管理者应走出沟通的误区，本文主要内容关键词为：管理者论文,误区论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
沟通力是管理者的一项软技能，领导沟通能力的高低直接影响到组织目标的能否实现。沟通是在人与人之间进行的，而人又处在不同的文化背景中。在中国文化的背景之下，管理沟通有着其自身的特色。要在中国文化背景下实现有效的沟通，就必须走出以下几种误区。
1.过度委婉含蓄的沟通
中国人普遍比较“委婉含蓄”，主张说话要圆通、留有余地，不要把话说满。的确，有时把话说得太直白可能会伤害或冒犯他人，委婉的沟通是非常必要的。但是，为了表达的需要或幽默的目的，一些领导把委婉含蓄推向了极端，以至于产生沟通的副作用甚至障碍，影响沟通的有效性。
在沟通时词汇是主要手段，如果在使用词汇时要除去那些不够委婉的词汇，也就减少了我们以最清楚、最准确的方式表达信息的可能。大多数情况下，发送者和接受者使用的词汇越多，信息传递的精确性概率就越高。如果从词汇库中删去某些词汇，则加大了准确沟通的难度。如果进一步用那些意义不易于理解的新术语替代这些词汇，则信息符合原意的可能性就更低了。
因此，我们必须注意自己使用的词汇是否会冒犯他人，但同时还应注意，不要把委婉语言的运用推向极端，以至于阻碍了沟通的准确性。我们虽然还没有一个简单的办法来处理这种两难困境。但领导者应该认识到二者之间保持协调的重要性，并要找到一种恰当的适合你沟通对象的协调做法。
2.官话套话过多，不会管理坏消息
在中国，人的地位面子极为重要，为使其得到体现，人们在沟通的过程中常故意采用一些特别的方式。如使用别人听不懂的语言文字，采用复杂的、符号化的、专业术语较多的表达方式。一些领导在交流的过程中还喜欢说一些官话、套话，本来只是工作上的问题，非要上升到政治的高度，所以都不说实话，这使他的发言变得冗长且内容含糊不清。这样的表述很显然影响沟通绩效。
由于一些领导好大喜功，靠数字出“政绩”，靠口号显“功劳”，通常会造成下属有意无意的信息过滤，“报喜不报忧”的现象在组织中大量存在。在上行沟通中，领导总是最后一个知道坏消息的人。对于身居高位的领导来说，坏消息必须“过五关，斩六将”才能传到他们耳朵里。一线人员通常是最早知道坏消息的人，即使他想把问题反馈给上司，却不一定能解释清楚。当坏消息出现时，部下总是倾向于自己解决，然后向老板“邀功”，而部下自行解决问题的过程，可能正是坏消息恶化的过程。有句古话，“纸是包不住火的”，但部下总是心存侥幸，只有等到纸真的包不住火的时候，才会让问题暴露。在中国文化背景下沟通之所以如此困难，一个重要原因是组织内政治氛围太浓厚，说实话的成本太高。
在层级化的管理体系中，层层汇报可能意味着层层掩盖问题，至少会对坏消息进行适合自己需要的“修正”。其实，在下行沟通中同样存在这样的问题。许多领导不愿让员工知道坏消息，因为他们害怕军心涣散。有些领导人则希望自己能够赶在公布消息之前，把问题解决掉。而许多领导人对坏消息所抱的态度就是一条：避而不谈。当然，也有这样一些人，他们认为绝大多数员工层次太低、素质太差，无法应付坏消息带来的打击。那么这样的“坏消息”大量积压，带来的后果是什么呢?首先，坏消息的积压也就意味着危机的积压，问题不能及时解决，就会像滚雪球一样，越来越大。其次，当坏消息最终被知晓，员工及上下级之间的信任就会受到影响。再次，上行沟通中信息的垄断，使管理者无法准确地了解舆情民意，从而做出正确的定位。因此，如何有效、有技巧地传递“坏消息”，也是中国文化背景下极需重视的问题之一。
针对上述情况，领导者要树立正确的价值观和领导观，调整好心态，淡泊名利，尽量不说假话、空话、套话、官话，形成一种求真务实的良好沟通氛围，使下属不再投其所好地过滤信息。同时，领导要学会管理坏消息。一方面要有闻过则喜的气度，敞开言路，鼓励和奖励进言者，避免报喜不报忧；另一方面，对坏消息要让下属直接知道，以避免破坏彼此信任或出现谣言，当然，也要注意坏消息的沟通技巧，比如，沟通坏消息前先说一些好消息，以减少坏消息的冲击等。
3.缺乏对非正式沟通的引导
正式沟通是我国领导惯用和善用的沟通方式，而往往忽视非正式沟通的引导和管理，使负效应蔓延，产生不良后果。在中国的文化背景下，往往会有非正式沟通过盛之虞。虽然说非正式沟通有沟通方便、内容广泛、方式灵活、沟通速度快、易了解真实情况等优点，但许多领导者对非正式组织沟通常常感到头疼。我们常常遇到这样的情况，下属在工作中遇到了问题，本应该在工作时间向领导提出并讨论。但下属却往往避免采用这样的方式，他们会在下班后，找领导吃饭喝茶，在闲谈的过程中，提出工作中的问题。虽然说，这样的做法避免了直接在正式工作中交流的尴尬，但仍然会导致很多的问题。首先，它削弱了正式沟通的威信，损害了正式权力的行使。其次，应该工作内解决的问题被带到了工作之外，影响了工作的效率。另外，易滋生谣言，造成猜忌，影响凝聚力。
因此，在日常的沟通中，需要注意正式沟通和非正式沟通两种方式的选择。同时，组织内部也需要重视对非正式组织的管理，要给予其充分的尊重，对非正式沟通作正确的引导，使其能够发挥更好的作用。
4.用自己的认知框架去解释对方的行为
管理沟通中最常见的错误，就是用自己的认知框架，而不是对方的认知框架去解释对方的行为。在现实生活中，很多人认为“我告诉他了，所以，我已和他沟通了。”有些领导常抱怨下属的理解力、执行力太差，“我告诉过他们，但是他们没有搞清楚我的意思!”其实，你可知道你作为领导所站的高度和拥有的信息是下属的认知框架中可能没有的，而且，“语言”本身并不具“意思”，其中还存在着一个翻译转化过程。由于每个人“信息——符号储存系统”各不相同，对同一符号(如身体语言)常存在着不同的理解，仁者见仁，智者见智。问题在于，许多领导并没有意识到这一点，忽视了不同成员“信息——符号储存系统”的差异，自认为自己的词汇、动作等符号能被对方还原成自己欲表达的信息，但这往往是不正确的，而且导致了不少沟通问题。所以，出现认知偏差的关键在于领导的沟通力。
有效的沟通者必须具有“同情心”，能够感同身受，换位思考，站在接收者的立场，以接收者的观点和视野来考虑问题，依此调整自己的谈话方式、措辞或是服饰仪态。若接收者拒绝其观点与意见的话，那么传送者(领导)必须耐心、持续地做工作来改变接收者的想法，传送者甚至可以反思：我自己的观点是否正确?对方的愿望和需求是否有可取之处?我若是下属应会怎么想或做?领导者应学会运用角色互换策略，走进下属的认知框架，与下属进行有效沟通。
5.忽略倾听的重要性
领导者在平时管理沟通中，往往忽略倾听的重要性。由于领导者忽略了倾听的重要，常常会出现误解了别人的话、或还没弄清对方的真实意图就责骂下属的情况。一位学者经过研究得出，一位高层管理者，每天采用的沟通方式的构成应为：有9%是以书写方式进行，16％采取阅读方式，30%以口头沟通完成，其余45%花费在倾听别人的意见上的结论。而大多数领导者却不这么认为，他们认为听是一种被动的行为。事实上，听比讲更重要，它可是你获得必要信息的同时，激发下属的工作热情。有人说，上帝给我们两个耳朵一个嘴巴，就是让你多听少讲。但是，领导者在听的过程中，也常出现选择性理解、选择性接受、预设性倾听、对照(个人)性倾听等情况，这严重影响到倾听的有效性。
积极倾听要求你能站在说话者的立场上，运用对方的思维架构去理解信息。亨利·福特曾指出，任何成功的秘诀，就是以他人的观点来衡量问题。积极倾听应遵循专心、移情、客观、完整等原则。移情就是要求你应去理解说话者的意图而不是你想理解的意思。而且在倾听时，应客观倾听内容而不迅速加以价值评判。当听到自己不同意的观点时，人们常常会在心中反驳他人所言，显然这种行为会带来主观偏见和遗漏余下的信息。完整则要求听者对发送者传递的信息有一个完整的了解。既获得传递的内容，又获得发送者的价值观、情感信息；既理解发送者的言中之义，又发掘出发送者的弦外之音；既注意其言语信息，也关注其非言语信息。
6.忽视沟通中的信息反馈
控制论的创始人维纳曾说过，一个有效行为必须通过某种反馈过程来取得信息，从而了解目的是否已经达到。但中国人的沟通常常不是一个完整的环路，对反馈的忽视同样是沟通中存在的严重问题之一。忽视反馈的原因在很大程度上与前面所提的“含蓄沟通”有关。中国人讲究“喜怒不形于色”，认为这是老练沉稳的表现。因此，肢体语言和面部表情就较少地运用于沟通中。这就使沟通的双方无法通过这些附属语言，对对方的意思进行揣度。除此之外，人们也会在言语中对需要反馈的内容刻意地隐藏和回避，凡事“留分寸”、“留余地”，让对方无法了解其真实想法和意图。当然，有些领导在“一把手说了算”的观念影响下，也是反馈为可有可无的事或禁区。
因此，领导在进行沟通时，要避免出现“只传递而没有反馈”的状况。一个完整的沟通过程，要包括信息接收者对信息做出反应，只有确认接收者接收并理解了传送者所发送的信息，沟通才算完整与完成。要检验沟通是否达到目标，传送者只有通过获得接收者的反馈才能确定。许多沟通问题是由于接收者未能准确把握发送者意思造成的，为减少这些问题的发生，双方应该在沟通中积极反馈。为此，首先要让沟通的参与者了解到沟通不仅是信息传递的过程，更是信息分享的过程。其次，沟通者要知道如何利用表情、手势、姿态等附属语言来辅助表达信息。再次，沟通者可以加强沟通中的激励，鼓励交流的对象尽量地表达出自己的想法。另外，领导者也可以通过主动提问以及鼓励接受者积极反馈来取得反馈信息，当然，领导者也可通过仔细观察对方的反应或行动来间接获取反馈信息。