国外知识流程外包研究述评，本文主要内容关键词为：述评论文,外包论文,流程论文,国外论文,知识论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
知识流程外包(knowledge process outsourcing，KPO)又称知识服务外包(knowledge service outsourcing)，是指把那些需要运用众多领域专长的知识密集型业务流程[1]转移给其他企业承担的行为。作为服务外包的第三种形式，KPO是继信息技术外包(ITO)和业务流程外包(BPO)之后新出现的一种服务外包形式，萌芽于本世纪的最初几年，并呈现出良好的发展势头。KPO涉及的业务领域包括数据整合和管理、生物医药、工程设计、研发、动画模拟、远程教育和出版、金融等。[2]根据Evalueserve(2004)[3]的估算，全球KPO市场可望从2003年的12亿美元发展到2010年的170亿美元，年均增长率为46％，超过同期BPO市场26％的年均增长率。近年来，国外学者针对KPO进行了相关研究，研究主题涉及KPO和BPO的区别、KPO发展的动因和限制因素以及KPO的影响作用和管理策略等。本文依次介绍上述各方面的研究成果，并提出针对KPO的研究设想。
二、KPO与BPO的区别
KPO是业务外包演变过程中出现的一种新的形式[4]，与BPO有着密切的联系，两者相互补充而非相互对立[5]。在实践中，KPO和BPO的界限有时并非泾渭分明。Currie等(2008)[6]的调查表明，对于一些处于中间状态的流程(如保险索赔)外包是属于KPO还是BPO，仍缺乏一致的看法，这与人们对于KPO和BPO的区别认识不够透彻有关。为了明确KPO的特征，减少理论和实践盲区，Currie等(2008)[6]、KPMG(2008)[7]和Capgemini(2007)[8]探讨了KPO和BPO的差异。归纳起来，学者们主要阐释了四个方面的区别。
首先，发包目标不尽相同。KPO和BPO发包商都有降低成本、聚焦核心价值活动和获取战略柔性的目标，但KPO发包商的目标更加多元化。学者们普遍认为，KPO发包商具有较强的“智力套利”[7,8]动机，发包商把相关流程从高级专业人才相对稀缺的国家(或地区)转移到高级专业人才相对充裕的国家(或地区)，从而迂回达到网罗人才的目的。KPMG(2008)[7]认为，发包商进行ITO与BPO的主要动机是降低成本，而KPO发包商的主要动机则是智力套利。Capgemini(2007)[8]将KPO分为基于角色(role-based)的KPO和基于分析(analysis-based)的KPO，除了“劳动力套利”(降低成本)的目的之外，基于角色的KPO发包商还有利用外部专业经验的目的，而基于分析的KPO发包商则有利用接包商知识员工经验和智慧的目的。
其次，流程性质不同。研究者们赋予KPO和BPO中的流程以不同的名称。KPMG(2008)[7]将其分别命名为“知识流程”和“业务流程”(business process)；Currie等(2008)[6]将其分别定义为“知识流程”和“交易流程”(transaction process)；Raman(2007)[1]认为KPO中的流程是“知识密集型业务流程”(knowledge-intensive business process)。一些学者认为，KPO中的流程对于发包商的重要性要高于BPO中的流程。KPMG(2008)[7]指出，ITO、BPO中的流程属于企业的边缘活动(如IT应用维护)，而KPO中的流程则处于发包商的业务核心(如涉及复杂分析的“中间部门”职能)，涉及发包商以往认定为属于“核心能力”的业务。Raman(2007)[1]从价值链阶梯的角度进行了论述。他把价值链阶梯分为五级，从下往上依次是数据输入和转换、按规则处理、解决问题、直接的客户互动以及向客户提供专业知识服务，并且认为第五阶梯价值链活动的外包才属于KPO。
除了探讨KPO中的流程和BPO中的流程在发包商业务中的地位差异以外，学者们还专门论述了知识流程和业务流程的特征。Currie等(2008)[6]指出，知识流程是“涉及分析、模式识别、设计和判断的一系列智力活动，可以将非结构化的、界定模糊的投入转化为界定精确的、通常具有原创性的产出”，而交易流程是指“结构化程度高、结果可能较多但很明确的流程，这些流程能够被自动、系统地处理，或者运用具体规则进行人工处理”。KPMG(2008)[7]则认为，KPO中的知识流程非常复杂、基于逻辑判断进行决策，属于知识密集型流程，对员工有很高的技能要求，且执行过程和结果较难衡量；而BPO专注于相对而言比较初级的、多基于规则的、采用标准化程序和模块的基本业务流程。由于一系列主、客观因素的作用，越来越多的流程的可外包性日益增强，一些原本看似不可外包的“核心”流程在KPO模式中变成了可以外包的“非核心”流程。毋庸置疑，无论KPO还是BPO，外包的流程都是发包商的“非核心”流程，所不同的是KPO中的流程知识密集程度较高。
再者，KPO对接包商员工有更高的要求。学者们一致强调了专门领域知识的重要性，认为KPO接包商员工应该具有较高的专业资质，并在特定行业具有较长期工作的经历。Raman(2007)[1]指出，KPO接包商员工不仅必须具备BPO所要求的“英语流利”和“信息技术技能”，而且还要具备专门领域的知识，比如开展股票或金融分析的KPO接包商其员工必须掌握精深的金融财务知识。KPMG(2008)[7]认为，金融服务KPO接包商应该确保其员工具有较高的财务分析和统计分析技能(包括精算技术)。Currie等(2008)[6]和Datamonitor(2008)[9]表达了类似的观点。研究者们还认为，KPO对接包商员工的学历要求更高。KPMG(2008)[7]指出，金融行业KPO接包商的员工一般应具有硕士以上学历，而商业和金融领域的本科毕业生一般只能胜任BPO工作。不仅如此，由于KPO流程涉及较多的隐性知识，接包商员工还必须对发包商的产品系统、流程和文化等具有比较深入的理解，这样才能增强个性化服务的能力。为此，KPO要求发包商和接包商双方的员工保持比较密切的接触，掌握高超的沟通技能并具备一定的文化匹配度。[10]此外，Ghosh和Chakraborty(2009)[12]还揭示了员工的情商对于KPO接包商绩效的重要性。通过案例研究，他们提出了“接包商员工的情商和企业可持续竞争优势正相关”的理论命题。
最后，对于发包商来说，KPO的风险更大。Currie等(2008)[6]绘制了一张金融服务KPO价值路径图，揭示了“从基于规则的BPO流程到基于判断的KPO流程，知识含量和风险因素逐步增加”的一般规律。此外，他们还指出，KPO的知识产权风险较大，这是因为KPO流程具有较高的知识密集度，更多地涉及知识产权的创造，因此知识产权被接包商或其员工滥用的可能性也更大，这种可能性与接包商所在国保护知识产权的力度呈反向变动关系。Sen和Shiel(2006)[10]认为KPO会给发包商带来较大的运营风险，并且强调指出：KPO发包商所面临的最大风险是低质量风险，KPO质量低的潜在战略性破坏要远远大于BPO。
三、KPO发展的动因和限制因素
(一)动因
KPMG(2008)[7]、Sen和Shiel(2006)[10]、Mierau(2007[11]考察了KPO的发展动因，并且归纳总结了近几年推动KPO快速发展的五方面主要因素。
第一，各国高级专业人才的供求失衡促使部分企业通过离岸KPO进行“智力套利”。根据Mierau(2007)[11]的观点，近年来，发达国家在工程设计、信息技术和金融风险管理等领域出现了高级专业人才短缺的问题，而印度、中国等发展中国家培养高素质人才的能力越来越强，它们具有比较丰富的高级人才储备；而且，发展中国家高素质专业人才的工资水平较低。在这样的背景下，发达国家企业就把一些知识密集型流程外包给发展中国家的企业，这不仅可以缓解它们高素质人才短缺的问题，而且还能帮助它们达到降低人力成本的目的。据Kakumanu和Partanova(2006)[12]估计，在数据挖掘服务、研发等方面，通过把相关工作离岸外包给低工资国家，发达国家的企业可以把这些工作的成本降低40％～50％。Sen和Shiel(2006)[10]指出，欧美企业通过开展离岸KPO，预计可以降低40％～70％的人力成本。
第二，接包国的国家形象得到提升。部分发展中国家作为KPO的接包商表现比较突出。例如，印度抓住了“千年虫”、欧元转换以及电子商务兴起等带来的机会，在ITO和BPO市场通过高质量的服务赢得了广泛的尊重。发展中国家作为KPO接包商所取得的成就在一定程度上改变了它们的国际形象，发达国家的企业开始意识到发展中国家在离岸外包方面的巨大潜力，并开始相信它们的教育质量和人才素质。Sen和Shiel(2006)[10]指出，一些发展中国家，特别是中国和印度，在提供熟练劳动力方面已经赢得了良好的声誉和广泛的认可。Mierau(2007)[11]认为，发达国家贸易保护主义者在“反BPO”运动中大肆宣扬发展中国家威胁论，这不但没有收到他们预期的效果，反倒提升了印度、中国等发展中国家的国家形象。
第三，部分接包商通过ITO和BPO获得了发包商的信任。出于规避外包风险的需要，发包商一般先发包比较次要、简单的流程，如果接包商能够很好地完成任务，再逐步发包相对重要、复杂的流程。[13]KPMG(2008)[7]列举的推动KPO快速发展的首要因素，就是ITO和BPO接包商正在以一种越来越难以被忽视的方式展现它们的执行能力。根据Sen和Shiel(2006)的研究[10]，在完成ITO和BPO的过程中，一些接包商提高了自己的内部流程管理能力，采用了比较有效的安全手段，并且与发包商建立了长期的合作关系，从而赢得了发包商的信任，促使发包商将更加复杂、关键的业务流程发包给它们。
第四，接包商具有从BPO升级到KPO的内在动力。KPO尚处在萌芽阶段，一方面，能够提供KPO服务的供应商(即KPO接包商)为数尚少；另一方面，KPO能给发包商带来很高的附加值。而BPO市场的竞争愈演愈烈，导致接包商的利润空间不断缩小，逐利动机驱使接包商从BPO升级到KPO。Datamonitor(2008)[9]指出，印度BPO接包商正向KPO转移，其部分原因就是它们从更加基本的业务流程(如数据输入和医疗处方)接包中获得的利润正在减少。对于接包商员工来说，提供KPO服务意味着更多的收入、更高的社会地位。有人认为，KPO才是具有长远发展前途的业务。印度目前正在经历某种观念转变，不少员工认为在BPO行业中的职业生涯不是一种长期可行的选择[9]。显然，在这些主、客观因素的作用下，员工必然具有从BPO转向KPO的内在动力。
第五，技术水平的提高和技术特征的变化为KPO的开展创造了前提条件。研究者提到的KPO技术诱因包含两个方面的内容：一是电信、互联网(如Web2.0)、数据管理(如信息安全)和办公软件(如视频会议软件)等技术革新使得分散在全球不同地方的人们可以实现在线无缝沟通[14]，这使得更加高效、经济、安全地执行KPO成为可能；二是新的软件分析和知识管理技术正在消除知识流程中的“主观性”[10]。此外，一些知识密集型工作在世界各国的标准、从业资格、技能和经验要求趋于一致[7]，从而导致某些知识流程日趋结构化和标准化，更加适合外包。但需要注意的是，KPO方面的知识流程标准化主要是指分析步骤和流程的规范化，具体分析还得较多地依赖人的判断，这方面与BPO不同。
(二)限制因素
尽管近年来出现了很多推动KPO快速发展的因素，但仍存在不少制约KPO发展速度和范围的因素。KPMG(2008)[7]总结了影响KPO发展的三大客观因素，即高技能人才短缺、美元贬值、合法合规性压力。根据Currie等(2008)的研究[6]，限制KPO发展的因素包括以下四个方面：(1)虽然一些客户企业对KPO的信心有所增强，但更多的客户企业仍对KPO持观望态度；(2)公众对KPO这种新生事物仍有偏见，认为KPO是发包商以牺牲服务(产品)质量为代价进行的成本削减活动；(3)发包商倾向于将发包地点放在国内，以增强对接包商的主观控制感，从而导致发包商不能选择最佳的发包地点；(4)KPO可能会影响发包商员工的职业生涯规划，阻碍发包商内部人力资本的积累，进而导致发包商核心能力“空心化”。除了上述因素以外，发包商国家的政治氛围也会影响KPO的发展。Sen和Shiel(2006)[10]指出，虽然KPO目前对发包国造成的工作机会损失较小，但由于工作机会减少是发生在具有较强政治影响力的高技能白领阶层，因此，KPO的发展遭遇了不小的政治阻力。
四、KPO的影响
KPO作为服务外包的一种新形式，发展规模和影响力还比较有限。但是，由于KPO知识密集度高，对发包商的高智力、高技能工作岗位产生了冲击，并且可能影响到相关国家和企业的核心利益，因此，KPO到底会产生怎样的影响就成了值得关注的问题。目前，针对KPO影响的研究还刚刚起步。下面介绍相关的研究成果。
(一)KPO对发包国和接包国的影响
Snieska和Draksaite(2007)[5]认为，KPO可以增强发包国的国家竞争优势。他们运用静态比较分析法构建了“单一产品、两种生产要素”和“两种产品、三种生产要素”模型。基于第一个模型得出的研究结论是KPO导致发包国资本收益增加，劳动者利益受损，而国家整体财务收益增加；基于第二个模型的研究表明：KPO促使发包国资本收益增加，熟练劳动力利益受损，但国家整体财务收益增加。此外，他们还提出了其他观点，包括：(1)KPO在大部分情况下可以改善发包国的贸易条件，提高国民福利水平。(2)从短期看，工作机会向国外转移会导致相关行业的失业率上升，平均工资率下降。但从长期看，情况并不必然如此。[15]一方面，通过再培训和再就业，部分员工有可能在别的部门、别的企业找到新的工作；另一方面，KPO有可能创造新的工作岗位。这是因为KPO发包国可以利用他国的资源或者将本国资源转移到前景更好的部门进行创新，有可能开发出新技术、新产品甚至发展一些新兴行业。(3)KPO有助于实现资源的最优配置。(4)降低发包国的商业风险，将风险较大的活动(如新药研制)转移到其他国家。(5)以更加灵活的方式把握新机会，增强发包国经济的稳定性。Snieska和Draksaite(2007)[5]的理论模型比较粗糙，结论的针对性也不强，而且大部分结论是基于他人的研究成果进行逻辑推演得出的。
关于KPO对发包国和接包国的影响，Antras等(2005)[16]提供了间接的理论证据。他们构建了北方国家的封闭经济模型和南、北方国家的开放经济模型。在开放经济模型中，他们假定来自南、北方国家的员工组成一个等级型团队，在其中贡献各自的知识。结果表明，全球化对于南方国家的所有劳动力都有利，而北方国家只有最好的劳动力获利，并且全球化会拉大南方国家劳动力的工资差距，但不一定会扩大北方国家的工资差距。
目前，几乎还没人专门研究KPO对接包国的影响，只能找到一些零星的观点。例如，Snieska和Draksaite(2007)[5]提出了一个未经论证的观点：具有成本较低的充裕劳动力和巨大的知识开发潜能的国家将有机会通过KPO来提高自己的竞争地位。
(二)KPO对发包商和接包商的影响
1.KPO给发包商带来的利益。相关研究主要从财务收益和战略价值等角度论述了KPO对发包商的利益。一些研究显示，KPO可以提高发包商的财务收益。KPMG(2008)的一项以一家华尔街证券研究公司为样本的研究[7]表明，如果把有些股票分析业务外包给美国以外的专业人士来完成的话，那么就有可能转亏为盈。可见，华尔街的这家证券研究公司可以通过KPO来扩大股票研究的范围。不仅如此，KPO允许美国本土分析师在与投资者发展关系、直接沟通交流方面投入更多的时间，从而推动发包商总收入(top line revenues)的增长。Capgemini(2007)[8]认为，KPO本质上是发包商利用“智力套利”来捕捉价值的过程。他所做的KPO案例分析显示，部分KPO活动能同时为发包商创造总收益和最终盈利(bottom line benefits)，总收入来自于发包商的营销能力增强、营销业绩的提高等，而最终盈利的增加则是降低运营成本的结果。Currie等(2008)[6]探讨了KPO能为发包商带来财务收益的机理，认为KPO能使发包商以较低的成本使用全球各地素质相近的专业人才，在不降低工作质量的前提下提高成本效益比。
KPO对发包商的战略价值受到了研究者们的广泛重视。首先，KPO有利于发包商的业务“归核化”。根据KPMG(2008)[7]的研究，KPO有助于发包商进行战略聚焦，把最优秀的人才投入到核心价值活动(如基础技术研究、客户关系维护、战略制定)中去。其次，KPO可以提高发包商的战略柔性，提升发包商应对环境变化的能力。Currie等(2008)[6]指出，那些在多变的经济环境中备受高成本结构和激烈竞争困扰的发包商，通常不愿意为不能持续产生收益的知识流程进行基础设施或资源投资。Sen和Shiel(2006)[10]也研究发现，发包商经常搞不清某一具体知识流程的未来市场需求，因此不愿意进行必要的基础设施投资，特别是当相关流程不属于核心流程时。Mierau(2007)[11]研究发现，KPO能在人力资源管理和时间管理两个方面提高发包商的柔性：KPO能给发包商带来“雇用”和“解雇”人力资源方面的便利，从而节约人力资源管理成本；不仅如此，KPO还能帮助发包商利用时差来开展“全天候”研发活动。最后，KPO能为发包商带来战略利益。Currie等(2008)[6]研究发现，越来越多的企业是怀着获取长期战略利益的愿望来执行KPO和其他外包安排的。根据Quinn(1999)[17]的观点，知识流程实在是太关键了，不能单纯为了降低成本而把它们外包出去。Sen和Shiel(2006)[10]认为，KPO和企业内部流程不是相互替代而是互相补充的关系。例如，美国医院把对病人的CT检查交给印度医生去完成，就可以利用时差为美国医生减少令人厌烦的夜间工作，并降低服务费用，而且又能及时为美国病人做出诊断。同样，KPO还允许制药公司同时在不同国家进行药物试验。
2.KPO给发包商造成的风险。与ITO、BPO相比，KPO属于高收益和高风险并存的服务外包模式。根据本文第二部分的论述，对于发包商来说，KPO的风险要大于BPO。Sen和Shiel(2006)[10]研究发现，发包商进行KPO要面临低质量、泄密和知识产权被侵占等方面的风险，而且远大于BPO。在Mierau(2007)[11]看来，KPO可能给发包商造成的风险包括安全方面以及丧失关键知识和活动控制权的风险，他所说的安全方面风险基本等同于Sen和Shiel(2006)[10]提到的后两种风险。Currie等(2008)[6]比较全面地概括了发包商面临的风险。他们认为，KPO发包商要面临的风险包括知识产权被侵占、泄密、合规合法、地缘政治、运营和声誉等方面的风险。
3.KPO对接包商的影响。研究者很少从接包商的角度来探讨KPO的利益与风险。目前，只能从相关文献中找到一些零散的观点。KPO是一种新生事物，行业内竞争对手较少，进入门槛较高，再加上KPO服务的附加值高，因此，KPO的收益水平高于BPO。根据KPMG(2008)[7]和Datamonitor(2008)[9]的研究，接包商可以通过KPO获得更高的销售收入和更多的利润。Sen和Shiel(2006)[10]认为，对于接包商而言，与BPO相比，KPO可能带来的利益和风险都比较大：KPO在为接包商带来更多利润的同时，也要求它们进行更多的基础设施投资和更精更广的专业技能投资。
五、KPO的管理策略
无论对发包商还是对接包商来说，KPO都是一种高收益、高风险的服务外包。要想获得理想的结果，发包商必须采取各种措施来控制潜在的风险，并积极帮助接包商提高相关的技能，加强彼此的合作；而接包商则必须努力提高自己的相关技能，并获得发包商的信任，消除它们的后顾之忧。Mierau(2007)[11]指出，发包商层级较高的管理者应该参与KPO管理，成立专门的外包管理机构，并与接包商维持长期的外包关系。Sen和Shiel(2006)[10]认为，KPO关系双方应该重点做好以下四个方面的工作，即：确立外包业务、确定组织结构、构建恰当的流程、培育外包关系。另一些研究[7,18]阐述了接包商的发展定位和战略安排问题。这里分别介绍相关文献从外包关系、发包商和接包商的角度提出的主要管理策略。
(一)外包关系管理
Sen和Shiel(2006)[10]比较系统地论述了良好的外包关系对于取得KPO成功的重要意义，并阐述了KPO双方构建互信的关键因素。根据Sen和Shiel(2006)[10]的研究，KPO流程嵌入在企业文化和个性之中，其中的“隐性”因素只有通过融入对方的文化才能被吸收、领悟，只有充分地理解客户的战略和文化，接包企业才能为客户提供“定制化”的服务。此外，环境和流程的不断演化导致发包企业对服务水平的要求不断提高，这要求接包企业进行自我调整。单靠合同无法实现上述目标，关系治理至关重要，KPO双方必须实现高水平的理解、沟通和信任。Sen和Shiel(2006)[10]指出，有助于双方构建信任关系的因素包括共同价值观和期望、行动一致和反馈可预期性、保守秘密、关系长期持续预期、目标和利益协调、主动密集沟通、整合系统和流程、风险共担和报酬共享、像一体化组织那样运作。Mierau(2007)[11]也强调了外包关系的重要性，并且认为KPO合同的有效执行并不一定能够保证创造价值和高水平的满意度，KPO关系双方还必须相互沟通、共担责任、期望兼容、保持关系柔性并密切合作。
(二)发包商的管理策略
发包商对KPO的管理涉及发包对象的确定、接包商的选择、绩效监控以及对外包关系的动态管理等诸多方面。相关文献就KPO发包商的管理策略提出了一些不够系统但比较重要的观点，现阐述如下：
1.高层管理者应该参与KPO管理。KPMG(2008)[7]指出，ITO的关键决策者是首席信息官(CIO)，BPO的决策权转移到了COO或负责运营的部门经理手中，而KPO决策的本质不再是IT或运营决策，而是一种由部门负责人甚至公司董事会推动的关键业务决策。Mierau(2007)[11]表达了类似的观点，他认为，发包商的高层管理者甚至CEO有必要高度重视并全力参与KPO管理，帮助公司妥善处理KPO带来的任何经济、社会和政治影响。
2.设立KPO管理机构。Mierau(2007)[11]指出，发包商应该设立专门的机构来管理日常外包特别是高附加值的KPO。这个管理机构必须监控运营、战术和战略层面的所有KPO活动，与其他部门的高管有直接的联系，必须能够在战略层面发现并解决有关问题。
3.选择合适的接包商。选择优秀的接包商对于KPO的成功开展尤为关键。发包商必须事先确定选择接包商的标准。根据Sen和Shiel(2006)[10]的研究，通常可以从接包能力、学习能力、确定绩效标准的难度、对接包商内部质量管理的信心、双方的关系持续期、业务人员之间的关系质量[6]等角度考察接包商。Currie等(2008)[6]通过对接包商的访谈发现，发包商在选择接包商时十分看重接包商能真正创造的价值，通常比较关注专门领域的专长以及技能水平，相对而言，对接包商的声誉、经营范围和规模关注较少。
(三)接包商的管理策略
有关接包商策略的研究也比较零散，这里介绍主要观点。
1.不同类型的接包商具有不同的特征和发展路径。KPMG(2008)[7]将接包商分为附属接包商和第三方接包商两种类型。前者是发包商自己开办的企业，专门承接来自该发包商发包的知识流程，发包商可以通过这种方式在避免知识外泄的前提下获得外包知识流程的好处；后者是与发包商没有股权关系的独立接包商。KPMG(2008)[7]总结了附属接包商和第三方接包商在规模化经营、与客户的文化兼容性、技术基础设施的复杂性、冲突管理、知识产权管理、客户管理、全球品牌，以及留住员工、招聘员工和员工期望管理等方面的特点，并预期将来会出现混合型“多重外包”模式，即以附属接包商作为发包商和第三方接包商之间的中介的KPO。Currie等(2008)[6]根据KPO附加值和覆盖面把KPO接包商分为附属单位、BPO扩展商、KPO专门供应商、专业知识任务执行者和知识建构者，并探讨了这五种接包商各自的特征、优劣势及发展方向。
2.开展战略性人力资源管理。KPO是知识密集型业务，人力资源的质量和数量是KPO接包商核心竞争力的关键来源。KPO业务的从业人员具有较高学历、获得某种(些)高技能职业资格认证和外语能力较强等特点，他们属于高级白领。在任何一个国家，这样的人群总是相对稀缺的。这可在印度KPO人才的高离职率(每年25％)和高工资增长率(每年大约增长30％)中得到部分体现[7]。KPMG(2008)[7]强调了保持高超的技能对于KPO接包商的重要意义，并且认为让新员工熟悉客户复杂的方法和运作体系、与客户员工建立良好的私人关系，通常需要花费较长的时间，因此，KPO接包商都很重视技能保持战略。由于KPO人才的需求层次结构较为特殊，接包商必须采取特殊的精神激励和物质激励措施。KPMG(2008)[7]认为，接包商对于不同资历、不同职位的员工应该采取不同的激励措施(包括旅游、培训、奖金、股权和股票期权等)。
3.增强接包能力。Sen和Shiel(2006)[10]指出，KPO接包商应该不断提高质量标准、改善自己的基础设施、建立高技能人才库、引进具有较高控制、保密和纠错水平的运作体系，以提高自己的接包能力。
4.加强保密管理。根据Sen和Shiel(2006)[10]的研究，加强保密管理对于同时为多个客户服务的接包商来说尤为关键，接包商应采用安全管理技术和业务分隔措施(如员工不能同时甚至不能在上一个项目结束两年之内为相互竞争的发包商服务)。
5.经营地点多元化。与ITO和BPO的接包商一样，KPO接包商也应该扩展经营地点，甚至开展跨国经营。KPO行业的领先企业Evalueserve在印度、中国、智利和罗马尼亚都设有经营机构。KPMG(2008)[7]认为，KPO接包商的经营地点多元化策略是由三方面的因素——需求方(即发包商)的要求、供给方(即接包商)的需要和宏观因素(包括印度卢比升值和外部宏观经济波动)—联合驱动的。
六、小结与展望
近年来，KPO业务增长迅速，大大快于BPO，其盈利性也高于BPO。但是，KPO并不会取代BPO业务，两者呈互补关系，且将长期并存。由于KPO的知识密集度高，对发包国、发包商、接包国和接包商的潜在利益可能丝毫不小于BPO，因此，KPO自诞生之初就受到了广泛的关注。
目前，相关研究成果还不能很好地适应KPO业务发展的需要。首先，关于KPO的研究成果还很少，能从各类数据库收集到的相关论文只有十来篇。其次，相关研究缺乏深度。相当比例的文献属于KPO接包商和管理咨询机构的研究报告或大学课堂教学案例，大多是描述性或规范性文献，仅限于对实践的描绘或基于一般性逻辑推理提出的管理建议，几乎没有一篇KPO文献构建了明确的经济学或管理学理论框架。再者，相关的实证研究少之又少。最后，相关研究成果涉及面窄，且比较零散，缺乏系统性。为了更深刻地认识KPO这种新生事物，理论界和实务界必须进行更多的探索。
今后，研究者可以在以下几方面开展研究：第一，运用多种方法和实证数据来探究KPO对发包国经济增长、技术创新和就业的影响，并分析发包国的应对策略；第二，探讨接包国在承接KPO时的区位优势构成要素，以明确接包国的发展对策；第三，运用实证研究方法来分析发包商和接包商的管理策略(包括风险管理、关系管理、知识共享和流程管理等)。
本文认为，在进行KPO研究时应该把握好以下两个方面：一方面，作为新一代的服务外包，KPO和BPO、ITO乃至生产外包具有很多共性，适用于其他外包研究的方法(如案例研究法、数理分析法、实证假设检验法)和理论(如交易成本理论、社会网络理论、价值链理论)同样适用于针对KPO的研究，研究者可以借鉴其他外包(特别是服务外包)研究成果来进行KPO研究设计；另一方面，与ITO和BPO相比，KPO在绩效衡量、知识溢出、风险管理、经济效益等方面具有自己的特殊性，研究者应着力探讨KPO的特殊性。
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