经营者考核的新思路，本文主要内容关键词为：经营者论文,新思路论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、传统经营者考核的现存问题
经营者考核在公司治理中处于重要的地位，但传统的经营者考核从公司业绩反映经营者业绩这一简单的逻辑出发，通过考核公司的一些主要财务指标（如公司利润率、资产增值率、市场份额等）来考核经营者。传统考核制度的逻辑出发点是完全正确的，但是传统方法存在很大的缺陷，具体表现在：
1.考核指标的单一性和片面性。传统的考核制度过于专注于财务指标，而实际的情况证明，随着公司经营的日益复杂性和不确定性，用单一的指标来考核经营者并监控公司状况往往是致命的。
2.考核指标内容的非诊断性。财务指标只能反映公司某一时间或时期的经营结果，但是这一结果从何而来、公司经营中存在什么问题、经营者应如何改进，对这些问题，财务指标不能给出答案。
3.考核指标单纯的监督性。经营者绩效考核体系作为公司监控经营者的手段，这一点是无可厚非的。代理理论认为，公司与经营者的代理成本主要是监督成本和激励成本；鉴于经营者岗位的复杂性和经营者才能发挥的不确定性、不易度量性，对经营者的管理与其监督不如激励。这里不是说对经营者只用激励不用监督（没有监督的权力会导致很大的机会主义行为），而是说这二者的成本和效益权衡的问题。传统的经营者考核指标几乎都是一些监控指标，这就使得考核不能发挥激励职能，其收益受到限制。
4.考核指标的短期化倾向。以当期的财务指标来考核经营者，就无异于向经营者发出这样一个信号：公司的短期赢利对他的利益是至关重要的。在这样的制度安排下，经营者的行为往往背离公司战略的方向，其利益取向可能会和公司的长期利益发生冲突。
鉴于传统经营者考核体系存在的问题，笔者认为，设计经营者考核体系应该以满足以下职能为出发点：
1.在公司利益相关者处于信息不对称的情况下，考核体系应能提供反映利益相关者利益的信息；考核的一个目的就是决定经营者的薪酬，而只有在确定了其他利益相关者利益的前提下，才能够决定经营者的利益分配；
2.考核指标应多样化和动态化。除了反映企业财务状况的财务指标，还应有一些反映公司主要方面信息的非财务指标以全面反映公司的经营状况；
3.考核指标所提供的信息应该能帮助经营者和董事会分析公司的现状和问题，也就是说考核体系本身应发挥激励作用；
4.考核体系应该紧扣公司的战略规划，引导经营者沿着战略路线来经营企业。
二、经营者考核体系的建立
经营者应关注企业的生存、健康和发展，相应的，经营者考核体系应设立生存指标、健康指标和发展指标三大类考核指标。
（一）生存指标
公司生存指标有资产回报率、现金流量、资产增值率。
1.资产回报率。这是从股东角度出发来衡量的指标。从理论上来说企业是一个虚拟，其本质是利益相关者一系列契约束的集合，其目的是为了实现价值增值和分配。因此一个企业生产什么、为谁服务都不重要，重要的是它必须能够实现价值最大化。但对于一个现实的企业来说，要生存必须要有资本。因此一个不能为股东提供合理回报的公司，其生存就受到了质疑。
2.现金流量。现金流量信息作为传统企业财务报告的重要补充，是反映一定时间公司现金流入和流出的动态财务信息，可大大加强财务报告的可依赖程度。从企业生产的过程来看，企业的资本不断地改变形态，在动态中实现价值增殖，而价值的增殖必须要有现金的不断流动。因而现金流是公司的血液，它从一定程度上反映了公司的营运能力、获利能力和支付能力。
3.资产增值率。作为出资人的股东、债权人，他们不仅关心自己投资的回报，也关心所投人资产的保值增值状况。若公司的利润是在资产流失的前提下产生的，那么出资人的利益就会受到危害，而公司的生存将受到质疑。
（二）发展指标
知识经济时代，企业之间的竞争日益加剧。技术创新的加速和产品生命周期的缩短对一个企业的长期发展造成极大的冲击，要想长期发展，就必须比竞争对手反应更快。公司发展指标，实际上就是衡量企业的核心竞争力。发展指标有公司提高指数、产品（技术）的开发周期、新产品市场份额和公司的市场份额。
1.公司提高指数。企业的核心竞争力往往体现在它的制造能力、质量控制能力、设计能力、提供优质服务的能力、营销能力和技术创新能力等各个方面。而对一个现实中的企业来说，它的核心竞争力往往表现在某些方面。因此这是一个对不同企业而言不同的指标。如对某企业而言，服务的质量至关重要；而对另一企业而言，技术的创新更为重要。企业必须找出自己的核心竞争力并加以衡量和培养。
2.产品（技术）的开发周期。企业的市场是顾客。企业惟有不断地去发现和了解顾客的需求和欲望，开发产品去满足顾客的要求，才能不断地发展壮大。该指标所衡量的是企业从发现顾客的新需求和欲望到开发出能满足这些需求的产品的周期长短，实际上反映了公司营销、研发、生产、财务等职能业务领域之间的有效协调与相互理解，而这正是企业成功的关键之一。该指标从动态中反映了公司的核心竞争力。
3.新产品市场份额。这一指标衡量的是公司开发的新产品在多大程度上为市场所接受，实际上反映了公司有效发现市场需求、满足市场需求的能力和公司的营销能力。
4.公司的市场份额。企业惟有赢得市场才能不断发展。衡量企业的市场占有率就是衡量企业的发展前景和发展轨迹。后面两个指标从结果上反映了核心竞争力能从多大程度上为公司赢得竞争优势。
（三）健康指标
公司健康指标有：员工收入增长率、员工满意度和顾客满意度。
公司价值的增值来源于员工和经营者的人力资本在企业中的投入，而公司的价值实现则必须以公司的价值能为顾客接受为前提。因此员工不满意的公司不能实现价值增值，而顾客不满意的公司则不能实现价值。笔者提出员工满意度指标与员工收入指标并重是因为货币收入不是员工的激励因子而只是保健因子，员工的满意程度实际上还与公司的企业文化、管理制度和工作本身等许多因素有关。任何考核制度都有一个指标多少的权衡问题，也就是考核成本与收益、提供信息的完备性与模糊性之间的权衡问题。用员工满意度和顾客满意度这两个相对较“软”的指标综合反映企业中的许多方面，如文化、制度、工作流程、客户服务等存在的问题。实际上有许多管理精良的著名公司都已把定期测量两个满意度作为改进业绩的切入点。
三、经营者考核体系的应用
（一）考核指标计分方法
考核指标体系最终必须能转化为一套能计分的体系才有实用价值。具体的计分办法可如下表所示。
经营者考核计分汇总表（总分1000分）
项目 指标 权重 安全点、公司得分
位置、满意点
生存 资产加报率.20 1
指标 现金流量 .10 2
资产增值率.10 3
公司提高指数 .10
发展 新产品开发周期.10
指标 新产品市场份额.10
公司市场份额 .10
健康 员工收入增长率.05 4
指标 员工满意度.05 5
顾客满意度.10 6
注：1、2、3、4为修正过的得分；2、5、6为多次测评的加权分
首先必须明确，经营者绩效考核必须在公司的整个战略周期内进行，并与企业的战略目标相一致。现将具体单个指标的衡量方法说明如下：
1.资产回报率。可将上一战略周期的收益率设定为安全点，本周期的预期值为满意点根据公司在战略周期末时考核所处位置计分：安全点以下为0分；满意点以上为200分；两者之间，公司可分档计分，具体分档标准各公司根据自身情况确定。
2.现金流量。根据公司所处行业、公司规模、企业战略，确定现金净流量及稳定性指标的安全点和满意点；董事会在一个战略周期内应对该指标进行多次测评，根据公司所处位置换算出实际值，加权得出最终分值。
3.资产增值率，同资产回报率。
以上三个指标，还应根据宏观经济景气、行业经济景气指数来修正。
4.公司提高指数，以实现公司战略规划所要求的核心竞争力某几方面的改进为考核对象，以预期最低目标为安全点，以预期最高目标为满意点，根据公司所处位置计分。
5.新产品（技术）开发周期，以战略预期时间为安全点，以行业领先水平为满意点，根据公司的位置计分。
6.新产品市场份额和公司市场份额，根据公司战略预期来衡量，根据公司位置计分。
7.员工收入增长率，同资产回报率。
8.员工满意度，如果本公司是该行业在员工满意度方面的领先公司，那么该公司就应该超越自己，可以上一战略周期的数据为安全点，以一预期值为满意点；如果本公司不是领先的，就选择该行业内的标杆企业为比较对象。董事会在一个战略周期内对员工满意度进行多次测评，最后加权得出最终分值。要注意的是，凡一次测评期间公司的核心员工非自然流失，该次测评的结果为零。
9.顾客满意度，同员工满意度。
（二）结果应用
1.对部分指标（生存指标中的现金流量、健康指标、发展指标）董事会应在整个战略周期的不同阶段定期、不定期地检查，以随时发现经营管理中的问题，为经营者决策服务，并可根据这些信息调整公司既定的战略。在这里笔者提出一个观点：公司治理的核心不是权力的分配，而是保证做出有效的决策。通过这套考核体系，董事会与经营者在企业经营决策上能真正合作。
2.最终结果的运用。在整个战略周期结束时，将各项考核指标的得分相加后，得到经营者在该战略期间的综合业绩评价。应该指出的是，在公司战略问题上，董事会和经营者的职责是不同的。董事会代表利益相关者，有权力根据企业经营的情况、外部环境的变化来调整战略，而经营者在战略既定的前提下应坚定不移地执行这一路线。但是公司战略能否实现，既取决于经营者和员工的努力，还取决于战略本身的合理性及一些不可控的客观因素。所以董事会在根据经营者在该战略周期内的综合业绩来决定其薪酬及任免时应该谨慎从事。