商业银行客户差别化服务机制建设，本文主要内容关键词为：商业银行论文,差别论文,机制论文,客户论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“入世”的脚步在千年的钟声里走近我们，开放的中国日益与全球融为一体。加入WTO无疑将大大拓展中国企业的竞争舞台和中国经济的发展空间，为中国的腾飞带来新的历史机遇，同时，“入世”也将把国际竞争和国际风险带入中国，使各行各业面临严峻的生存和发展的考验。金融服务业是外国资本垂青的重点领域之一，抓住机遇，迎接挑战，是当前国内各商业银行面临的重大课题。
一、牢牢抓住优质客户是商业银行经营的重中之重
（一）银行竞争的焦点是对优质客户的竞争
加入WTO以后，外资银行将与我国银行展开激烈的竞争。客户是银行的第一资源，银行所有的利润来自业务，而所有的业务来自客户。因此，对客户的竞争从来都是商业银行竞争的核心。但是，不是所有的客户都给银行带来盈利，根据帕累托原理，银行80%的利润来自20%的客户，是少部分的优质客户群体给银行带来了主要的利润。可以肯定，外资银行进入我国市场后，与我国商业银行争夺的正是这些能给银行带来盈利的优质客户，银行竞争的焦点实际上是对优质客户的竞争。优质客户是银行经营效益的重要依托和主要来源，是各家商业银行竞争的焦点，如何适应市场竞争需要，不断满足优质客户的需求，巩固和拓展优质客户资源，是我国商业银行信贷经营工作的重心。
（二）商业银行现有的金融品种和服务体制难以满足优质客户的需求
优质客户快速增长的综合化、全方位的服务需求，对商业银行服务品种、服务质量和服务效率提出了新的挑战，与外资银行相比，我国商业银行在理念、产品、服务等诸多方面仍处于劣势，这一定程度上影响了我国商业银行的市场竞争能力。但国有商业银行最大的劣势还不在此，而在于其僵化的机制。
“三级管理、一级经营”、“按产品和业务种类划分部门”的格局，造成了“大客户、小银行”和“多头对外”的矛盾，全行资源无法形成整体合力，导致服务客户过程中出现层次多、环节多、效率低、质量差的问题。特别是对于优质客户群体，我国商业银行没有形成一套高效的、规范的、可操作的机制，没有为优质客户提供优质的服务。
（三）建立优质客户差别化服务机制十分迫切
商业银行如果不对现有的机制进行改良，把优质客户混同一般客户对待，不对优质客户采取一些差别化的服务策略，很可能就会失去这些优质客户。因此，从市场竞争、生存和发展的角度考虑，各商业银行必须高度重视优质客户的差别化服务问题，特别是在当前各行纷纷推行客户的经理制、进行面向市场的机构改制的有利条件下，要着重考虑优质客户的差别化服务机制问题。
二、建立优质客户差别化服务机制应考虑的几个问题
（一）优质客户的特殊需求是什么
与普通客户比较，优质客户在服务效率、服务品种、服务质量上有更高的要求，有时还有利率、费率上的优惠要求。
服务效率要求是优质客户的首要要求和普遍要求，要求商业银行减少环节、简化手续、方便客户。
服务品种优质客户，特别是一些集团客户、跨国公司，最需要银行提供的往往不是信贷支持，而是结算网络、企业银行（在企业财务部门安装银行终端，供企业进行资金查询和转帐等）、投资银行、国际结算等新的服务品种。
服务质量：一般的金融产品各商业银行都是可以提供的，但高科技含量和附加值不高，难以满足客户需求，真正解决客户关心的疑难问题，或者有的产品一时满足了客户需要，但售后服务没有跟上，没有及时进行产品的升级换代。
优惠政策优质客户不仅提出了服务效率、品种和质量上的要求，还提出了利率、费率上的优惠要求。
客户的要求就是我们商业银行要研究解决的问题。因此，优质客户化服务机制就要紧紧围绕这几个环节来考虑。
（二）在有利于满足客户需求条件下，银行内部要研究处理好几个关系
机构改制、设计业务流程是最困难和最富创造性的工作。建立优质客户差别化服务机制不能简单地仅从满足外部需求考虑，还要从便于内部管理，便于调动各方面积极因素的角度考虑，为此，要考虑处理好以下几个关系：
1.上下级行之间的工作关系和利益关系。要解决“大客户、小银行”的问题，解决效率的问题，就要减少环节，提升服务层次，加大上级行直接经营的力度。提升服务层次、上级行直接经营是发展中的难点，这需要解决经营半径过长以及上级与下级行利益关系的问题。
2.前后台之间的关系。如何调动后台部门共同为优质客户提供优质服务也是一个难点。优质客户提出的往往不是单纯的信贷需求，而是大量的综合化需求，这些需求靠营销部门的力量是难以完成的，必须有产品部门、技术支持保障部门的共同参与才能完成。
3.个人的权、责、利关系。如何细化经营中的责任，体现权、责、利的对等，充分调动一线人员的积极性，是新机制成功的关键因素之一。
三、差别化服务机制的要点和基本业务流程
考虑上述因素以后，还要充分考虑我国国有商业银行目前四级机构的情况，虽然一些城市分行内部进行了“扁平化”改造，但就整体来讲，在一定时期内各行还会保持总行、一级分行、二级分行、支行的格局，“扁平化”工作难度很大。在这一前提下，我们来探索优质客户的差别化服务机制问题。
（一）认定总行牵头营销重点客户和分行营销重点客户，提升服务层次
对具有行业垄断优势、业务范围覆盖全国、经济规模巨大、发展前景广阔的全国性重要客户由总行牵头进行营销，对业务范围广、经济规模大、经济效益好、发展潜力大的地区性骨干企业和行业派头兵企业由分行牵头进行营销。并将重点客户分为“巩固型”重点客户和“拓展型”目标客户进行营销。牵头营销行的确定主要考虑属地原则和等量原则。牵头营销行直接负责重点客户的关系管理和综合协调，统一组织对该客户在全国乃至全球业务的营销工作，在对该客户的工作中赋有协调其他各级分行的权力。总行牵头营销重点客户和分行营销重点客户的选择标准和数量可以根据需要确定，并向重点行业（如信息行业、交通、能源等）和重点地区（东南沿海和中心城市）倾斜。
（二）选配客户经理，成立客户经理小组
对认定的重点优质客户配备高素质的专职客户经理，并明确一名首席客户经理。首席客户经理具体负责规划、组织、推进和协调对客户的营销工作。要成立由牵头营销行首席客户经理和经办行客户经理共同组成客户经理小组，客户经理小组依托所在的客户部门，统一调配全行资源为客户提供优质、高效的服务。
（三）进行统一授信
对于认定的重点客户，首先由客户经理小组组进行客户评价，提出额度授信方案，报总行审批部门审批。对于集团客户要由牵头营销行组织进行整体授信，这样一方面可以简化业务流程，提高效率，另一方面也有利于对集团客户的总体风险控制和把握。在统一授信基础上，客户提出额度以内的信贷需求（不包括长期贷款）由客户经理小组报客户部门领导批准后直接办理，对长期贷款和授信以上的其他信贷需求，由客户经理小组组织进行评估、评价，直接报有权审批部门审批。
具体流程是：信贷业务需求无论客户向哪级客户经理提出，都通过客户经理小组上下直接传递方式，传至有权决策部门同级的客户经理手中（同时送其它级的客户经理备案）；由该客户经理向主管领导汇报，授信额度以内的信贷需求经主管领导批准后直接办理；授信以上的信贷需求和固定资产贷款，由客户经理小组组织进行评估或评价，报审批部门审批。
与各商业银行现行业务流程比较，新的业务流程至少在以下几个方面提高了效率：(1)不用层层审批，只需经过一次决策；(2)可以越级上报，开直通车，客户也可以将业务需求直接向最高层的客户经理提出：(3)实行专门的管理，客户经理更加了解客户的情况，可以提高评估、评价的效率。同时，由于总行、一级分行直接派人参加这些客户的经营管理工作，也有利于商业银行在服务质量、服务品种和优惠政策上更好地满足客户的要求。
（四）其他业务需求的处理流程
对于支付、结算、委代、公司卡等中间业务，目前分散在商业银行各业务部门，没有明确、统一的操作程序。对于优质客户群体，这一块需求很大，也非常重要，有时候客户流失可能并不是因为某次贷款某商业银行没有给，而是客户经营管理中真正需要商业银行帮助解决的问题，商业银行没有及时予以解决，而这时候其他银行又提出了很好的解决方案，那么客户就走掉了。
要很好地满足客户的非信贷需求，需明确客户的非信贷需求由银行的公司客户部门统一负责受理，并成立专门的产品部门，在培养营销人才（客户经理）的同时，培养商业银行的产品经理，并明确客户部门有协调后台部门共同为客户服务的权利。花旗银行就是实行营销、产品两条线的管理，不仅按照不同的客户对象，设置了分管公司、金融机构和零售客户的客户经理(Relationship Manager，简称RM)，还按照不同的产品设置了负责资产管理、现金管理、贸易融资、跨国融资产品的产品经理(Product Manager，简称PM)。
非信贷业务需求处理流程：客户经理统一将客户的需求采集回来，交产品经理进行产品设计，并根据对业务量的预期和成本核算提供报价方案，再通过客户经理推销给客户，产品经理应协助客户经理进行营销，并提供技术支持。实际上，产品经理不仅要根据客户经理提供的客户需求进行设计，而是要根据市场变化超前设计，不断提供新产品作为销售的基础。对于优质客户提出的非信贷业务产品，一般直接由总行产品经理进行设计，分行、经办行产品经理更多地是提供技术支持和维护。
（五）将资金、规模、费用、价格等资源向重点客户倾斜
适当调整资金规模的管理方式，在适当提高重点地区的存贷比的同时，对重点客户单独计算或考核，对其所需资金规模给予全额保证；在制定综合经营计划时，对需要重点稳定或重点挖潜的目标客户要单独核定经营发展费用；研究定价策略，为重点优质客户提供具有竞争力的价格。在推行管理会计的基础上，进行合理的效益和成本分摊，对重点客户及其客户经理进行投入产出分析，按照客户给银行带来收益的一定比例给予客户经理相应的回报，调动客户经理工作积极性。
四、差别化服务机制的运行条件
（一）上下级行协同经营，下级行优先认购
对于总行直管的异地重点客户和目标客户，需要总行、一级分行、经办行分别派出客户经理组成客户经理小组共同经营，但怎样处理不同级行的利益关系呢？笔者认为可以如下处理：信贷业务审批通过后，由下级行优先进行“认购”，下级行“认购”的余额由上一级行进行“认购”，直至由总行“认购”（“认购”这个词，实际上是借鉴了银团贷款中的说法，既然不同银行之间可以共同对客户提供贷款，上下级行应该更不成问题）。
协同经营，下级行优先认购，使下级行在资金、规模允许的条件下，可以将信贷资金投放到总行认定的优质客户上面，既解决了审批过程中的效率问题，又解决了上级行“既当裁判员又当运动员”，与下级行竞争的问题，保障了下级行的利益和工作的积极性。因为经办行有利益在里面，所以贷款的日常管理可以由经办行的客户经理负责，同时向上级客户经理汇报，从而解决了原来总行直贷项目，分行积极性不高的问题。那么，下级行优先认购，上级行是否吃亏了呢？不是这样的，一是上级行的资金来自下级行，二是上级行直接参与经营的目的不是与分行竞争，而是引导全行信贷资金投向，三是下级行的利润本身就是上级行的利润。对于上级行的部门利益和客户经理的个人利益，可以通过平衡记分法予以解决，即由下级行认购的业务，同样计入上级行客户部门和客户经理的业绩。
（二）前后台联动，前台考核后台
要实现前后台联动，做到“一线为客户服务，二线为一线服务”，必须建立前台客户部门能有效协调后台产品部门和支持保障部门的机制，这个机制可以通过前台考核后台的办法来实现，即在对产品部门、后台支持保障部门进行绩效考核的时候，前台客户部门要有一定的发言权。“一线”的业绩由客户来评价（业务量和客户满意度），“二线”的业绩当然应该由一线来评价，因为“一线”也是“二线”的客户。
有人可能会担心前台考核后台的公正性，其实大可不必，因为前台从自身业绩考虑，必须对后台的支持作出客观的评价，以激励后台更好地为客户服务，去加大他的业绩。
（三）明确责、权、利，强化绩效考核
因为总行客户经理享有总行直管客户的经营权（可以选择是否担任某客户的客户经理，决定是否受理客户的业务申请，牵头对客户进行客户评价，提出授信意见），所以该客户的经营主责任人应由总行的该客户经理承担，同时可以向下进行责任分解。
总行客户经理在承担责任和风险的同时，也应该得到相应的利益，要鼓励客户经理去拓展业务，由下级行认购的业务也应该算作总行客户经理的业绩，计取相应的报酬。
为了约束客户经理的业绩冲动，不仅要考核客户经理的业务量，还要考核客户经理的工作质量（如客户满意度、信贷业务的一次审批通过率）和客户的资产质量。这样就可以从激励和约束两个方面对客户经理进行了控制。当然，还有审批部门、风险管理部门、结算核算部门等后台部门对信贷风险进行控制。
总之，商业银行优质客户差别化服务机制实际上是总行、分行、经办行三个层面，营销、产品、信贷管理三条主线组成的立体网状结构，它是以客户经理为媒介，上下协同，前后联动，调动全行资源共同为优质客户提供矩阵式服务的一种。