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国内家电连锁业的经营模式已经面临越来越严重的危机，连锁巨头的挤压让厂商们苦不堪言，而连锁企业间的竞争也严重同质化，行业现有的运营模式亟待变革，而百思买的“零促销员”模式就是一种被普遍认可的发展趋势。
最近，“国美电器拟收编10万名促销员”的消息让家电行业产生了不小的震动。据称，国美希望从收编供应商促销员开始，逐步向“百思买模式”靠近，上游家电厂商和10万促销员的命运将会因此而改变。虽然国美并没有正式对外公布并推广收编计划，但此事还是引起了各界的广泛关注，实际上，国美电器此前就曾经做过“零促销员”的小范围实验，对象包括北京、上海、香港的一些门店，当然具体成果不得而知。
收编供应商促销员并把他们变为自己的销售顾问，如果这一计划全面推行的话，这将会给整个中国家电零售业带来巨大影响。不仅如此，“收编”还会对家电供应商、经销商以及国美电器与供应商的关系带来相当大的冲击。
家电零售商面临的实际压力
国美电器此时酝酿收编供应商促销员，显然是感受到了来自市场上的强大压力，为了维持在中国家电零售业的领导地位，国美电器只有实施变革，建立起新的竞争优势。目前，表面风光的家电零售业实际上危机四伏，国美电器和其他家电零售商主要面临着两方面的巨大压力。
第一，国内家电零售业竞争同质化，家电零售商的赢利能力不断下降。据信息产业部的数据显示，整个中国家电业的行业利润率已经由4.8%下降到3.1%。首先，国美电器与其主要竞争对手苏宁电器，在定位、模式、人才以及经营管理水平等各个方面，都没有明显的差异；其次，由于国美电器和苏宁电器都占有较大的市场份额，供应商不愿意轻易得罪其中的任何一家，因此，双方从供应商那里得到的利益也是趋于一致的；最后，国美电器和苏宁电器的门店分布重复，双方门店开得越多，重复的市场就越多。
在以上三个因素的共同影响下，国美和苏宁在各个方面都没有明显的差异性，顾客对双方的门店也都没有形成明显的偏好。在同一个市场上，由于顾客被分流，双方的门店都无法获得足够的营业额以保持合理的利润水平（甚至还会有很多门店是亏损的）。因此，除了拼命挤压供应商而提高利润水平（实际上这已经不是一条提高赢利水平的道路了，因为供应商已经开始向零售商说“不”了）之外，就只有谋求变革了，否则就只有陷入不断的恶性循环之中。当然，如果变革是成功的话，谁变革得越早，谁就有可能建立起新的竞争优势。
第二，百思买进入中国市场带来的竞争压力。2003年百思买高调进入中国，然而在国美、苏宁等国内家电连锁巨头的联合围剿下，百思买的中国道路走得十分曲折，直到现在，百思买在中国的门店数量也只有2家，销售收入不足苏宁的1/30，不足国美的1/60，而国美和苏宁则分别拥有1300家和800家连锁店面。
上世纪80年代，百思买与竞争对手电路城(Circuit City)曾经展开过价格战和开店竞赛，但是百思买的盈利能力并没有因此而得到提升。此后百思买将厂商促销员全部清退，开始以顾客为核心，实行无偏向的“顾问式导购”，为特定的顾客提供独特的体验和一体化服务。2005年，百思买超越电路城成为全球家电连锁业的老大。
虽然目前百思买在中国市场上只有2家门店，但是，相对于国内家电连锁企业的粗放模式，百思买的“零促销员模式”显然更加符合发展趋势，随着消费者购买行为的逐渐成熟，消费者对购物时现场体验的要求越来越高，因此，门店距离的远近变得不那么重要了。换句话说，拥有更多的门店已经不是太大的优势了。百思买在前期不用在门店数量上与国美和苏宁竞争，其先进的经营模式必然会吸引更多的顾客光顾，一旦将这种服务转化为中国消费者的内在购买冲动，大举扩张的时机也许就已经来临。而最近据报道，百思买即将在未来6个月内完成4家新店的布局，并将于今年11月份杀回北京市场……这些正是给国美电器和苏宁电器带来的最大威胁，国美电器或许正是考虑到这个潜在的威胁，而开始向百思买模式转型。
“零促销员”模式的好处
收编供应商的促销员并把他们变为自己的销售顾问，从某种程度上看，这对零售商自身、供应商和消费者三方都是有益的。
毫无疑问，首先获益的是顾客，顾客购物时不会再受到供应商促销员的干扰了，而能够在销售顾问的帮助下，依据自己的真实需求选择最适合的商品。这不仅能够帮助顾客挑选出他们真正需要的商品，还会让购物时的现场体验变得更加轻松自然。
“销售顾问模式”也将给零售商带来直接的利益，那就是顾客满意度的极大地提高，这会吸引更多的顾客光临，实际上，实施销售顾问模式的零售商已经建立起了新的竞争优势，也就是说，他们能够获得更多的营业额。即便可能会增加一定的人员费用（假设销售顾问的工资是由零售商承担的）和管理费用，门店增加的营业额也会给零售商带来更多的毛利。
供应商也会从中得到好处。当前，几乎所有的供应商都向家电零售商的门店派驻了促销员，那么，当大家都有促销员时，也就相当于都没有，也就是说，供应商的促销员并没有发挥出向顾客推荐产品的有效作用。因此，国美收编供应商促销员，对于各个供应商来说仍然是公平的，大家都不能只依靠促销员向顾客的推荐了，供应商的产品和品牌本身所具有的价值就成为吸引顾客购买的最为重要的因素了。其实，这反而推动了国内家电制造业向市场竞争本质的回归。
当促销员变为国美自己的销售顾问后，粗略估计，国美最多只需要保留三分之一的人员，也就是说，即便国美电器未来仍然将销售顾问的费用转嫁到供应商身上，供应商仍然节省了三分之二的人力成本。如果从整个供应链的角度来看，成本的节约既可以转化为更低的产品价格，也可以留作国美电器或者供应商的利润，从而提升双方的利润水平。当然，如果整个中国家电零售业都取消了供应商的促销员，那么，他们为整个供应链节省的人力成本也就相当可观了，这最终会使零售商、供应商和消费者三方都受益。
国美收编计划的阻力
关键问题在于，如果国美电器时机选择不当的话，就不一定能够推动收编计划的真正实施，或者在实施后以失败而告终。收编阻力主要来自内部和外部两个方面。
首先，我们看看来自国美电器内部的阻力。收编之后，国美电器各个门店的营运难度会大幅度增加。原来，国美电器只需要派几位管理人员，就可以保证一家门店的运转，因为主要的运营工作是由供应商的促销员负责的，比如商品的订货、价格控制、库存检查、促销实施、商品陈列、清洁卫生等。供应商负责对各个门店中的促销员进行培训和日常管理控制，保证了促销员工作的有效性。但是收编后，国美电器就必须自己负责这些工作了，这就要求各门店具备更加专业的营运能力，比如商品的选择、订货、定价、陈列设计、促销实施、顾客服务等。
“收编”也增加了国美电器的管理难度。这不仅体现在门店员工人数和日常管理工作的增加，更为重要的是，国美电器必须为销售顾问制定出合理的绩效评估体系，按照他们所创造的销售额、毛利额等指标，提供相应的销售奖励。如果销售顾问对此不满意，很容易导致他们失去推荐商品的积极性，或者重新被供应商暗中雇用，这样，销售顾问又带有了供应商倾向，实际上又变回了促销员。
信息平台发挥着十分重要的作用。供应商的促销员实际上担负着部分订货的职能，他们非常了解自己门店中各个产品的销售和库存情况，因此能够为日常订货提供信息，从而减少了缺货和退货（包括打折销售）损失。但是收编之后，供应商就无法依靠促销员来了解这些信息了，如果国美向供应商开放的信息平台中的信息不全面的话，就会增加订货的不准确性；如果国美的库存盘点工作管理不善的话，比如，盘点组织不力、盘点周期过长等，就会使商品的电脑库存与门店的实际库存不符，依据错误的库存生成的订单必然是错误的。而供应商由于缺少了促销员提供的信息，就无法帮助国美电器修正订单，最终导致缺货的增加以及供应商退货的损失。
其次，是来自外部供应商的阻力。实施销售顾问模式还是会给供应商带来一些不利的因素，这种模式不仅改变了向顾客推荐商品的方式，还改变了“推荐动机”。毫无疑问，促销员会根据供应商的要求，向顾客有目的地推荐自己的新产品、高毛利率产品、主打产品等，而零售商的销售顾问则不会考虑这些因素，他们必然是站在零售商的角度，向顾客有目的地推荐给零售商带来高毛利率的商品、具有价格优势的商品、大力促销的商品等。
“推荐动机”的改变，使供应商必须重新考虑在零售商中的营销管理体系和策略，比如，产品组合、新产品上市计划、定价方式、促销方式、陈列方式、合同结构等。以定价方式为例，供应商在推广某个产品时，为了赢得零售商的支持，需要考虑是否让此产品向零售商提供更高的毛利率，比如降低供价或者提高售价。当然，供应商也可以通过向零售商支付促销费用的方式，赢得零售商的支持，这实际上也是提高零售商的毛利。但是，如果大部分供应商没有能力作出上述调整，或者不愿意调整，那么，国美电器收编促销员的计划就难以得到供应商的支持。
另外，供应商派驻的促销员能够很方便地为供应商提供各种市场信息，如果收编了促销员，供应商就失去了眼睛和耳朵，不得已需要依靠其销售团队去获取市场信息，供应商很可能要增加销售团队的人员数量，这无疑会增加销售成本。另外，销售团队的管理更加复杂，如管理不到位，就容易导致市场信息不准确。这实际上需要供应商改变原有的销售方式，而销售方式的改变无疑是一个比较复杂的过程。因此，对于是否支持国美的收编计划，供应商“为降低获取市场信息成本而需要被迫改变销售方式”也是需要权衡的因素之一。
将促销员改变为零售商的销售顾问，是家电零售业未来的发展趋势，但是，国美电器的收编计划将会面临很多困难和风险。最大的困难不是来自于供应商的反对，而在于国美电器的经营管理能力是否经得起考验，也就是说，国美电器的经营管理能力是否能够支持其采用“销售顾问模式”。如果国美只是寄希望于供应商的让步支持，或者进一步胁迫供应商，即便供应商同意了，最终也会以失败而告终。
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