让员工自己找问题 营收成长23%，本文主要内容关键词为：营收论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2005年第一季，诺华营养品事业部的营收成长只有5%，远低于预期的目标20%，这不但让销售团队大受打击，而且未来三季的负担更加沉重。
围成一圈 放松气氛
诺华大中华区医疗营养品事业单位总经理李松钦观察发现，在自己的团队内部，“大家都不愿意把问题讲出来。”同年5月，他请来专业的引导师导入“开放空间技巧”的会议方式，改变员工等待指令的习惯，自发找出问题症结、执行后续项目。到年底，诺华营养品事业部年营收成长率达23%，超越原本预定的20%业绩成长目标。
李松钦回想第一次做“开放空间技巧，会议，他走进会议室时被吓一跳：“怎么没有摆桌子和讲台？”引导师还进而要求李松钦“不准插嘴，还要适时消失”，让他从过去会议主角，变成讨论时最不重要的人。
销售团队的所有成员，不分级别、职务，围成一圈，按照引导师许逸臻的安排，第一步是要让成员忘记自己正在参加“检讨会议”，让团队做暖场活动，试着为接下来的讨论气氛“加温”，培养畅所欲言的会议环境。
“这个团队，刚开始好像在冰点一样。”许逸臻回忆，因此她请成员们想个有趣的昵称来称呼彼此，例如总经理李松钦被起了一个昵称“佐为”（热门漫画《棋灵王》中的人物），结果没想到，当场引起漫画讨论热潮，团队之间的距离一下子就拉近了。
集体决策 发现问题
接着从分享工作趣事切入，由引导师穿插询问工作现况，让所有成员了解团队运作的全貌。例如，一位业务人员分享拜访客户时发生的趣事，在说笑中，许逸臻引导他补充说明工作事实，例如一天要拜访多少人、时间怎么分配，目的是让大家彼此了解在做什么。
成员们渐渐放松心情，七嘴八舌地交换意见；过去只专注在自己的工作中，现在却能听到别人的工作内容，进而拼凑出团队的全貌，“敏锐的成员，甚至在这时就发现自己可以怎么配合他人的工作。”许逸臻观察。
延续大家热烈讨论的情绪，引导师抛出针对团队瓶颈所设计的开放式主轴——营养品市场的挑战是什么，我们怎么切入市场？这是和每个人都息息相关的议题，团队成员从自己的职责出发，自由发想，而由引导师将各种意见的属性进行分类，整理出大方向的议题，开始进行讨论。
传粉和采蜜！在诺华的会议室里，员工像蜜峰一样传粉和采蜜（贡献和吸收），共同参与项目设计与执行。
然而，讨论却不需要设定议程，而是在同一时段进行多个问题，引导师把各个问题分区贴在墙上，所有成员可以自由移动，像是蜜蜂和蝴蝶一样，在各个议题讨论中“传粉和采蜜（贡献和吸收）”，第一轮讨论结束后，原本只写上问题的白纸，多了密密麻麻的意见，再由员工浏览所有意见，在自己认为“最迫切需要执行的建议”旁边贴上红点。
红点最多的，当然是团队一致肯定的建议；这些建议由团队共同拟定执行细节和时间表，转化成日后必须执行的项目。成员们可依照自己的兴趣参与项目小组，例如有位业务员对于整合业务和营销之间的沟通议题很有热忱，也积极提出许多建议，因此获选为相关项目的负责人。被动变主动 沟通更迅速
最后负责人直接把贴在墙上的建议带回去，日后负责追踪执行进度。借助开放空间会议，诺华销售团队出现矩阵式组织，可以在日常工作中，弹性执行项目业务，如果发现项目所提出的方法有效，也能分享给正式组织中的同仁。
“他可能不是最快的方法，但可以很扎实(solid)，让基层的员工也能参与。”李松钦表示，虽然运用开放空间技巧，将原本只要30分钟的会议，变成一整天的讨论，但是丰富的成果弥补了巨大的时间成本。而且随着员工越了解会议的进行模式，现在只要半天的时间，就能得到有效的结论。
如今，诺华许多会议，都运用开放空间技巧，即使“绩效回顾会议”，李松钦也让员工讨论，共同想出处理绩效不佳员工的方法。
此外这个要求全体动员，不分级别都可提出想法、担任领导的技巧，也渐渐内化成组织文化，李松钦满意地说：“员工从被动变成热情，可谓是一个意外的收获。”
点评：基层员工也应具备分析能力
人资专家 林文政
团体决策制度绝对是非常好的，决策质量可以更为面面俱到，而且打破个人疆界，让每个人随意参加讨论议题，也打破部门疆界；让更多人参与，意见更多元，才有机会出现更有创意的想法。
但是要施行必须要有几个前提：
一、议题必须是不急迫的。
二、成员必须接受脑力激荡的训练，包括怎么提意见，怎么尊重别人的意见等，这是有一个流程、一套方法可以学习的。
三、基层员工也必须能有条理地分析问题，否则，即使整个团体一起讨论，也形同虚设。
四、实施这个制度时，主管和员工的权力距离不能太遥远，大家的地位是平等的，才能自由讨论。