（联讯证券股份有限公司，广东省 惠州市 516002）
摘要：本文根据目前券商行业销售队伍管理模式、分成机制存在的问题，并分析客户及客户收益所有制核心问题，提出了建立“团队合伙人制度”、客户归团队所有制的建议，从根本上解决证券行业销售、服务与客户及收益所有权不匹配问题，改变销售人员单纯为公司“拉客户”销售模式的现象，建立长期不变的客户归营销团队所有的基本政策，让销售人员组成团队合伙开发与服务客户，奠定证券行业销售队伍长期良性发展壮大的基础。
关键词：券商；经纪业务；客户经理；经纪人；投资顾问；团队合伙人
一、券商经纪营销管理体系及分成机制存在的问题
在国内，客户经理、经纪人、投资顾问，都是券商的销售与服务人员，同时共存着。销售人员的主要任务为专业化营销、财富产品签约、盘活存量客户等工作，但销售人员流动性大，整体素质不高，主要存在的问题如下：
1、证券销售人员来源问题
最近这些年，证券销售人员的队伍建设，券商基本上是向保险公司学习，采用人海战术，大量招聘，大量淘汰，一茬茬的割韭菜，人走了，客户留下。国内真正愿意从事证券销售业务的人并不多，证券销售队伍的平均学历水平不高，使这一高端白领的职业，成为遭人白眼的工作，有高校的甚至不允许证券公司到校招聘证券销售人员，这无法保障销售人员的素质。
2、职业规划与发展问题
销售人员的转换、升级机制太死板，从经纪人与客户经理互转，或有底薪经纪人与无底薪经纪人互转，没有合理的机制。券商对他们没有合理的职位规划，他们也看不到自己的发展方向在哪，只是单纯的拉客户，完成考核，有一些销售人员明明有能力担任营业部总经理，但公司没有职位，只有跳槽才可能有机会向上发展，或等到公司变更考核机制被淘汰。
3、考核方面的问题
国内券商对销售人员的考核多停留在佣金分成层面，政策连续性差、随意性大。更换领导，各种政策跟着变。吸引销售人员时许以过高的提成比例，过后又通过各种方式克扣。行情好时大量招人，行情不好时大量淘汰，造成证券销售人员队伍极不稳定。
4、营业部管理与团队模式问题
“营业部总经理-营销总监-营销主管-销售人员”的团队管理模式，十多年没有变化，营销总监、营销主管自己要完成业务和被考核，与其所带领的团队成员有利益之争，团队成员之间也是自己做自己的，不是那么团结，还可能相互挖墙脚，这样的管理和团队模式早已不适应业务的发展要求。
5、核心问题：客户及客户收益所有制问题
国内券商有一个严重的共识：经纪人、客户经理、投资顾问是属于公司的，他们开发的客户及客户收益也是公司的，然后在这个所有制的基础上分配，并且还要分自己人（客户经理、投顾）和经纪人的“双轨制”分配模式。而正式编制内员工提成比例低，行情好时，眼红经纪人的高提成比例；行业不好时，普通只拿基本工资，导致人员的流失。经纪人提成高，没有基本工资和社保，没有保障，没有对公司的归属感。
在国内券商营销人员的各种制度中，核心是薪酬、提成制度多变问题。有哪家券商的客户是终身制，提成是终身制？既然制度上都不有保证是终身的，为什么客户经理要当成终身的事业来做？因此，营销人员开发的客户及客户产生的收益，归谁所有，才是核心问题。
二、营销队伍的团队合伙人制度
销售队伍建设的两大核心问题：一是销售人员的团队模式建设；二是营销队伍的提成、考核方式。
销售人员的团队模式建设，要改变传统的，营业部老总-营销总监-营销主管-销售人员的管理模式，建立扁平的团队合伙人管理模式。
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本文提倡的3至5人组成团队合伙人制模式：在现有营销队伍的基础上，让销售人员自由组合，按3至5人的规模，组成合伙人团队，或由有一定资格的人员发起合伙团队，自己招聘团队成员，团队成员根据能力、资产来确定团队内部分成比例，团队内部进行自我协商。
券商对营销人员的考核，不进团队的，按原来的政策进行；进合伙团队的，考核合伙团队，不考核到个人，合伙团队可以实行有责任底薪的经纪人模式、无底薪的经纪人模式、打包的客户经理模式（按最低工资*人数确定基本薪酬）。
合伙团队新进人员，都建议按有责任底薪的经纪人模式，团队有人退出，团队名下的客户保留，直到团队解散客户收归公司。
如果合伙团队资产规模大，人员大，可以拆分，团队内部协商好即可，也可以以团队为基础，向公司申请开二级营业部。
每个合伙团队，自己确定一个核心负责人，负责人须有一定的资产、能力，团队成员的引入、培训、监督之类的工作由团队自己负责，营业部协助、总部宏观指导把握。
总部、营业部管理层，负责对团队的建设、引导、监督、考核、淘汰。
三、团队合伙人的优点
在团队合伙人模式下，营业部一线销售人员，不再是一个人单打独斗，营销队伍的管理，可以扁平化到团队。团队的核心力量——有能力的人，会发挥好个人的能力，携助成员共同发展；团队发展好，分工明确，发挥好每个成员的优势，起到1+1大于2的结果；团队成员根据自己业务特长的不同，定向发挥自己的特长，在此基础上，成长为真正的营销人员、服务人员、投资顾问。团队合伙人建设，也可以为公司营业部储备好业务团队，一些好的合伙团队，就是一家小型分支机构的缩影，发展到一定程度可以直接成为新设下属二级营业部。
四、团队合伙人的缺点
团队合伙人模式下，合伙团队内会存在吃大锅饭问题，所以团队成员要精，控制人数，成员相互监督。合伙团队内部不团结，为解决内耗问题，建立监督机制。发现苗头，解决不了，对其不团结的成员进行劝退，影响较大的，整个团队解散。合伙团队整体换券商，这样的情况不可避免，但只要证券公司后续的考核、分成、晋升机制做好，相信能留下来的团队都是有前途的团队，毕竟，客户和资产是没有那么容易带走的。
五、团队合伙人所有制模式下的分成与考核
团队模式下，考核办法、业务收入的分成模式是整个营销队伍的根本。首先，需规定团队合伙开发的客户在券商内部归合伙团队所有，所有客户新老划断，销户重开也不行，老的客户保留原来的提成模式，新的客户，按佣金超过一定数（假设万5）以上，两融利息超过一定数（假设8%），全归营销合伙团队、销售人员所有，这类客户佣金不再参与佣金比例提成。客户提成模式，按划断和按原提成比例二选一。
团队模式与分成、考核机制，可以在现有机制上实施，让销售人员自由选择，促使对券商朝向更好的方向发展。
创造新的团队模式、分成与考核机制不是为了直接改革现有的模式，而是在现有的模式上改进、分化。目前情况下，互联网+智能投顾还只是工具，最多是线下投顾的辅助工具。作为经纪业务，靠客户吃饭，销售人员是根本，券商不能从股权上进行合伙人模式，只能从业务上先行试点，今后环境允许，可以考核出优秀的团队，直接变成公司的合伙人。
六、团队合伙制对券商分支机构的指导意义
团队合伙人制度及客户归营销团队和人员所有，这都不是新事物，理论来源实践，有些券商营业部已经实施团队合伙打包考核，而客户划断佣金和利息提成也有券商在做，两者的结合，也有券商在执行，只是没有大面积推广，本文只是归纳整理出来。团队合伙人制度，不一定就是万能药，但在国内券商行业，没有建立起类似国外的成熟营销与服务团队前，有一定的现实意义，短期会有利于券商营销队伍的建设与发展，甚至有可能以团队合伙人模式，实现类似的爱德华•琼斯的社区模式。
参考文献
[1]谈证券公司盈利模式转型与创新[J].邵霞.合作经济与科技.2010(13)
论文作者:高小青
论文发表刊物:《知识-力量》2019年2月上
论文发表时间:2018/12/11
标签：团队论文; 券商论文; 销售人员论文; 客户论文; 合伙人论文; 营业部论文; 模式论文; 《知识-力量》2019年2月上论文;