方铎：使用“Internet+”播放数千亿个平台_房多多论文

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      2011年10月，房多多在深圳的一家民居里成立了。条件很艰苦，只有20个人，用的办公家具也是二手的。当时，我们只是想做一点与众不同的东西。谁也没有想到，在之后，房多多会成为一个平台型的企业，还在一定程度上改变了行业的格局。

      在大学，我学的就是房地产专业，毕业后，在房地产行业摸爬滚打得了一些成绩，但也不得不承认，这是一个很痛苦的行业——卖家很痛苦，买家很痛苦，中间的服务商也很痛苦。

      先说新房。在1997～2007年这房地产的黄金十年里，因为房子不愁卖，开发商的日子非常好过，地产代理公司也过得比较轻松。但是，从2008年起，新房市场开始波动，供求关系开始发生变化。开发商的日子越来越难过，地产代理公司的压力也越来越大。对于消费者而言，买房需要更加谨慎，也需要了解更多信息，但是，好的渠道并不多。

      再来看看二手房。和新房比，二手房的问题更加严重。如果你有过买二手房的经历，应该会有感受。例如，打开一个二手房网站，可能95%以上的房源都是假房源，看起来很漂亮，实际上并不存在。这些房源被称为“钓鱼房源”，是专门吸引客户给经纪人打电话的。如果你要卖房，也很痛苦。首先是效率低，需要到中介公司挂盘，之后，就会接到无数的骚扰电话。另外，在和中介打交道的过程中，往往陷阱重重。那么中介呢？也很痛苦。市场好时，赚的是小钱。因为需要开店获取房源和客源，成本很高。同时，由于行业不规范，经纪人也没有得到社会的尊重，“黑中介”的骂名一直没有摘掉。而我则希望做出一些改变，用互联网让这个行业变得更加美好。

      作为一个带有传统基因的企业，房多多抓住移动互联网的浪潮，打造出了房产交易服务平台，并实现了高速增长。在发展的过程中，房多多经历了三道坎儿：第一，确立商业模式。第二，从业务思维转变为产品思维。第三，“改造”人。房多多的经验，能为很多向互联网转型的传统企业带来启示。

      创业三年多，房多多成长很快。在我的印象中，房多多主要经历了三个关口。首先，是确立商业模式。互联网和传统行业结合，只是一个大方向。从什么角度切入？你的设想能否落地？能否快速调整，让企业真正赚到钱或者活下来？这是所有创业者都要面对的。第二，是从业务思维转变为产品思维。用互联网改变传统行业，比想象中要难得多，不是说创始人中有一个出身于互联网就可以。我们花了很长时间才从业务思维转换为产品思维，并构建了以移动互联网为基础的运营体系。第三，是“改造”人。房多多的员工有很多都来自传统行业，而我们又是新模式。如果不能改变我们的思维方式和行为方式，过去的成功就会成为包袱。这也是传统企业向互联网转型时面临的共同问题。

      确立商业模式

      在商业模式上，我们做过一些尝试。例如，我们曾经建过网站，在网站上可以对房源进行非常详细的介绍，以便于购房者进行选择。如果购房者想进一步了解，再到开发商那儿看房。但是，从结果上看，成交率很低。最终，我们决定换一种方式：先和开发商合作，获得房源。然后再找中介公司，让经纪人卖给原本想买二手房的客户。经纪人的房源是有限的，如果有合适的新房，客户同样会考虑。因此，我们可以提高开发商和中介卖房的效率（参见下页“房多多初期商业模式”）。

      这个模式看起来不错，但推广起来并不容易。首先，我们需要获得房源，这样才能吸引中介公司。但是，对于开发商而言，这是一种新模式，我们又是小公司。为了让开发商愿意尝鲜，我们提出来，如果和房多多合作，我们承诺成交占比不会低于30%，也就是说，开发商每卖100套房子，至少有30套可以通过房多多卖出去。通过这种方式，我们撬动了房源端，和开发商建立了合作关系。

      按照最初的设想，经纪人卖掉房子后，开发商给我们支付佣金，我们再把佣金付给中介公司。但是，在推行的过程中遇到了问题。开发商的账期很长，通常是3～6个月，但中介公司的账期通常是1个月，差异非常大，而我们又垫不起佣金。如果这个问题不解决，就很难做起来。在当时，团购网站很火。受团购的启发，我们推出了团购，让购房者先支付一些费用给我们，从而缩短账期。账期缩短后，平台就活了。在商业模式得到验证后，我们开始迅速复制。2012年，我们开通了10个城市，做到了40亿元的交易额。2013年，我们开通了30多个城市，交易额达到400亿元，是2012年的10倍。

      在2014年之前，我们是B2B模式，只连接开发商和中介公司。2014年，我们开始推用户端。购房者可以到房多多的APP或网站上选房子，如果想看房，可以直接和售楼处联系。如果买了房，开发商会给我们支付佣金。和中介公司的合作方式，仍然和之前一样（参见左图“房多多新房的商业模式”）。另外，2014年底，我们还正式进入了二手房领域，搭建了一个为业主、中介、购房者三方服务的交易服务平台。

      

      很多企业都想做平台，但是，平台连接两个或多个群体，如果同时推动，成本非常高。因此，一定要单点突破，先把关键角色带上来。在房地产行业，关键角色就是房屋的拥有者。因此，在做新房时，我们先和开发商合作，有了房源，经纪人就会过来，买家也会过来。三方会形成网络效应，任何一方壮大，都会带动其他两方增长。二手房也一样，我们先吸引业主。我们给他提供的价值是，信息更对称，效率更高。例如，你的房源，所有经纪人都能看到。也就是说，全城的经纪人都可以帮你卖房子。而委托给中介公司，只有一个或几个经纪人帮你卖（参见左图“房多多二手房的商业模式”）。

      另外，做平台要耐得住寂寞。在初期，你的效益是远远低于传统模式的。但是，量变引起质变。在成型后，平台会发挥出巨大的威力。

      房产交易是比较复杂的，所以我们是重资产模式，而不是轻资产模式。在线下，我们有两个事业部——新房事业部和二手房事业部，一共2000多人，占员工总人数的80%。新房事业部有两个团队，一个和开发商合作，一个服务经纪人。二手房类似，一个团队为业主提供一对一的服务，我们称其为卖房管家。他们会帮业主拍照、绘制户型图、为业主提供专业的房屋评估，还会解决在卖房过程中遇到的各种问题。在二手房交易中，我们不收取任何费用（包括对经纪人）。因此，卖房管家和业主并不存在利益冲突，他们只会帮业主更好地卖房子。另外一个团队为经纪人服务，我们称之为经纪服务专员。他们会教经纪人如何使用房多多的产品，如何获得业主和客户的认可，如何获得房源和客源。

      因为需要线下人员，如果所有城市都自己做，成本是非常高的，也增加了管理难度。所以，2014年8月，在新房领域，我们推出了加盟模式。如果你是房产代理商，就可以和我们合作。我们会输出系统和管理体系，让加盟商像房多多一样在本地开展业务。通过这种方式，我们扩大了边界，进入了一些二三线城市甚至是小城市，例如乌鲁木齐、太原、贵阳、嘉兴等等。

      从业务思维到产品思维

      产品是互联网企业的核心，也是商业模式的基础。如果没有好产品，商业模式就无从谈起。最初，我们还是业务思维——拿到项目，推到市场上，业绩就会增长。在初期，依靠原始积累可以获取一些收益。但是，要让企业做大，必须依靠产品，让产品推动业务发展。经历了相当长一段时间之后，我们才进入产品思维。

      房多多是一家基于移动互联网产品运营的公司，每类用户都可以通过移动端进行连接，并提高效率。以二手房交易为例（和新房比，二手房的交易更加复杂），业主发布房源后，所有经纪人都能看到你的房子。也就是说，业主可以通过两种途径来获得客户，一种是经纪人和你联系，他手头上有客户对你的房子感兴趣；一种是购房者通过APP看到了你的房子。

      除了“等客上门”，业主还可以把房源推送给附近的经纪人，就像在大众点评上选餐厅一样，你可以锁定范围，比如两公里以内。然后，再按靠谱指数（好评率）和近期带看次数，来选择经纪人。如果着急卖房，还可以开启打赏功能，设置带看奖和成交奖——如果经纪人带客户看房，可以得到奖励。如果成交了，除了佣金，还可以额外支付一笔钱。

      之前，经常有业主抱怨，卖一次房，就得换一次手机号码，因为会接到无数个中介的电话。而在房多多，如果经纪人想带客户看房，会通过即时通信软件或电话和业主预约，电话是通过400进行转接的，因此，不会暴露业主的真实号码。

      二手房是没有定价标准的，卖房管家虽然会给业主提供市场分析报告，但价格还是由业主自己定。其实，很多时候，价格是业主的心理预期，可能并不符合市场行情。我们的设计是，经纪人看过房子后，可以给业主评价，比如觉得房子怎么样，可以卖多少钱（这个评价外部是看不到的），业主也可以回复评价。多个经纪人的估价，可以让业主了解市场的真实情况，从而让定价更准确。

      那么，通过房多多，经纪人可以获得什么价值？答案是房源和客源。对于中介公司和经纪人而言，房源和客源是经营的核心。而且，某种意义上，房源比客源更加重要，因为锁定房源才能锁定交易机会。因此，为了获取房源，中介公司会尽量多开店。可以想象，这是一笔巨大的开支，尤其是在一线城市。而通过房多多，你可以看到全城的房源。目前，根据中国主流经纪公司的数据，经纪人平均每个月会获得20个客户，但成交量只有0.3～0.4套，也就是说，绝大部分客户是不会成交的，最重要的原因就是缺乏合适的房源。有了房多多，就可以拿全城的房源来和客户匹配，从而提高成交率。

      很多人不太理解，经纪人如何通过房多多来获取客源？我来详细说明一下。如果经纪人对某套房子感兴趣，可以申请“驻守”。业主同意了，就可以显示在驻守经纪人中。购房者在浏览房源时，如果想看房子，必须要通过经纪人。购房者会根据驻守经纪人的好评率、带看次数等指标进行选择。如果被选中，就获得了客户。根据客户的需求，除了这套房子，经纪人还可以推荐其他二手房甚至是新房。当然，你也不能盲目驻守，以为驻守越多，获得客户的机会就越多——系统的规则是，优先显示最近一周有带看的经纪人。所以，如果你不能带客户看房，驻守的意义就不大。另外，业主也可以随时取消你的驻守权。

      购房者有两个核心诉求。第一，能看到尽可能多的房源，而且是真实的。第二，能找到靠谱的经纪人。这两个诉求，在房多多都可以得到满足。所有的房源，我们都核实过，可以保证100%真房源。传统方式是先找经纪人，然后经纪人带你去看房。而在房多多，是先选房再选经纪人。为了建立良好的生态，让优秀的经纪人脱颖而出，我们建立了信用体系。经纪人在平台上的所有行为都可以被记录，每个行为都可以产生信用。例如，带看次数、成交套数、卖家和买家的评价、响应速度，等等。日积月累，成为购房者选择经纪人的重要依据。另外，对于不诚信的经纪人，我们绝不手软。例如，如果经纪人约业主看房，但没有去。第一次是严重警告，第二次就封号——这个经纪人永远都不能用房多多。在打交道的过程中，如果业主或购房者觉得某个经纪人不靠谱，也可以拉黑，让对方再也联系不到你。

      

      真房源和信用体系，是我们所有产品的基础，也大大提高了买房效率。

      移动互联网的本质是什么？是连接。微信的开启画面是一个人面对一个地球，就是希望通过微信让用户和整个世界发生连接。在新房上，我们让中介和开发商建立了连接，也让购房者和开发商建立了连接。在二手房上，我们则让卖家、买家和经纪人建立了连接。在过去，它是一个线性连接。而在房多多，它是多点的连接。任何一个点触发信息，面上所有的点都会收到反馈。因此，就会让效率倍增（参见左图“房多多模式vs.传统模式”）。

      “改造”人

      房多多的扩张很快。首先，快速进入了很多城市。之前在房地产行业，我们的业务只在一两个城市，但目前已经进入了50多个城市。另外，就是人员快速增长。2011年创建时，我们只有20个人。但在2013年，我们增长到了800人，是创办时的40倍。2014年，我们又迅速逼近3000人。人员增长，带来的挑战是很多的。比如企业文化、组织架构、考核等。某种意义上，我们是带有传统基因的企业，因此，需要为很多人，包括我们自己，植入移动互联网的基因。在改变思维方式和行为方式上，我们主要做了以下几件事：

      第一，强调学习。改变是从学习开始的。出身并不重要，重要的是你是否认为产品是公司的根本。就拿段毅来说吧，最初对于互联网产品，他一点概念都没有，经常被别人“嘲笑”。但是，他看了很多书，和很多产品经理交流，现在的产品功力是非常强的。

      第二，员工APP化。我们有外部产品，还有内部产品。在房多多，每个关键角色都有一款APP，包括项目经理、经纪服务专员、卖房管家、销售助理等，总经理甚至有自己专属的APP。在内部，我们经常说，如果公司没有给你的岗位设计APP，那么，你的岗位可能会被取消。

      我们通过APP进行连接，也通过APP完成工作。一方面可以提高效率，一方面可以降低管理成本。以卖房管家为例，我们会通过APP来管理他的工作量。例如，我们要求卖房管家每天上门服务的次数不少于3次；要在两周之内给业主提供市场分析报告；如果业主已经7天不活跃了，要在第8天提供什么样的服务。那么，打开APP，他就可以收到很多工单：有两个业主要提供报告了，有1个业主要求今天上门服务……把该做的做好，卖房管家就达标了。可以想象，如果要靠人去管理，是非常困难的。他们每天都在外面跑，“早启动，晚分享”的模式根本不适用。

      第三，组织架构扁平化。我们现在接近3000人，但是，只有3个层级。而且，每3个月，组织架构就要调整一次。这样可以让我们快速地适应变化。

      当然，学习是双向的，互联网出身的人也要理解业务。因此，我们的团队都是“混搭”的。产品技术团队中，有来自传统行业的。线下团队中，既有来自开发商和经纪公司的，也有来自阿里和团购网站的。此外，在人才引进上，我们也是多元化的，希望各个行业的人能给我们带来新鲜的血液。例如，2014年11月，万科的元老级人物，高级副总裁肖莉加入了房多多，负责金融业务。一个月后，百度的技术牛人，IT技术委员会主席杨勇也正式加盟，负责大数据和云计算。

      我们是O2O，因此，一定会遇到线上和线下如何协同的问题。在之前，我们也经历了很多困扰，例如，产品增加了新功能，但线下没人用。线下提的要求，产品部门没有响应。在2014年下半年，我们增加了“运营”这个角色。在之前，线上和线下是点对点的关系。在总部建立运营体系后，就变成了三角关系，我们可以通过“运营”来驱动线上和线下结合。运营体系主要负责三个方面。一是产品运营。例如，产品开发新功能后，线下用得怎么样？对线下的反馈，要进行收集和分析，并告诉产品部门应该如何调整，线下队伍哪些地方应该加强。二是用户运营。虽然我们有不同的角色来服务卖家、买家和经纪人。但是，没有人从全局的层面来做运营。例如，和房多多合作的经纪人有50万。这些经纪人最缺什么？到春节了，我们是不是要搞个活动，提高他们的活跃度？三是建立标准化的管控体系。我们在线下有2000多人，在今年还要大力发展加盟体系，如果没有标准化的体系进行管控，就很容易走偏。

      2014年，有300多万个购房者使用了房多多，有近20万套房达成了交易，和2013年相比，增长了5倍。不过，我们认为自己还是“在路上”，前方还有很多挑战在等着我们。房多多是行业平台，我们希望卖家、买家和中间服务商的效率更高，因此，我们并不是要消灭谁。我之前曾对中介朋友做过一个比喻，房多多是一个带枪的人，它进入了一个村庄。因为村庄还处于农耕时代，见到带枪的人，自然会恐慌。但是，你要看这个人的初心。这把枪不是对着你，而是要送给你。他希望你能用最先进的移动互联网工具去做生意，去开疆扩土，去重新构建对买家和卖家的服务。房多多希望搭建一个多方共赢的交易服务平台，让参与房产交易的三方都能提高效率、降低成本，回归交易的本质。

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