理信息系统相衔接，预警信号应该设置成由计算机的运行系统自动跳出并提醒人力资源专业工作人员的形式，直至作了一定处理，预警提示信号才不再弹出。
2、本文的模型已在重庆市一家管理咨询公司举办的连续六次人力资源经理（含企业CEO）培训班上进行过交流探讨，有几家企业选择了部分模型进行试验、推广。）
标签：工资总额论文; 人力资源管理专业论文; 人力资源成本论文; 人力成本论文; 人力资源开发论文; 人力资源计划论文;