企业流程再造理论的局限性及其修正，本文主要内容关键词为：局限性论文,流程再造论文,理论论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业流程再造理论的局限性主要表现在以下三个方面：
一是理论自身存在不足。
二是操作方法方面存在不足。首先，对企业流程再造的内容归纳概括得不够完整，阐述得也不够深入。作者运用“企业再造菱形图”将企业流程再造的内容归纳为业务流程、职位与结构、管理与评价制度、价值观与信念等四项。很显然，有些重要内容例如企业信息化建设就被忽略掉了。同时，这里用“职位与结构”、“管理与评价制度”的变革来表示组织变革，以“价值观与信念”的转变来代表企业文化更新，这样对组织变革和企业文化更新的理解也显得偏窄了一些。其次，作者没有给出一套完整的从流程再造入手的组织设计与变革的一般程序，只有个别案例和片断做法——尽管它们很生动、给人的启发很大，但毕竟缺乏系统的总结与阐述。这就是说，在操作方面，对于企业流程再造应该“再造什么”和“怎样再造”这两个最基本的问题，作者奉献的研究成果的确还有待深化。
三是企业流程再造的研究对象存在缺陷，其目光只是限于企业内部流程问题上，而没有考虑企业与企业之间的组织联系。在当今经济全球化、信息化迅猛发展的环境条件下，企业组织变革早已突破企业边界，不仅要关注企业内部组织结构如何改善，而且要研究跨企业的组织联系。例如企业供应链、虚拟企业、战略联盟、企业集团等。否则，企业流程再造就不能满足企业发展的现实需要。
限于篇幅，本文只讨论第一个方面即基础理论存在的不足问题，并就如何构建一个比较科学、完备的基础理论体系提出具体意见。
一、流程再造理论对传统理论批判所存在的片面性
迈克尔·哈默和詹姆斯·钱辟在他们的著作《公司再造》中，激烈地批判了劳动分工理论，主张以流程为中心进行组织变革与设计；对于组织变革，他们倡导企业革命，采用激烈变革（革命性的变革）的方式。可以这样说，以流程论代替分工论，以激变论（革命论）代替改良论，这是企业再造在理论上的两大支撑点。这两个支撑点对于根治后工业化时代条件下的“大企业病”——机构臃肿、部门林立，层次繁多、程序僵化、反应迟钝、效率低下，具有显著作用。但是也存在明显的局限性，这就是：作者对于分工理论的批判以及对于变革方式的主张，都有偏激的一面；其次，在尖锐批判传统理论的过程中，并没有对企业流程再造的基础理论进行系统的、深入的研究与阐述，这成为该书一个突出的薄弱点。正因为如此，该书使人感到带有较浓的经验色彩。
关于分工论，我们认为：第一，作者尖锐地指出了传统的劳动分工理论的局限性，以及按照这一理论建立的专业化分工程度很高、层次很多的“金字塔”式组织结构的种种弊端，这完全是正确的。第二，作者提出了按业务流程来组织企业的各项工作，这为解决由于实行专业化分工、划分职能部门而使统一的流程被分割所产生的种种问题，找到了有效的途径，作出了重要贡献。第三，作者主张彻底否定劳动分工、彻底抛弃管理职能，这样的观点同传统的劳动分工理论以为分工越细越好的观点一样，也存在片面性，而且有些偏激，走到了另外一个极端。事实上，如果没有劳动分工的话，那就根本不存在什么流程，因为任何流程都是由若干工序、环节、岗位或部门构成的，它本身就是分工的产物。进一步说，如果没有劳动分工的话，那就更谈不上什么组织，因为组织就是由于分工才有存在的必要。
以大家较为熟悉的海尔集团公司“以‘市场链’为纽带的企业业务流程再造”为例，它可以很清楚地表明劳动分工在流程再造中并没有也不可能被取消。海尔集团公司的这次组织变革是一次比较彻底的、大规模的企业流程再造，整个组织结构都按照流程再造的思想进行了重新设计。他们把原来分属于各个产品事业部的销售、采购和财务等业务全部分离出来，分别整合成为独立经营的商流推进本部（负责市场营销）、物流推进本部（负责采购供应）和资金流推进本部，实行全集团范围内的统一营销、统一采购、统一结算；对原来的职能管理系统进行整合，把人力资源管理、技术质量管理、设备管理、法律服务与监督、安全保卫等职能部门全部从各产品事业部分离出来，作为集团的职能中心，成立独立经营的服务公司；原来的产品本部和事业部都变成了单纯的生产单位，分别设立分厂、车间；通过“市场链”把这些专业化的流程体系联接起来，形成了保证流程顺畅运转的新型管理机制。由此可见，商流、物流和资金流这三个核心流程之间是有明确分工的，集团的几个职能中心之间是有明确分工的，各个产品事业部之间是有明确分工的，等等。如果这个改革方案的设计者彻底抛弃了劳动分工的概念，试问这些各不相同的流程与部门何以产生呢？当我们再进一步深入到各个核心流程内部去观察，例如看一看商流推进本部的内部状况，不仅劳动分工同样存在，而且在分工理论基础上产生的职能管理部门也存在着，这就是构成商流的销售部、市场资源部、企划部和广告部这四大部门。
因此，我们必须注意，不能因为批判传统理论的局限性而将其科学性的一面也一同抹煞，结果从一个极端走到另一个极端。正确的态度只能是，在坚持劳动分工的前提下，针对受传统理论影响而存在的分工过细、组织被割裂所产生的一系列问题，通过流程再造加以解决。
关于激变论，我们认为第一，由于企业外部环境在上个世纪末期发生了重大变化，从工业化时代进入了后工业化时代（信息时代、知识经济时代），因而从整体上说，企业只有对过去时代条件下形成的组织结构进行一场彻底的改革，才能适应新时代的新环境。从这个角度看问题，否定改良、排斥渐变，强调革命、提倡飞跃，是有一定道理的。第二，企业的具体条件千差万别，加之企业流程再造内容繁杂、任务十分艰巨。因此，在实际操作中必须区别对待。有的企业可能适合激烈变革，有的则宜于渐变，即经由几个阶段的量变而最终达到质的飞跃。总之，对条件不同的企业不能“一刀切”，这样处理是完全符合科学的权变理论的。第三，之所以出现不问企业具体条件而一律要求激烈革命这样的主张，从思想方法上说，原因就是把企业再造的性质和企业再造的具体操作这两个既有联系、又有区别的范畴混淆起来了。
同时，企业流程再造的性质是一次深刻变革即革命，但怎样具体组织实现这一革命的任务、最终达到革命的目标，则必须讲究策略、方式和方法，不能一概而论。
二、以系统理论为方法论基础的五个理论及其应用
我们认为，企业流程再造理论应以系统论作为方法论基础，以顾客导向理论、组织整合理论、无边界组织理论、企业信息化理论和流程管理理论等为具体的基础理论，从而构成一个比较科学、完备的架构。
以系统理论为企业流程再造的方法论基础，就是要按照系统论原理，依据系统的特征，从企业组织整体及其同外部环境相互作用的关系出发研究解决组织变革问题，而不是采用还原论的研究方法，即先把企业分解、通过个别环节的优化来研究如何提高组织效能。还原论是对近代科学研究影响很大的方法论，它认为事物的整体性质能够还原为部分的或低层次的性质，因而研究者可以整体加以分解，然后对这些分解开来的一个个局部分别地进行分析研究和改善。古典经济学的分工理论以及将分工理论引入管理领域、深入开展精细的动作研究和时间研究的古典管理学，都是受到还原论的影响而重点考察分工，对于因细致的分工所引起的协调与整合问题则缺乏深入研究。因此，在组织设计中，以还原论为指导思想，最终就会把完整的业务流程割裂开来，各道工序、各个部门都是各自对局部工作负责，而没有人对整个流程负责，也无法消除各个局部之间的摩擦与内耗。
企业流程再造理论应在系统理论指导下思考企业组织问题，遵循的逻辑应该是从整体到局部、再由局部到整体，这主要表现在以下两个方面。
一是企业内部，以流程为中心组织企业的各项业务活动。流程是为用户（包括企业外部用户和企业内部基于上下工序等关系而形成的用户）提供一定价值的、由若干相互联系的业务活动构成的体系。简言之，它就是一个有机整体。大到一个企业，按照流程再造的视角，它其实就是以市场为导向、以用户为中心的一个大流程，小到某一项任务，它也是以其用户为中心、由相互紧密联系的不同业务活动所构成的流程。这些分层次的大大小小的流程相互交叉、联接，使整个企业成为上下贯通、左右协调、高效运转的网络。因而以流程为中心组织企业的业务活动，就是贯彻了系统论思想。由于它一开始就是从整体出发、以流程形式来组织业务活动，所以，在流程内部实行进一步的分工就不易出现各自为政、协调不良的问题。
二是企业外部，把企业作为一个子系统放在它所从属的一个更大的系统——供应链或者其他形式的企业网络当中去研究解决组织设计问题，而不是仅限于企业边界之内寻求组织结构的优化。这样的研究方法就和还原论有所不同。还原论由于缺乏整体观念，研究企业组织问题的视野就受到局限，容易把企业边界僵化、绝对化，忽视企业与企业之间的联系，看不到企业网络对组织设计的重要影响与要求。以系统论思想为指导的企业流程再造，必须突破这种局限，它应跨越企业边界，研究并改善企业与企业之间的组织联系。这样，企业内部组织结构与流程的优化才能真正适应外部环境和市场竞争。
应该指出的是，哈默和钱辟在《公司再造》中对系统论思想贯彻得还不够彻底，他们的目光主要集中在企业内部流程上，而没有把跨企业的组织联系纳入到组织设计与变革的研究范围之内。这就是说，流程再造理论在研究对象上是存在片面性的，需要扩展。关于这一点，后来他们也察觉到了。钱辟在其2002年出版的《企业X再造》中就把流程再造的思想向前推进了一步。他明确指出，企业再造应当“跨越边界”。显而易见，跨出这一步对于深化和完善企业流程再造理论是非常重要的。
从具体指导企业流程再造的角度，我们认为，以下5个方面的理论是十分重要的。
1.顾客导向理论。企业必须按照顾客导向的原则来组织自己的全部业务活动。按照这一原则，企业内部所有部门都要坚持顾客导向，而绝不能仅仅限于同市场有直接联系的营销部门。这就意味着通过流程再造要把整个企业改造成为顾客导向型企业。其次，核心企业同上游供应商、下游经销商所构成的整个供应链也应当坚持顾客导向，即以满足最终顾客需要为目标，彼此相互协作，实现供应链的高效运行。
流程再造中贯彻顾客导向原则的基本途径就是要建立起完整的企业顾客链。问题在于，企业怎样才能把为消费者服务、以消费者为中心的经营思想及其具体的业务活动从市场这一端一直传导到企业内部所有环节、部门和岗位，传导到生产经营过程最前端的每一个人。这是许多企业没有解决的难点问题。克服难点的基本办法就是要建立企业内部顾客链，即在企业内部，必须明确下道工序就是上道工序的顾客，要按照下道工序的满意度来衡量和改进上道工序的工作，并依据为下道工序提供的合乎需要与质量的服务量来计算上道工序应得到的物质利益。这样，企业内部依照工序关系就可以把来自市场的需求与压力一道道地顺次连续传递到最前端，又把符合市场需求的价值创造活动从最前端开始一道道地顺次连接起来而最终到达顾客那里。而海尔集团公司“以‘市场链’为纽带的企业业务流程再造”中的所谓“市场链”，其实就是一种实践证明比较成功的顾客链。它将市场机制引入企业内部，在集团的总体调控下，把企业上下流程、上下工序及岗位之间的业务关系由原来行政手段控制的一般分工协作关系转变成平等的买卖关系，通过签订契约确定这种经济关系，从而把外部市场订单转变成一系列内部订单，构建起以订单为中心、上下工序与岗位相互咬合、自行调节的业务链即顾客链。
2.组织整合理论。这一理论是针对传统组织结构专业化分工过细、横向协调乏力而提出的。组织整合理论要求，进行组织设计与变革，一定要从系统的整体性出发，采用要素重组、理顺关系、健全机制等多种方式以实现系统的整体优化，提高企业的整体功能和效益。
特别需要注意的是，对于整合的理解不要发生误解。首先应该明确，整合并非取消分工，也不可能取消分工，而是追求专业化分工与高效的横向协调的统一。其次，整合也不是简单地合并，合并只是整合的一种方式，整合还需要借助技术、管理和文化等多种手段来实现。从企业实践来看，较常采用的整合方式主要有：要素重组整合、目标导向式整合、组织结构变革式整合、信息共享式整合、机制创新式整合和文化凝聚式整合等。从整合的多种方式可以看出，整合这一概念同协调是有区别的，相比而言，整合的内涵更丰富，包含的范围更广泛，乃至可以把协调囊括其中。另外，整合的性质更侧重于事前解决分工可能产生的矛盾，比起事后协调更为积极；整合的权威性更高，不仅有协调时常用的协商、引导、说服等，还有行政命令手段，实行强制性的整合。
3.无边界组织理论。这一理论是受生命有机体同外界进行物质交换的机理的启发。认为企业及其内部各个组织单元，应像生命有机体一样，虽然具有将彼此区分开来的界限，但必须能够便捷地进行联系与合作，从而使企业获得远远大于各个部分之和的整体功能。这就是说，所谓“无边界”，并非彻底否定边界、取消边界，而是强调不要把边界绝对化，不要让边界成为阻碍彼此合作的鸿沟。所以，无边界组织理论追求以下目标：组织上下层次之间具有贯通性，左右部门之间具有可渗透性，企业与企业之间具有业务合作及优势互补性。按照无边界组织理论的要求，流程再造要努力突破4种边界障碍：一是垂直边界，让员工参与决策、自主管理；二是水平边界，信息和资源在部门间能够顺畅流动、快速交接和组合；三是外部边界，加强企业之间的合作，争取融洽、和谐的外部环境；四是地理边界（国际边界），在全球范围内优化资源配置，推进国际化经营。
建立无边界组织，既要采取组织设计方面的种种措施，还要改进主管人员的领导方法和工作作风。例如，在组织设计方面，采用工作团队的组织形式，这是打破部门边界和层次边界的有效办法，在进行企业流程再造时被普遍地加以运用。又如，各级主管人员特别是企业高层管理者不能把自己封闭在办公室里，高高在上地进行领导，办公室应该是开放式的，欢迎员工来访。同时自己更要走出办公室，深入基层、深入现场，实行走动式管理。
4.流程管理理论。企业流程再造是以流程为中心进行组织设计与变革，这是它同别的组织设计流派相区别的关键点所在。因此，必须树立流程管理的新观念，健全流程管理的各项工作。
流程管理作为一个新的管理概念和管理职能，其内涵包括这样几个要点：第一，它从流程角度来理解企业组织，将企业看成是一个复杂的流程体系。与传统的职能管理强调纵向控制不同，而是强调横向整合。第二，它以业务流程为管理对象，实施诊断、改善、规范和监控等，这和传统管理把着重点放在专业化分工上不同，它致力于把被分割的活动连接成协调一致的业务流程，整个流程及其体系才是它的工作着重点。第三，它以满足最终顾客的需要为目标。所以，其管理视野不仅限于企业内部流程，还要研究和改善企业外部整个供应链。第四，它追求企业整体效益的显著提高，而不是个别环节和某些局部的改进与提高。
5.企业信息化理论。上个世纪80年代以来，企业信息化运作与管理水平迅速提高。完全可以这样说，没有信息化，就没有企业流程再造。
最后，流程再造的实现，必须依赖流程管理这一新兴的管理职能来谋划和实施。
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