摘要：引进社会施工资源，将建筑市场推向市场化，进行风险共担，有助于增强企业竞争优势；科学设定绩效考核制度，重视绩效考核反馈，推动企业风险管控能力提升。
关键词：严管善待；绩效考核；培植
引言
目前施工行业竞争越来越激烈，业主单位管理方式越来越精细，工程造价几乎零增长，但人工、材料等成本费用却大幅增长，由此造成施工行业利润率也越来越低。随着市场环境变化，市场经济日益成熟，“按劳分配，多劳多得”的管理理念逐步提升，“大锅饭”制度已经不适合企业的发展，施工风险日益增加。
1 市场环境
在资源总量一定的情况下，企业的竞争优势取决于两个主要因素，即资源规模和资源配置效率。为了企业更好的发展，适应市场环境，降低工程成本，分散施工风险，只有引进社会资源，将建筑市场推向市场化，进行风险共担，才能使企业永葆动力，不断前进。
随着企业资源需求和供给矛盾的凸显，企业资源的范畴及其外延在逐渐扩大，人们对资源的认识和理解也在不断深入，但仍缺乏对他们的有效管理机制。在利润率逐步降低的情况下，企业为了生存和发展，逐步扩大了规模，为增强企业竞争优势，提升风险管控能力，如何利用好现有的社会施工资源就显得尤为重要。
现阶段，施工企业利用社会施工资源管理过程中遇到的主要风险有以下几个方面：
（1）成本控制风险：受市场影响，人工费和材料费居高不下，造成施工成本控制难度大，成本呈逐年上升趋势。项目的中标价格受市场竞争影响，但未有明显提高，分包工程发包困难；
（2）法律风险：按照《国家建设工程质量管理条例》、《招投标法》、《建筑法》及住建部最新规定等要求，对我们的一些成熟分包管理模式造成了严重制约，增加了很大的管理难度。在劳务分包和临时工程分包管理中，法律风险尤为突出，存在较大隐患；
（3）劳动力资源困乏，且熟练技能工人年纪普遍偏大，劳务人员年龄断档，存在一定的施工安全和施工班组不稳定的风险。
2 管理要素分析
2.1 来源及组织架构
目前施工单位在用的社会施工资源主要来源于：（1）长期合作分包方；（2）内部培育的优秀供方；（3）其他单位类似工程考察后引入；（4）其他相关方或地方推荐引入。
队伍架构一般比较简单，现场设置一个总负责人，下设一定数量带班人员负责技术、安全、质量等工作，难以具备齐全的管理组织。
2.2 合同模式
目前利用社会施工资源的合同模式主要以单价合同为主，个别零星工程如管线迁改、交通导改等采用总价合同形式。在项目策划时，根据施工现场情况、资源状况、市场主流分包形式以及分包工程专业特点等确定合同类型，双方签订劳务或专业分包合同以明确双方责、权、利等经济关系。
2.3 过程管控
过程管控以施工现场生产经理或生产负责人为主，辅以现场工区主任或领工员、质检员等进行现场管理，工程部、安质部等进行技术交底、进度计划下达、安全、质量管理等业务工作和管理工作。通过每周、每月下达生产进度计划考核，确保施工进度达到工期需求；通过对首件工程、三检制度控制质量；通过多种形式的过程监督、检查，对施工安全把关。
2.4 考核评价
每个月进行验工结算前，组织相关部门对正在履约的分包队伍进行专项考评，考评内容参照公司设定的标准，应包含质量、安全、文明施工、人员投入等方面，重点考评扣分项目，指定项目层面专人对接分包方及时改正，在规定时间内无法改正的，则拒绝签订本期结算。
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3 管理突出问题及应对措施
3.1 如何科学界定双方合同义务及各自承担的风险
目前分包合同的范本各异，总体上双方的义务及风险约定是比较完善的，但具体执行过程中往往跟施工环境、队伍利润预期、施工队伍诚信情况和其抗风险能力有很大关系，不论双方合同义务及承担的风险鉴定得如何全面和详细，部分分包单位“重利益，轻信誉”的思想很难动摇。如果分包单位挣不到钱或离其预期差异较大，很难完全执行合同条款和义务。
3.2 如何设置考核制度，绩效管理如何执行，才能更有效率
随着建设施工企业向管理型、效益型企业的发展转变，科学合理的绩效考核体系也越来越体现出其必要性和紧迫性。
对策：考核制度的科学制定离不开现场，以现有制度为蓝本，从有效性、实用性、敏感性、可信性、认可性等多个方面综合完善，逐步优化以达到具有相对普适性的制度。
针对绩效管理的执行，应坚持如下原则：首先，必须坚持对分包方进行考核。分包管理重点要坚持做好材料节超考核，明确各项材料的交底用量和材料损耗标准，坚持每月实作工程量收方，每月刚性兑现材料节超奖罚，促进分包方互比互看，增强责任意识，要通过考核充分调动分包方的积极性；
其次，重视绩效反馈。很多单位不重视绩效反馈环节，往往认为算出绩效考核分数就算考核结束了。其实，仅做完考核评分还不够，还不能达到改进绩效的目的。必须要通过绩效反馈面谈进行沟通，才能让被考核者了解自己的绩效状况。绩效反馈的主要目的有：（1）对被考核者的表现达成双方一致的看法；（2）制定绩效改进计划；（3）协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。
3.3 合同履约过程中突发问题的应对措施、处理原则
由于建设工程承包合同在履行的过程中，受国家的政治、经济、自然条件等多种因素的影响，且工程本身情况复杂多变，履约过程中不可避免地会出现一些预料不到的问题。合同双方从维护各自权益的角度出发，对这些问题的解决就难免产生矛盾和纠纷。
对策：出现矛盾、纠纷，应首先依据双方在合同中约定的解决纠纷的有关条款及通用的解决合同纠纷方式，本着实事求是、合情合理的原则解决。凡是在施工合同履行过程中，缔约双方严格履行合同，并在纠纷发生后，本着实事求是的原则，互谅互让，争取通过和解或调解解决争议，就能比较恰当地处理合同纠纷。最重要的是项目管理过程中要求专人详细纪录分包队伍每日进场人、材、机数据，做到管理留痕，确保出现矛盾、纠纷时证据充分。
4 结论与建议
4.1 结论
（1）推行绩效考核是施工企业加强成本管理的需要，也是必然趋势，项目部的绩效好坏在很大程度上影响着企业的生存和发展。
（2）坚持“严管善待，平等互利，合作共赢”的原则，坚定执行过程管控制度，强化沟通管理，保证社会施工资源的稳定性，建立长期且稳定的合作关系。
（3）秉持“在探索中求生存，在创新中促发展”原则，不断优化现行管理制度，在充分利用政策的同时，实现企业效益最大化。
4.2 建议
（1）借力信息平台，连接企业大数据，充分实现优良资源共享。培植规模化、专业化和长期化的优良施工资源，增强对企业认同感、忠诚度。
（2）坚持贯彻落实劳务用工实名制及工资发放，动态掌握社会资源用工及工费情况。
（3）探索社会施工资源分级管理道路，针对性设置优惠激励政策，实现科学管理。
参考文献：
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[4]胡振宇.浅议建设单位施工与决算阶段成本控制[J].会计之友，2007.
论文作者:于学军
论文发表刊物:《基层建设》2019年第4期
论文发表时间:2019/4/25
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