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天发、雅虎、华源药业……或因企业家自杀、意外死亡，或因企业“原罪”、“涉嫌经济犯罪”，或因战略转型，近年来，企业换帅风潮涌动。而伴随着一个企业高层的卸任，往往给企业命运带来未知的变数。
2006年12月21日，民营石油商天发集团董事长龚家龙突遭调查；2006年11月，就在顾雏军案进入庭审之际，科龙再爆高层人事地震，原科龙电器总裁苏玉涛、副总裁石永昌相继卸任。
面对高层震荡，企业如何才能平稳过渡？
企业换帅为哪般
有些企业因为意外被迫换帅，有些企业是基于战略调整频繁换帅。换帅也许给企业带来新的发展机遇，但如果缺乏稳健的发展战略，换帅也可能为企业带来许多未知的风险。
企业家自杀等意外可能导致高层地震。2006年10月 31日，安徽华源药业总经理裘祖贻因“欣弗事件”自杀。此事的源起因是发现有患者使用华源生产的克林霉素磷酸酯葡萄糖注射液出现不良反应，2006年8月，卫生部要求紧急停用并退货理赔。10月16日，裘祖贻被免去总经理职务，10月31日，裘祖贻自杀。有报道说，在生命的最后时刻，“欣弗事件”带来的理赔难题与财务危机一直困扰着他，而他的自杀，使这个企业的前景更加难以预料。显然，“欣弗事件”并非个案，据媒体报道，自1980年以来，中国有1200多位企业家自杀。
民营企业家遭遇“调查门”也可能导致高层震荡。近年来，民营企业的发展似乎并不一帆风顺，德隆、科龙、斯威特等，各领风骚两三年。福禧的张荣坤、物美的张文忠等一些民营企业家也纷纷落马。
也有些企业基于战略调整而频频换帅。2006年11月，上任仅一月余的原雅虎中国总裁谢文匆匆卸任，而随着谢文的离去，雅虎中国借发展Web2.0翻身的计划搁浅，雅虎中国发展方向不明。有报道说，雅虎病根源于发展战略摇摆不定。周鸿祎时期，雅虎中国做搜索、做邮箱，流量不错，马云时期潜心做电子商务，无心做门户做搜索，雅虎中国前路迷茫，寄望于谢文也无疾而终。
此外，竞争对手互挖墙脚也是导致换帅的原因之一。 2006年，戴尔高管接连投奔联想旗下，金蝶集团启用用友前总裁何经华。
一般来说，高层地震，对企业是个潜在的危机。而 2004年4月10日，爱立信中国总裁杨迈在健身房的跑步机上猝死；4月19日，麦当劳公司董事长兼首席执行官坎塔卢波因心脏病突发逝世。这些公司都安全渡过了高层地震波，但有多少企业的战略、管理制度能坚挺如爱立信、麦当劳们，能从容应对突如其来的冲击呢？
在中国现有的体制下，很多企业还没有成熟完善的运营机制，在并不成熟的市场经济体制中进行着无规则的游戏，这增加了企业的运行风险。特别是一些民营企业，规模一般较小，需要资金积累，为了生存，不得不把盈利作为第一目的，而在企业战略、管理制度等方面相对比较薄弱。
高层更迭之痛
近年来一个常见的现象是，企业扩张过速，问题涌现，尽管频繁换帅，空降救援，但因体系破坏，人心不稳，企业亏损甚至濒临危机。这些，除了反映民企的生存压力巨大外，企业管理的问题也随之浮出水面。
高层地震，特别是对一些未建立现代企业制度、个人英雄主义色彩浓厚的企业来说，其影响是致命的。高层地震引发的企业危机，凸显了中国企业管理的脆弱。
2006年的富豪榜上，不见了严介和的身影。尽管不能判断其具有个人色彩的管理模式对企业有多大影响，但即使没遇到危机，他的那一套“独裁就是完美的控制”的管理模式对企业的后续发展不能不说是个潜在的风险。
严介和的管理之道是“独裁”。《深深太平洋》一书曾经写道：太平洋建设集团还没有脱离严介和“一个人的帝国”，什么事都是严介和最后拍板，企业始终没有摆脱家长制的作风。严介和主张“万众归一”，他说：“太平洋这么多年没有腐败，也没有内讧，那是因为我们的企业里只有一个裁判员——就是我，其他人都是运动员，包括副董事长、总经理。董事长有99%的权力，有些决策都不一定要经过董事会。”
一些企业起家主要靠个人和市场机遇，个人作用无比突出，这些企业家把企业当作孩子来养，不愿撒手，也听不进反对意见。但是企业做大以后，仅仅依靠企业家个人力量已很难让企业再上一个台阶。
2005年12月1日，山东德州晶华集团董事长苗建中因不堪管理压力自杀。据报道，苗建中有事必躬亲的管理风格，在自杀前一天还在为贷款的事情奔波。据苗建中身边人士透露，苗建中通常每天要工作15个小时以上，有时一天需要批复的文件就有五六十件，要到凌晨两点钟左右才能审阅完毕。
这样的例子似乎很多。这些都暴露了民营企业的隐忧。一些个人色彩浓厚的民企老总对于企业的意义，就像马云之于阿里巴巴，牛根生之于蒙牛、宗庆后之于娃哈哈……虽然意义重大，却犹如诸葛亮之于四蜀，孤掌难鸣。
分析人士认为，换帅就像开车换司机。换了司机，他有自己的特点，猛加油的、缓加油的；车的部件在不断地适应司机的过程中，不适应，可能司机就会用强硬的手段来让你适应，毁坏的是车。
如何平稳过渡
管理制度的完善是否考量着企业抗“地震”的能级。应对地震冲击波，除了建立现代企业制度，聘请职业经理人之外，似乎没有更好的出路，卖掉公司往往是不得已的选择。暨南大学经济学教授关智生认为：“要在正确的企业发展战略的基础上建立现代企业制度，让‘惯性’确保企业正常运行，即便是高层有大的变动，企业依然会按照既定轨道正常运行。”
善于授权是一种管理智慧。2006年均瑶集团逐渐走出了低谷。而2004年王均瑶病逝时，很多人为均瑶的未来捏了把汗。这种尚未建立起健全的企业治理结构的民营企业，很容易因企业领导人的突变一蹶不振。均瑶集团大胆引入一批经验丰富的职业经理人，减少家族企业色彩，特别是有海外任职背景的黄辉担任均瑶CEO后，开启了“后王均瑶”的二次创业时代。
“我对王均金的授权百分之百满意。”均瑶集团CEO黄辉在接受有关媒体采访时这样说。为了给予黄辉充分的权力，不仅王均瑶的弟弟王均金退出经营层，弟弟王均豪也不例外，而且均瑶各个板块的负责人都已经是职业经理人。王均金含蓄地表示了他的期望：“希望五年、十年后黄辉还是均瑶的CEO”。黄辉则将这份责任定义在“退休前的最后一份工作”。
当然这个过程也并非一帆风顺。也曾传出均瑶乳业数位创业元老集体辞职，矛头对准的正是接替王均豪的张桂郎——来自台湾的职业经理人。在某种程度上，这也反映出民营企业引入新鲜血液，向现代企业转型过程中的阵痛。
散财能凝聚人心。如，蒙牛集团、第九城市，让员工持有“股权”分享企业经济利益，从而赢得管理、凝聚人心。
在很大程度上，换帅并非企业解困的灵丹妙药。原国家经贸委侯云春秘书长曾详述说，企业的灵魂是它的发展战略，企业运行的中心是企业家，二者都从根本上决定着企业的生存与发展。不考虑企业科学的正确的发展战略，更换企业家可能会有一时的经济收益的改变，却不会从根本上使企业健康发展。