SMART原则在山煤集团绩效考核中的分析
赵昌明（山西煤炭进出口集团有限公司）
摘要： 在21世纪的今天，人力资源在企业中的地位，在竞争中所发挥的作用已不同往日，绩效考核管理就显得尤为重要。然而，很多企业在绩效管理上还存在很多问题。例如，员工绩效如何考核，考核指标如何设计，设计的是否合理，怎样的指标才能检测出员工真实的绩效，这些问题都需要我们以科学的方法来逐一解决，才能使人力资源管理发挥功效。SMART原则正是解决这些问题的方法，采用其可以使绩效考核和绩效管理变得更具体、更真实、更容易衡量、更符合员工的实际能力和具有时间限制的。SMART原则从细节着手，为绩效考核提供了框架，明确了方向，使得绩效考核有章可循。本文通过解剖山西煤炭进出口集团有限公司员工绩效考核的实际情况，来探讨SMART原则在绩效考核中得应用。
关键词： SMART原则；绩效考核指标；可衡量性；可实现性
绩效考核，是绩效管理中的主要部分，在整个绩效管理中具有承上启下作用。目前，许多组织都已建立和实施绩效考核，但执行效果却差强人意。现从SMART原则角度，探讨企业在推行绩效考核时应注意的问题，保障绩效考核能够取得成效，为绩效考核有效实施提供理论和依据。SMART原则应用在绩效考核中，将使企业的绩效考核变得更加具有明确性，使考核指标增强可衡量性，充实绩效考核的可实现性和实际性，并且明确绩效考核的时限规定，使企业的目标和员工作为紧密联系，用企业目标来知道员工，以员工行为来成就企业目标，最终实现企业与员工的双赢发展。
一、理论内容
（一）SMART原则的理论内容
（1）SMART原则一 S（Specific），即明确性，是指目标设定要用具体的语言，清楚地说明要达成的行为标准，并将目标清晰的传递给各成员。
（2）SMART原则二 M（Measurable即衡量性，是指目标应是可量化的、可衡量的，应有明确的数据，作为判断达成目标的依据。
（3）SMART原则三 A（Attainable）即实现性，是指考核指标是要被考核人能够接受和努力完成的，如果上司把自己所制定的指标强压给下属，下属没有接受的心理或和行为抗拒，未完成任务有推脱责任的理由。
当市场交易主体预期人民币汇率升值时，出口企业为规避汇率风险，具有定价权的企业可以通过提高出口产品价格来增加出口收入，不具备出口产品议价能力的企业则可能通过调低出口产品价格提高产品竞争力，出口收入随之减少，同时国外进口企业可能预计未来中国进口产品价格上涨而加快进口，从而加快货物贸易跨境资金流出。
（4）SMART原则四 R（Relevant）即实际性，是指在现实条件下下可行、可操作。存在两种情形，一方面领导者高估形势，低估考核指标所需要达到的条件，如包括人力资源、技术条件、系统信息、团队环境因素等因素，下达一个高于实际能力的指标。另外，或者花大量时间、资源及人力成本，而指标与目标关联性不大，没有多大实际意义。
山煤集团考核指标设定还不清晰，标准尚未明确，使考核效果不理想。指标不明确主要有两个类型，一是指标重点不突出、对应的岗位不明确，二是在考核标准和细则未量化。在展开培训的时候，对做培训目的意义很明确，但是对于培训具体目标是不清晰。在制定培训目标的时候，明确我们这次是做关于企业文明规范的培训，所有的相关部室负责人都参加，但结果却是大家都认为培训内容不是我们所需要的。究其原因，是在培训之前没有明确说明培训是需要达到哪些要求而展开培训。指标是否能达到我们的目标和要求。
（二）绩效考核的定义与作用
绩效考核主要作用：一是保障达成目标。通过过程管理，实现对结果目标考核。二是挖掘问题促进整改。通过制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，通过各个绩效管理环节，不断的发现问题、改进问题。 三是打破平均主义，公平合理分配利益。通过设置绩效工资，根据贡献度进行考核，浮动发放，实现多劳多得。四是提升管理，促进成长。绩效考核是通过“指挥棒”作用，促进企业发展与员工成长，最后达到多赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的有效结合上。
绩效考核就是企业既定了战略目标，根据目标制定标准和指标任务，对员工完成指标任务情况进行评估，并运用评估结果对员工完成的绩效进行正面引导或反面督促。
二、山煤集团公司的概况
山西煤炭进出口集团有限公司（简称“山煤集团”）成立于1980年，是省属国有独资企业，是全国5家拥有煤炭出口专营权的企业之一，是国内同行业实现煤炭主营业务整体上市的首家企业，是山西省省级转型综改试点企业。旗下拥有全资、控股子公司92户，员工1.7万人，资产总额843亿元。山煤集团煤炭品种齐全，矿井现代化水平较高，成本优势明显，物流体系健全。现有煤矿20座，年设计产能近4000万吨，矿井分布于山西大同、忻州、晋中、临汾、长治、晋城等地，近年来，山煤集团积极贯彻新发展理念，加快产业调整步伐，在科技开发、新能源、新材料、金融投资、现代农业等领域都有所突破。
三、山煤集团公司的绩效考核现状
（一）考核指标不明确
（5）SMART原则五 T（Time-based）即时限性，是指标完成有时间限制。没有时间限制的指标没有办法考核，将带来考核的不公。没有时间上下级之间就没有完成目标的动力，无法提高各级的执行力]。
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（二）考核指标的量化权衡性低
一是目标特定，从考核指标体系设计出发点和根本设计考核目标和指标体系，指标设计要以是否合有效的满足考核目标为标准。二是导向特定，在考核时，该考核体系更注重对企业工作环境、组织管理、制度化程度、受重视程度、发展方向等方面的考察。[1]考核指标必须能够反映企业的关注点和导向，明确什么是应该提倡的，什么是应鼓励的，考核过程在一定程度上同样具有一定的公司目标导向性，体现了企业的宏观规划、产业布局和技术偏向，在绩效考核指标设计时应注意倾向性。
（三）绩效考核作用发挥不充分
考核机制和激励机制能够有效调动员工工作热情，为企业创造更大财富。企业与员工之间基本是服从与给服从的关系，员工只认为激励就是“奖励加惩罚”，且考核与薪酬没有有效匹配，缺乏长期、有效的考核激励机制。
（四）考核的结果与实际情况不符
一是主观因素的影响，作为国有企业，体制机制较不灵活，存在以令代管现象，部门和层级也相对繁杂，“贸易习惯”普遍存在，人员管理能力水平和执行力不强，另外组织架构和管理还未实现扁平化的科学管理。
我为小齐的善良和纯真感到欣慰。受小齐的启发，我又重新布置了一道作业：“同学们，刚才小齐做得最好，我们要向他学习。我们现在要做一个新的作业，每个人把班里所有同学的名字写在纸上，再在后面写出每个同学的闪光点。从今天起，我们每个人都要努力使自己的闪光点越来越亮，努力使我们班的团结之火越来越旺。最后，我想对大家说，老师也要做一份同样的作业，每天都会认认真真地去做!”
（五）考核时限的不明确
在公司绩效考核中，虽然对考核指标的实现有一定的时间约束，但是部分指标设置的考核期限都比较长，一般为一季度或是一年，这样不能在绩效考核实施的过程中把好每一道关，一步步的小偏差，积累到一定时间就会产生较大偏差。且会使员工的工作失去指导和方向，易出现员工行为偏离组织目标规划的现象。
4.3.2 积极稳妥有序推进PPP模式。建议在全市选取一批高标准农田建设示范项目采用PPP模式。根据项目需要，选取具有一定资金实力的社会合作方共同成立项目公司，推进“创投”项目建设。
四、运用SMART原则改善绩效考核现状
（一）明确考核指标
橘子。橘子含丰富的蛋白质、钙、磷、维生素C、维生素B1、维生素B2等，有降低胆固醇吸收、降血脂、抗动脉粥样硬化的作用。
要解决山煤集团考核不明确的问题，要从以下两点着手解决。
部分绩效考核指标没有用量化的数量、时间等等表示出来。很多的考核指标更像是“口号”，任务目标及工作计划分解普遍定性内容如“尽量、力争、及时、保质保量”等模糊词语，具体时间、数量、质量等量化工作标准不明确，难于进行有效考核，弱化了考核效果。
著作权集体管理组织代表会员著作权人进行管理的权利源于著作权人的授权，是集体管理组织在取得著作权人信任前提下的自愿性集体管理，著作权集体管理组织的代表性要求其符合法定的主体条件。《条例》中有关发起设立著作权集体管理组织的权利人不少于50人，且在全国范围代表相关权利人的利益的规定，⑩ 参见《著作权集体管理条例》第7条第2款。体现了集体管理组织具有一定的代表性。
（二）使考核指标具有可衡量性
各个岗位都明确了自己的考核指标，我们还要让这些指标拥有可衡量性，也就是让指标变成数据。指标无法衡量，而数据可以衡量，我们将指标实现的程度转换成其所对应的数据，以此来拉近指标和我们的距离，让人们清楚地看到，自己完成了多少，自己离指标要求还有多远，以便更好更快的缩短与最终目标的距离，更方便了绩效的考核。
例如，对一名项目经理的绩效考核中，有一项是“圆满完成所负责项目”，这就很模糊，什么样才叫“圆满完成”，就应该在设定考核指标时对它有具体的界定（如表1所示）。
表1 项目经理竣工考核指标
（三）增强考核指标的可实现性
考核指标的制定，必须要考虑的一个因素就是“可实现性”。在制定指标时，不能盲目贪大，盲目求高，而不顾实际，必须充分考虑它的可实现性，只有实现能达到的指标才会起到激励人的作用，如果设定的指标都是员工所无法达到的，不仅不会产生激励的效果，甚至会有消极的作用，让员工对绩效考核才产生抵触心理。
（四）使考核指标具有实际性
实际性，貌似与可实现性一样，其实不然，可实现性是强调自身能力所能达到的水平，而实际性更强调的是考核指标的实现与周围各种环境的关系。因为考核指标作用的发挥，必然要去周边的各个要素发生联系，如果与周边要素相矛盾了，就会对指标作用的实现产生消极影响。绩效考核指标的设定，是要和所考核的岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台人员，对他的考核指标设定一项为“英语水平等级”，因为英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即英语水平的提高与提高前台工作水准直接相关。若以6西格玛（一种全新的管理理念）的掌握程度来作为前台人员的考核指标，就比较跑题了，因为6西格玛这一指标与前台工作水准相关度很低。
（五）对考核指标规定时限
绩效考核的实施过程中，一定要对每一项考核指标规定完成时间和考核时间，如果没有考核时间的限定，绩效考核就成了一纸空文，其作用的发挥更无从谈起。本文对部分岗位的考核指标的时间限定做了举例说明（如表2所示），其余考核指标可依据下表制定完善的时限规定。
表2 部分考核指标时限规定
另一方面，绩效考核的目的是为了监督，无论是事前、事中和事后，考核都需要在一定阶段以后对考核的效果进行跟踪和再评价。这就要求在考核指标设计时，应当考虑相应指标是否便于监测和控制。绩效考核工作是事先评价和事后考核的综合，为了促进企业的绩效考核体系建设，应当在进行考核指标设计时，选择一个可以跟踪的指标，如“安全生产无事故”，应体现考核指标在实施的事先和事后不同阶段的具体数值进行跟踪比较。
五、结语
总而言之，绩效考核本身拥有很多益处，能使公司从上到下的工作都有章可循，围绕自己岗位的绩效考核指标来督促发展。随着每一个考核指标的完成，公司的整体目标也会顺利实现。而SMART原则的实施，必然使目标管理系统的作用落到实处，对员工和企业的影响将更加深远。
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