战略联盟、顾客联盟与知识管理，本文主要内容关键词为：知识管理论文,战略联盟论文,顾客论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F062.3[文献标识码]A[文章编号]1004-5465（2003）01-042-05
一
战略联盟（strategic alliance）是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体，它可以使来自不同国家的企业共担风险、共享资源、获取新知识、开拓新市场。
（一）战略联盟的初级形式——价格联盟。在工业化初期，由于产品之间的强替代性，导致产品的竞争在市场上体现为产品价格之间的竞争。控制价格成为企业取胜的关键，此时价格是企业所渴望的最稀缺资源。在不完全竞争市场中，尤其是寡头市场中，寡头企业发现如果相互联合控制价格，而不是一味地打价格战，会给自己带来超额利润。于是在19世纪末，企业战略联盟以卡特尔的形式出现。卡特尔及其以后的经济联合组织辛迪加、托拉斯，基本上都是以控制销售价格及采购成本为目标的联盟形式。一般认为，这是战略联盟的初级形式。其特点是目标单一、合作比较简单。在产品差异度小、市场集中度相对较高的产业中，价格联盟很容易被采用。
（二）现代意义的战略联盟——产品联盟。随着竞争的日益加剧和科学技术的进步，以合谋来获取垄断、违背市场竞争中的公平原则、以明显的价格联合为目标的联盟已不合时宜，在此情况下，现代意义的企业联盟应运而生。
对于现代战略联盟，美国战略管理家麦克尔·波特的定义是，“企业间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。”这里，战略联盟涵盖产品价值创造的全过程，即在产品的设计、生产、销售等各个环节，均有创造联盟的机会。其定义把股权与非股权合作均包括在战略联盟之中，这样极大地扩大了联盟涵盖的范围。从企业要完成的战略目标角度可分为合作研究与开发联盟、联合生产联盟和市场开拓与发展联盟。
（三）新兴的战略联盟——知识联盟。在以往的经济社会，知识还不是一个独立的生产要素，随着知识经济时代的到来，知识将取代资本成为最重要的资源。新兴的企业战略联盟便是伴随知识经济时代到来的知识联盟及相似的联盟形式。
企业经营必须掌握的知识是一种组织知识，包括组织、技术、管理等方面的知识。知识使用的非排他性和知识产品交换的高成本，决定了企业只有通过知识联盟，才能改善企业无法高效地获得自身所稀缺的知识资源的状况，并与其他组织合作做出新的创造。
与现代意义的战略联盟相比，知识联盟具有以下特征：（1）学习和创造知识是知识联盟中的中心目标；（2）知识联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切；（3）知识联盟的参与者范围较广；（4）知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。
二
目前，企业正进入一个以“顾客满意”为中心的经营时代，企业能否使顾客在消费过程中获得满意，是企业将自己生产的产品和提供的服务转化为收入和利润、在竞争中取得比较优势的关键。
（一）顾客满意与顾客忠诚。菲利普·科特勒认为，顾客满意（customer satisfaction）“是指一个人通过对一个产品的可感知效果（或结果）与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。”从中可以看出，顾客满意是一种期望（或者说预期）与可感知效果比较的结果，它是一种顾客心理反应（不满意、满意和愉悦状态），而不是一种行为。顾客忠诚（customers loyalty）是由于价格、产品/服务特性或其他要素引力的影响，顾客长久地购买某一品牌产品/服务的行为（韩经纶，等2001）。其衡量的惟一标准就是看顾客是否重复购买企业的产品或服务。产品或服务质量决定顾客满意，顾客满意则部分地决定顾客忠诚。顾客满意或愉悦不一定必然忠诚，而不满意不一定必然不忠诚。但一般情况下，累积的顾客满意会形成顾客忠诚（见下图），产生再次购买的动机，久而久之，这些消费者就构成了企业稳定的顾客来源。而顾客不满意则会产生以下情况：（1）逃离。当不满意度超过某一界限时，顾客就会逃离原来的企业，寻找其他企业的产品或服务，这种情况对企业的危害最大；（2）徘徊。企业的产品或提供的服务虽然不能令人满意，但还不至于马上使顾客离开，他们还抱着“再试试看”的态度，在“再次消费”和“逃离”之间徘徊。对于这种情况企业应采取有效的沟通方式，以正确引导顾客的“再次消费”；（3）抱怨。有研究表明，顾客在对产品或服务不满意时，只有不到20％的人会投诉，更多的人选择的是不重复购买。顾客向企业投诉不满意的服务，希望得到一个公正的结果。在这种情况下，如果企业能够建立正式的顾客抱怨回应制度，及时、有效地找到产生抱怨的症结，对症下药，给顾客一个满意的答复，则会大大激发他们再次消费的欲望，否则企业最终将失去这部分顾客。
顾客满意模型
通过以上分析可以发现，顾客不满意导致的最直接、最严重的后果就是使企业失去顾客，而顾客是企业生存和发展的基础，失去了顾客就等于失去了一切。与此相反，顾客满意和因顾客满意而形成的顾客忠诚则会给企业带来巨大的直接和间接经济效益。对此，企业可进一步改进自己的产品或服务，提高自己在市场上的竞争力。
（二）动态环境下企业的生存基础——顾客（群）。“企业存在的惟一目的就是创造顾客”。但是在战略研究中，长期以来顾客始终是以企业外部变量的形式出现的。在战略实施上，企业常会采用“顾客为导向”的经营思路。然而，顾客导向的战略实施存在这样一些弱点，如顾客导向下的企业有可能满足了现有顾客的需要，却没有为将来顾客的需要做好准备，对现有顾客及潜在顾客之间的投资不适当等，结果是企业难以恰当地处理短期发展与长期成长的关系，不能持续有效地经营等。
当今，市场竞争日趋激烈——顾客的地位越来越重要，谁赢得了顾客谁就会成为赢家；产业界限变得模糊——替代品常产生于其他行业中；产能过剩——许多产业的生产能力超过了需要；顾客期望发生巨大变化——变动性更大、更加难以预测，等等。环境的急剧变化，使许多经营很好的企业如IBM、GM、SEARS等都难以对其经营环境进行预测，企业对于快速变化的环境感到困惑。
在剧变环境下，企业的生存基础在于保有并扩大自己的顾客群。具体的途径是改变顾客是企业战略外部变量的假设，把顾客纳入企业管理的范围之内来，建立顾客联盟，加强对顾客联盟的知识管理，并以此为基础构建企业的竞争优势。只有达到这个要求，企业才能够不断地从顾客那里取得经营所需要的资源，也才能够实现企业的生存与发展。但是，保有顾客的前提是了解顾客的需求及其变化。在复杂、变动的环境中，适时了解顾客现实及潜在需求是很困难的。为此，企业需要与顾客建立紧密的信息反馈机制，在很多情况下，企业应为顾客送去他们需要的产品，而不是让顾客自己去寻购产品。由此，企业应致力于与每一个顾客建立起一种“学习型关系”，不断地从顾客那里学习到关于顾客需求的知识，并运用到企业经营中去。
（三）顾客联盟的作用。顾客联盟对于维系至关重要的顾客资源的重要作用主要表现在：
（1）通过顾客联盟，企业可以了解到顾客对企业的产品或服务不断变化的需求和在购买、使用或维护产品中所积累的经验等，这些信息常常是企业预测市场发展趋势、发现并识别新的市场机会、改进产品或服务、合理确定企业目标所必须的关键信息，它们有利于提高企业的产业预测能力、应变能力和价值创造能力，因此构成企业动态环境下竞争优势的基础。
（2）在顾客联盟中，企业在与顾客的紧密互动的过程中，可以获得以下机会：在服务交付中利用顾客知识、吸收顾客知识、合作开发知识、边学边干等其他动态关系效应。其中，合作开发知识意味着，除了具有与顾客的合作效果外，顾客联盟对企业的知识基础也会产生动态影响。例如，要求苛刻的顾客可能促使企业在内部开发知识以满足这一需求。
（3）对服务产品供应商而言，顾客联盟是其更为重要的知识源泉和知识开发的合作者。组建顾客联盟、向顾客学习，对于资源的充分运用与构建具有重要意义。它不仅可以为企业的资源基础提供重要支撑，而且还可以为能力的充分运用和构建指明正确的方向和提出新的不断变化的要求，从而有助于明确企业竞争优势动态演化的趋势。
（四）案例：Teltech公司的顾客联盟。Teltech公司的总部位于Minneapolis。它控制着一个庞大的技术专家网络，目的是使存在特定技术问题的顾客与某个相应的专家联系起来。然而，由于顾客很少能够用技术术语清楚地阐明自己的需求，致使该公司在寻求合适的专家方面存在很大困难。为此，Teltech公司利用网络来解决这一问题。
它在网络上推出了一个称作为知识域的工具，用以识别合适的专家。利用这一工具，顾客能够很快地发现解决其问题的专家。同时，在收到许多不成功的搜索记录后，负责日常维护的知识工程师会尽快地把这些信息添加到术语图中。这样，在任一时刻，通过向顾客学习，Teltech公司都持有顾客所用的技术术语的清晰记录。从而为公司理解顾客需求、提供优越顾客价值、赢得竞争优势奠定基础。
在这里，公司与顾客之间运用知识域这一界面建立起联盟关系，顾客通过它可以表达自己的需求。而公司利用它获得了顾客需求的信息，知识域成为连接双方的桥梁。正是通过它，Teltech公司可以适时地了解到顾客需求的变动，而顾客也就成为了公司的有机构成部分，为公司不断提供新的关于顾客的知识。
三
产业结构、科技进步与消费者行为的快速变化，使企业获得和保持竞争优势变得越来越困难。根据以资源为基础的企业观，资源是企业获得竞争优势的来源，而知识又是有效利用资源的基础，所以如何对知识进行有效的管理对企业获得和保持竞争优势越来越重要。
（一）知识管理理论的发展过程。
知识管理（knowledge management）是在知识经济浪潮中管理领域产生的一次新的革命。与知识管理有关的研究可以追溯到20世纪60年代。但人们普遍认识到知识是一种竞争资源，并将知识管理作为新的领域加以研究，则是在20世纪80年代中期以后。
（1）20世纪80年代中期，欧美学术界开始认识到知识是一种重要的竞争资源，人们对信息技术的增效作用非常重视，研究主要集中在如何增加人们的知识数量上；（2）20世纪S0年代末，知识管理这个术语开始普及。1989年美国召开了知识资产管理研究会。同年，在欧洲开始启动国际知识管理网络。到了90年代初期，美国一些先进的咨询公司开始在公司内部开展知识管理活动，日本、欧洲的一些先进企业也开始有选择地推进知识管理；（3）20世纪90年代后，计算机网络在西方各国白领部门迅速普及，信息技术作为提高效率、也作为创造价值的手段开始发挥作用，知识管理首先在美国，随后在西方其他各国企业中得到推广。目前，知识管理在美国、欧洲以及日本企业中得到运用，成为倍受关注的一种新的经营方法。其核心是知识共享和知识创造，特点是把存在于人们头脑中的技巧、经验等知识和存在于计算机中的信息看成是一个统一的经营资源，通过对知识的识别、获取、处理、交流、共享、更新等过程的管理，实现知识的增值，提高企业员工和组织创造价值的竞争力，为利益相关者服务。
（二）顾客联盟的知识管理。在动态环境下，知识成为最为重要的生产要素，它具有边际递增的生产潜力。企业的竞争在相当程度上就是信息的竞争，就是创造、掌握与利用信息的能力的竞争。在顾客联盟上也是如此。哪一个企业能够做到快速地获取顾客信息、迅速对变化了的顾客需求作出反应，这个企业就可能在竞争中领先。有关顾客的知识在竞争中具有如此重要的地位，因此企业在顾客联盟上需要进行知识管理。
首先，从企业内部来看，对顾客联盟进行知识管理的基础是企业自身拥有的资源与能力，它包括企业的能力、惯例与技术系统、员工的专有知识、基础设施、企业的内部开发活动（如研究开发、员工培训）等。
其次，企业与顾客联盟主要是通过联盟界面来进行知识的交流活动的。这种知识的转移与开发主要有三种形式：由企业的产品或服务所转移的知识——它是由企业当前的知识基础支撑的企业知识的运用活动；知识的吸收与整合——内部开发活动促使企业从顾客联盟中吸收知识，通过互动界面，把内部开发的知识与通过顾客联盟获取的知识整合在一起。
第三，企业与顾客联盟存在着如下几种知识流动形式：（1）合作项目或顾客联盟通过直接吸收知识、知识的合作开发与要求苛刻的顾客的动态效应对企业的知识基础和经验做出贡献；（2）内部管理服务支撑商品或服务的交付并为其提供有利的环境；（3）在与顾客的合作中提供内含知识要素的商品或服务，把一部分知识体现在其中；（4）紧密互动和商品或服务的实际交付过程提供了在个人和团队层次上吸收知识和边干边学的机会。
在顾客联盟中，顾客本身拥有的知识的明晰度决定了企业可以从顾客那里取得知识的难易程度。受制于外部协调机制、谈判与契约及合作惯例与结构等。如果能够开辟良好的与顾客沟通的渠道，顾客关于产品、服务乃至对企业本身的看法、意见或建议就可以及时传递到企业中去，否则企业就难以了解顾客关于企业的真实的观点。
同时，企业对顾客联盟进行的知识管理还受到自身接受能力的制约。这种制约主要是组织诱因与企业文化因素等。企业需要建立鼓励向顾客学习的激励机制，同时也需要倡导这种文化。其中，企业的学习能力是顾客知识管理中相当重要的一个因素。这种知识常来自于与顾客紧密的接触活动中。惠普公司为了保证其产品的设计能够充分运用上顾客知识，就规定其设计人员必须要有在销售第一线有一段时间为顾客提供技术支持服务的工作经历。
为了使对顾客联盟的知识管理具有持续性，企业需要有卓越的管理认知、协调能力与有效管理知识开发的能力。创造一种支持联盟知识持续吸收过程的环境。并持续增强与顾客的关系、增加与顾客互动的机会。同时，为知识开发与能力构建而识别不同的顾客类型，并针对不同顾客类型实施不同的顾客管理措施。
加入WTO后，我国各产业领域终将逐渐面向世界开放，外国公司将对我国幼小企业造成巨大的竞争威胁。我国企业今后面临的将是严峻的竞争考验，将不能或很少受到政府的关税或非关税壁垒的保护，惟有依靠实力才能生存下去。“创新是企业永恒的主题，技术创新、产品创新的关键是企业制度的不断创新，而制度创新的核心是管理创新和经营创新。”
战略联盟的创建既能适应本土文化和市场环境，又能和国际接轨，使企业实现持续、快速发展的经营管理体制与机制，使我们在创造一种新的企业文化的同时，可以从容应对外国大集团的战略性挑战。企业要获取竞争优势，就需把与顾客的传统的销售关系转化为联盟伙伴关系，建立顾客联盟，用顾客联盟来充实竞争战略的分析起点。只有那些对基于顾客联盟的学习进行有效管理的企业，才能够在动态环境下更快地构建起竞争优势并保持其持续性。知识经济和信息社会的出现、知识资源地位的上升，使企业运营的核心要素发生了变迁，企业管理模式也正发生着深刻的转换。知识的创造、积累、转换和利用成为延续企业生命活力的基本活动，从知识管理角度探寻保持企业活力、跨越成长陷阱的良方，变得愈加重要。因此，我国企业应着眼于今后的艰巨形势，以新的思维和新的观念，开展战略联盟、实施顾客联盟和知识管理。通过学习、合作、竞争来获得先进的技术和管理经验，通过强强联合、强弱联合、跨国联合等多种形式的联盟方式，建立起牢固的企业战略伙伴体系；将资源和财富交给能使其获得最大增值的人去经营和运作，迅速扩大企业规模和市场规模，使企业的资源得到最优化的配置并创造更大的价值。
注释：
顾客满意模型图虚框部分系Richard A.Spreng，Scott B.Mackenzie和Richard W.Olshavsky等人在附加差异模型的基础上提出的综合的顾客满意模型。其中“+”表示正相关，“-”表示负相关。