建立国有企业企业家激励机制的困难及对策，本文主要内容关键词为：激励机制论文,国有企业论文,企业家论文,对策论文,困难论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
据国家计委在1993年对2586户亏损企业调查，其中2102户是因厂长、经理管理不善而造成的亏损，占调查亏损企业的81.61%。[①a]这个调查说明企业家阶层的形成与企业家激励机制的建立何等重要。我国国有企业现有70%的企业亏损，若按上面的比例折算，至少有一半以上的国有企业的亏损是因为企业家经营管理不善所导致的，所以，当务之急是建立企业家激励机制，使企业家经营管理到位。当前理论界、企业家和政府也都认识到建立企业家激励机制的重要性、必要性和紧迫性，但为何国有企业企业家激励机制建立不起来？原因在那里？困难是什么？我们要建立怎样的激励机制？
一、建立国有企业企业家激励机制的困难
目前在我国国有企业中，建立国有企业企业家激励机制的困难在那里呢？我认为主要体现在以下三个方面：
（一）企业没有解决向谁激励的问题
我们知道，企业家或者说国有企业的厂长、经理作为国有资产的代理人受不到来自经理市场竞争的威胁，也不用担心自己所经营的企业在产权市场上被兼并或破产，更无须顾忌在资本市场上自己的企业股份下跌而影响到自己的职位。也就是说，我国国有企业的厂长、经理几乎受不到来自市场的任何约束和威胁，即没有形成企业家阶层而导致激励缺位。企业家阶层没有形成，从企业内部看，主要是没有进行以下三个分离：
1.企业家没有从国家干部中分离出来。
长期以来，国有企业经营管理人员被认为是企业中的国家干部，而不是具有独立利益的阶层，因而也不存在针对企业家阶层的激励机制。至于企业里国家干部的奖惩、激励与任免是由党委及党的组织部门控制，衡量企业里国家干部的标准一般是基于党的利益，而不是企业经济业绩。最近几年的改革使这种状况有所改进，开始以经营业绩来衡量评价企业经营者，并设计了众多考核指标，但由于信息的不对称，降低了考核指标的作用。
2.企业家没有与管理者分离出来。
企业家不是企业的管理干部。当委托人向代理人进行激励时，所面临的问题是，是向企业家或者说向总经理一人进行激励，还是向整个企业的经营管理集团进行激励。不少企业为了处理好或减少企业内部矛盾，协调人际关系，把整个企业的领导班子甚至包括党政工团都算进去。
3.企业家没有与劳动者分离出来。
按现代企业理论，企业剩余索取权授予企业家（经营者、总经理）比授予一般劳动者更有效率。因为企业家在索取剩余时，他不仅获得了自我的积极性，而且获得了监督工人的积极性。但改革16年来，至今我们仍然把企业家看作劳动者中的成员，没有把出资者（老板、股东、委托人）、经营者（企业家、总经理）和劳动者（专业技术人员、工人）看作是组成现代公司的三个主体。所以，尽管打破了“大锅饭”体制，但并没有从根本上破除平均主义的思想观念。据对四川省一些国有大中型企业的1400名职工进行的问卷调查，对“如果厂长经营有方，使企业利润增长了，你认为他应该多拿奖金吗？”的问题，有51.3%的职工认为只能“适当多拿”，6%的职工认为，“有点表示就可以了”，有5%的职工认为“不应该多拿”，认为“应该多拿”的职工只占22%。这说明大部分职工并没有认识到对企业家激励的重要性，企业家是不同于劳动者的另一个企业主体。
（二）企业没有解决谁向企业家进行激励
多层委托代理链导致企业家激励缺位。或者说，委托人是谁没有解决。西方股份公司的委托代理关系既不同于传统国有资产的委托代理体制，也不同于当前国有资产经营体制的目标模式。我们可以从下表中[①b]说明：
表1.
中、西方委托代理比较表
委托人代理人
委托代理类型第一层 第二层 第三层 第四层 第五层 第六层 第七层
西方股份公司 股东 董事会 总经理
工人
（类型Ⅰ）
传统国有资产 全体 人代会 中央和 主管部局 企业 工人
（类型Ⅱ）人民 （中央 地方各 领导
或地方）级政府
国有资产经营 全体 人代会 中央和 国资局（ 国有 国有股 总经理 工人
（类型Ⅲ）人民 （中央 地方各 （国有资 投资 董事+
或地方）级政府 产管理委 公司 非国有
员会）
股董事
从上表可以看出我国国有资产控制经营体系的一些特点，现归纳如下：
1.代理层次多。
西方委托代理靠的是“激励兼容”的水平制衡，而中国式的委托代理要依赖纵向垂直的行政命令链，在一级上增加一个行政层次，使激励效率低；层次过多的委托代理也模糊了每一级委托人与代理人的责、权、利关系，导致激励机制的弱化。具体而言，中央政府、地方各级政府和企业经营者都属于代理者，只是代理层次不同而已。在多层代理关系下，终级所有者几乎不可能对企业经营者的行为产生直接影响，只能通过各层代理关系逐级发生作用。即所有者不能对企业经营者的行为进行激励和约束。如果说作为第一级代理的中央政府可以代表全民所有者利益，那么作为第二、三……等级代理的各级地方政府及各类机构却是有着自己的利益的独立主体，出现地方政府与企业代理人“合谋”对付中央政府的现象正说明了这一点。[①c]多层代理关系还会造成信息传递的迟缓和失真，尤其是各级代理人具有虚报信息和隐藏信息的动机时，中央政府想获得完全真实的信息就很困难[②c]。由于“合谋”问题和真实信息获得的困难性，也就使得中央政府很难找到有效的对国有企业作为代理人的厂长、经理的激励机制。
2.独占性的委托人与独占性的代理人。
在每一层次上，委托人与代理人都不存在替代机制，双方被行政隶属关系锁定。
3.激励——约束机制的行政性。
每一级代理人追求的往往是其自身的政治升迁，委托人对代理人的激励往往也在这方面下工夫。对代理人渎职最硬的惩罚往往是开除党籍和公职，不能对企业家产生有效的激励。
4.谁有剩余索取权。
由于剩余索取权的分配没有落实在每一层次上，所以委托人缺乏对国有资产的真正关心，出现“无所谓的委托人”。代理人也不拥有剩余索取权，对国有资产的经营自然采取不求有功，但求无过的态度，成为“无所谓的代理人”。
（三）国有企业始终没有解决激励机制的合理设置问题
1.激励报酬偏低。
建立社会主义市场经济，让一部分人先富起来，按市场经济的基本规律，应该是让企业家先富起来。因为，他们是市场经济的主体，各国的经验业已证明，国家经济落后是因为缺少企业家；他们是市场经济财富的创造者，也是发展中国家最稀缺的资源。但是，就总体情况来看，近一半的厂长、经理的日平均收入在301—500元之间，300元以下的占32.3%，从不同所有制类型的企业来看，收入差别很大。国有企业的厂长、经理月平均收入在600元以上的比例占3.6%；集体企业的厂长、经理日平均收入在600元以上的比例为5.5%；其他企业的厂长、经理月平均收入在600元以上的比例高达43.1%，其中，1000元以上的比例为24.1%。见下表：
企业家的月平均收入情况
300301——501——601—— 1000
元以下500元 600元 100元 元以上
总体情况
32.349.0
11.5 4.4 2.6
国有企业
30.853.6
11.9 3.1 0.6
集体企业
48.839.9
5.8
3.4 2.1
其他企业
11.625.5
19.6 19.024.1
数据来源：《中国企业家现状分析及企业家对企业经营环境的评价》，《管理世界》1993年第6期。
据另一份资料[①d]表明，国有企业的厂长、经理的工资月收入大多接近千元，个别的则超过千元，约相当于本企业职工收入的1.5—2倍左右。然而，国有企业企业家的工资收入同外资企业以及某些乡镇企业的同类企业的厂长、经理相比尚存相当的差距，即使与私营企业的总经理也是无法进行比较的。据作者在私营企业考察的情况来看，武汉市有一些私营企业的董事长、总经理月消费在20万元左右。
如果从奖金的数量看，奖金与企业家经营业绩也不挂钩。一个企业家可能一年为企业创利几百万，但可能只有几千元的象征性奖金，如此奖励既不能对受奖者产生有效的激励动力，也不能对其他企业家产生有效的激励影响。据《经济日报》报道：一位记者问一些企业的领导，上级奖给的奖金拿了没有，大多数企业领导人说：“按规定，该拿的拿了。不过，自己得了奖金之后，回企业用企业的奖金也相应给副手和企业职工按一定比例发奖，这样大家没什么意见。”少数企业领导人说：“上级一下奖上千元，当厂长的还不好自己拿，因为今后的活还得靠大家干。”[②d]
这说明国有企业的厂长、经理所获报酬低，主要原因是害怕收入差距拉大了，会影响职工积极性。
2.谁来制订企业家激励机制。
现在，经营好的企业的厂长、经理提升到政府当官，经营不好的企业的厂长、经理也可异地继续当厂长、经理或异地当官；这些行政手段如何对企业家形成有效的激励？值得认真研究。
二、建立国有企业企业家激励机制的对策建议
要建立中国特色国有企业企业家的激励机制，首先要建立企业家的形成与淘汰机制、企业家考核及培养制度。
（一）建立国有企业企业家激励机制的新思路
1.委托人与代理人的合一——解决谁激励企业家的问题。
由于国有企业企业家缺少激励机制的首要问题是委托代理层次多，委托人不到位，而产生委托人的无行为，委托代理关系的独占性、行政性、多层次和剩余索取权的不可分割等问题。因此，应取消政府代理，实现原始委托人和最终代理人的合一。这样做的好处是：
首先，可以解决谁激励的问题。企业职工是企业资产的最终所有者，由他们当家作主，自然解决了谁激励的问题。
其次，可以解决谁选企业家的问题。国有企业企业家委派的企业家行为委托人作为企业的股东，推选真正的董事会，遴选总经理，这可把企业内外具有企业家才能的人推选上来，使企业家市场能真正的运作，解决了委托代理中的独占性问题。
再次，可以解决激励的手段与标准，因为原始委托人与最终代理人的合一，减少了信息的不对称性，增加了委托人与代理人的目标的认同度，激励与企业利润可真正挂上钩。
最后，可以解决股东大会与职工大会的关系，董事长与总经理的关系。以往组织部门或上级主管部门任命的董事长和总经理，根本不符合现代企业治理结构中股东大会选举董事会，董事会任命总经理的原则；结果，董事长与总经理关系很难处理，要么董事长作摆设，要么董事长大权独揽，插手企业日常行政事务，丢失董事会自身的职责，总经理成为听差、跑腿的；要么董事长与总经理由一人承担，结果企业大政方针没人研究，企业发展方向没人关注，自己陷入日常事务之中，而经理班子无所事事。
2.建立企业家市场——解决向谁激励问题。
首先，建立企业家市场有助于政企分离。以前企业家是由组织部门或上级主管部门任命，这就为政企不分留下了通道：只要政府“伤风”，企业必“感冒”。
其次，建立了企业家市场，政府、企业、投资者、企业家，各就各位。政府制订法规，投资者追求利润，企业家经营企业。投资者在企业家市场寻找企业家，企业选谁当总经理再不关政府的事，选错了该投资者自认倒霉。十几年来政企不分的问题就解决了，激励机制自然也就建立起来了。
3.企业家收入股权化——解决企业家激励手段多元化问题。
首先，“企业家收入股权化”一方面将会使一部分经营效果好的企业家的财产和收入大大增加，另一方面，也有助于减轻和克服公款消费这一公有制的痼疾，有助于我国产权结构的优化和产权多元化及产权市场的创建与发展。
其次，由于我国股份企业已初步发展，持股股民数以万计，股份制就应该是现代企业制度的最基本形式，股权作为收入的分配形式已是客观事实，我们所要做的事是使股权收入规范化、公开化。既然一般的股民能以股权作为一种收入，那么作为企业利润实际的创造者，以股权作为一种激励手段，作为一种长期奖金为何不可？这不仅仅是对企业家的一种激励手段，也是转机建制后的国有企业产权结构多元化的有效手段。
再次，国有企业转机建制后，并没有解决效率问题，也没有解决亏损问题，其中原因固然很多，但最根本的是国有企业实际上还是没有解决产权明晰问题，产权不能明晰，国有企业建立现代企业制度也是一厢情愿。
最后，按资本平等理论，实物资本与人力资本应有同等的剩余索取权。资产所有者获得剩余索取权，作为企业资产的经营者，作为人力资本的投资者也应有剩余索取权。所以，企业家收入股权化实际上是人力资本投入的必然结果。
（二）设置中国国有企业企业家激励机制要考虑的几个要素
要使我国国有企业企业家的激励机制真正起到激励的作用，应考虑到以下四个要素：
1.企业家的行为成本。
企业家的行为成本由两部分构成，一是长期投资的行为成本，二是其现实的行为成本。企业家不仅需要良好的文化、思想素质，还要有出色的经营管理才能。这些是要靠后天的学习、积累、培养起来的。这就是作为企业家长期投资的行为成本。再者，作为一种劳动职业，企业家也要付出劳动、耗费时间、消耗精力，这些就是企业家的现实成本。
企业家的长期投资行为成本是无法计算的，但可以从他所具有的学历、职称和工作年限等方面给予衡量。企业家的现实成本也是难以定量计算的儸但它往往与他所承担的责任密切相关。责任越大，花费的行为成本就越高。企业家所承担的责任可以从企业的资产规模、职工人数、企业产品、产出量等几个方面来衡量。
2.企业家的贡献。
如果说企业家的行为成本是他对所从事的职业的投入的话，企业家对企业的贡献就是他的产出。企业家贡献越大，所得到的报酬就应该越多。企业家的贡献是通过他的经营管理的工作从总体产出上表现出来的。企业的总体产出主要表现在企业对资产所有者的贡献、国家贡献、社会贡献和对企业职工的贡献上。这些可以从企业的产出量、资产增值水平、上缴利税、职工福利等方面给予衡量。
3.企业家的风险责任。
企业家的风险主要包括企业经营风险和个人的风险。前者指由于企业家可控的或不可控因素导致企业经营失败的可能性。企业经营失败将导致企业家的失业，这就意味着他可能被排除在企业家市场之外。另外，企业经营失败还可能导致企业家个人破产的风险性。为了使企业家能够承担这些风险，他应该获得适当的风险保证。一般而言，风险保证的确定与社会保障体系的建立、人才市场的健全发展直接相关。
4.企业家的机会成本。
一个有才华的人并非只能做或只愿做企业家，这往往是他多种可能获得的职业中比较选择的结果。其中，比较选择的一个重要评判依据，就是他的机会成本。机会成本可以用同等素质能力的人的平均收入来衡量。
（三）中国国有企业企业家激励手段的设置
设置适合于中国国有企业企业家的激励机制应考虑以下三个基本原则：第一，它应吸收西方企业中成功的经验，与国际的惯例接轨；第二，所设置的激励机制应适应中国国有企业的实际情况；第三，所设置的激励机制应具有可操作性。这里，我们只考虑货币收入方面的激励手段。
要使货币收入对企业家产生有效激励，一方面需要适当提高企业家固定薪金收入；另一方面必须改善企业家货币收入结构，使企业家货币收入与企业利润保持正相关关系。为了使企业家的货币收入与企业利润最大化的目标尽可能一致，支付给企业家的货币量须有较大的灵活性和变动性。中国国有企业的企业家的货币激励应包括如下几个方面：
（1）薪金。中国国有企业的企业家应实行年薪制，每年的薪金原则上是固定的。和普通职工一样，企业家的薪水也会根据工作年限、竞争条件、生活费用和工作表现进行适当的调整。原则上，薪金这一部分应设置在本行业或本企业职工平均工资上，但不能向上浮动太高；否则，对企业家就不会产生激励作用。现在，有的企业，企业家的固定年薪金达2—3万，与较好的国有企业职工平均年薪5000元相比，高达4—6倍。
（2）奖金。奖金应是企业家报酬的重要组成部分，约占企业家报酬的25%，它主要是用来奖励企业家的短期成果（通常是1—2年）。奖金的数目是可以变动的，奖金发放可分为一次付清或分期付与，或者一部分以奖金的形式发放，余下的部分转变为股权。奖金的多少由董事会决定，没有转化为股份公司的国有企业，奖金可由上级主管部门发放。发放标准可以一年的利润或收入增长率来确定。
（3）长期奖励。长期奖励与短期奖励的根本区别是奖励时间的差异，长期奖励的时间一般是3—5年，也可能是5年以上。长期奖励应占企业家报酬的35%左右。长期奖励以股票和期权的形式为最佳。长期奖励的设置将对企业家产生长期的财产激励，因为股权的价值取决于企业赢利，期权价值取决于若干年后的赢利情况。这样可使企业家的利益与国有资产的所有者的利益有较高程度的正相关，而且是长期中的正相关。企业家拥有企业的一定量的股权和期权后，他对企业不仅负赢而且也负亏，这样就会促使企业家努力追求利润最大化和注重企业的长期发展。
（4）在职消费。在职消费实际上是给予企业家的特权。比如，在公司内部为企业家提供舒适的工作环境，如豪华的办公室、经理餐厅、专门的停车场等；再如，在公司外面为企业家的工作提供良好服务，如代缴更新知识的学费，参加与业务和专业有关的费用，报销饭店、飞机、汽车费用等。这些应作为一种制度，作为企业家在职消费的主要内容，一旦经营管理不善，这些在职消费自然就失去，这对企业家提高社会地位会产生较大的激励效果。
（5）福利。和普通职工一样，企业家也应享受企业的福利待遇。这些福利待遇包括：带薪度假和由公司购买各种保险或由公司提供服务（午餐、医疗、专车）等，而且所受到的福利待遇远远高于一般职工。一旦经营管理不善，超出普通职工以上的福利费用自然要减去，这对企业家也是一种激励。
注释：
[①a] 《企业亏损内因谈》，《经济日报》1994年6月6日。
[①b] 资料来源：自编。
[①c] 姜伟：《国有企业改革与委托人——代理人问题》，《经济研究》1994年第11期。
[②c] 翟林喻：《从代劳理论看国有企业改革的方向》，《经济研究》1995年第2期。
[①d] 庹震：《奖固欣然，罚亦欣然》，《经济日报》1992年4月23日。
[②d] 张家林：《对国有企业经理激励问题的探讨》第11—14页。