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在当前诸多的绩效管理方法中，目标管理是一种公认的、比较有效的管理方式。目标管理的源头是公司战略目标演变出来公司、部门和岗位的关键业绩指标(KPI)，它以SMART原则（明确的、可衡量的、行动导向的、产生结果的、有时效的）为设计标准，结合公司的运营流程和岗位职责要求，将工作任务转换成可考核的工作目标，以此为基础，再配以明确的考核标准和权重，就形成了完整的员工业绩管理和考核内容。
目标管理的本质是绩效价值导向，目标管理使得整个公司、部门、个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。
但是，我们在为许多企业提供管理咨询时发现，很多企业在实行目标管理过程中存在着不少的疑问，下面就针对这些问题逐一作答。
问题1：我们公司在制定目标时，先制定公司的总目标，然后按照公司的管理层级将目标一层一层分解下去，一直分解到每一个岗位，这样使岗位员工的目标能够对上级主管的目标起到支撑作用。但是这种分解方式产生的效果却并不理想，很多员工的目标在分解过程中产生变形，而且有些目标涉及好几个部门，他们往往就此推诿扯皮，怎么办？
诊断：目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体到人，形成目标体系的过程。但有些企业在分解公司KPI指标时，受组织结构、管理权限的约束，习惯于从上到下的纵向层层分解，过分注重个人目标、岗位目标对直线上级目标的支撑作用，而忽视了横向目标和协同目标，使得目标之间缺乏整体性和关联性，必然会产生目标内容、目标的贡献度、目标达成的难易程度等诸方面的不平衡。因此企业在进行目标分解的过程中，一定要注意分解的方法和分解后的整合。
1.目标分解的方法
在进行具体的目标分解时，系统图法是最常用的。系统图法就是将实现一级目标的手段作为二级目标，实现二级目标的手段作为三级目标，以此类推一级一级地分解下去，从而形成一个“目标——手段”链，实现上下级目标间的连接关系。如上级目标是“提高市场占有率3%”，实现该目标的方针是“提高商品甲的销售”，下级就应根据上级方针制定自己的目标为“提高甲商品的市场占有率3%”，实现该目标的方针是“开发西部市场”；再下一级目标制定为“在西部新开分店4家”，方针是“与当地商家合作”等。
这样做的好处是不但构成了目标体系，而且又是逐级保证自上而下目标连贯一致的过程，各级目标的实现手段也可以落到实处。
2.目标分解后的整合
目标分解是否得当就要看分解后是否能有机整合。
①纵向整合：目标的体系化首先必须依序由上而下，即由公司目标→部门目标→单位目标→小组目标→个人目标的顺序来制定。每一个个人目标是为了完成上级目标而设置的，如果没有上级的目标，就无法制定个人的目标。上级制定并向下属公布自己的目标，下属跟随上级的目标与方针，制定各自的目标，形成自上而下的目标链。
②横向整合：要发挥“1+1＞2”的效果，就必须把企业全部资源整合成一个整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调。因此，公司的整体目标体系必须具备“横向”的协同效能。如：销售部提出“上半年交货延迟不超过1次”，要实现这一目标，就要沿着“销售部门→生产部门→技术部门”的轨迹进行横向协同沟通，保证交货期目标的实现。另外，对于产品成本、产品合格率、骨干员工流失率等综合性目标，则需要多个部门来承担，如何把这些目标分解到各部门，就需要根据各部门的核心职能，分析目标涉及哪些部门、主要责任部门是谁、对目标的可控部门是谁、可影响部门是谁，找出影响目标的关键岗位和关联岗位，以不同的权重表明不同的责任关系，形成目标共担，责任共担。
经过这样的分解和整合过程，落在每个岗位或每个员工身上的目标才是真正能够支撑企业战略目标的，也才是真正和岗位的职责相关联的，员工对目标的认可度才会提高。
问题2：我们公司各部门的考评标准是由各部门的主管自己制定的，因为只有他们才最了解员工的工作，也只要他们才清楚员工做到什么程度才算完成任务。但是现在我们发现，各个部门之间对同一类型的工作总是出现不同的评价标准，标准和标准之间有时相差还比较大。这对员工来讲显然是不公平的，这样的情况该如何处理？
诊断：从这个问题可以看出，是由于目标考核标准上出了问题，使企业目标管理的信度和效度上出现了偏差，产生了制度上的不公平。目标的考核标准是企业判定员工工作目标完成与否、完成好坏的标杆，也是对员工实行激励的重要依据，标准如果不能统一，很难想象能对员工得出公正公平的考核结果。这就需要公司建立统一的工作类标准库，将各项目标的标准统一到公司期望的标准要求下，以解决目标考核标准的横向不平衡问题。
各部门均按照以上标准考核，就会消除不同员工在目标和标准设置上的不平衡问题，使大家都能在同一起点上公平的接受目标、完成目标和接受绩效考核。
问题3：我们在对销售部门进行考核时遇到了这样一个现象：我们公司规定销售部门的收入指标权重只能是50%。但我们今年的收入目标分解下来，部门A的目标比去年提高了很多，部门B的目标与去年相比基本没有增长，这个时候部门A的经理就要求我们降低权重，以减少他们一旦目标完不成可能带来的损失，部门B就不同意。公司的规定是不允许随意变更的，但我们又担心不调整会影响部门A的积极性。
诊断：在公司目标体系中，不同的目标其完成的难度是不同的，同一目标也会受内外部条件的影响使得实现的难易程度产生变化，但是目标的刚性和关联性特征又不容许做出频繁的调整，这个时候就需要通过建立难度系数调节机制，来激发员工完成目标的动力，并且对完成难度较大目标的员工给以额外的激励，以保证公司总体目标的顺利实现。