零售业供应链中零售商与供应商关系的博弈分析，本文主要内容关键词为：零售商论文,零售业论文,供应商论文,关系论文,链中论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、零售企业主导的供应链管理分析
21世纪的市场竞争超越了企业与企业、产品与产品之间的竞争，取而代之的是供应链与供应链的竞争。零售行业是一个低利润率行业，当服务呈现标准化趋势后，竞争的焦点转向成本的竞争，谁能用最好的手段控制成本，减少采购环节、配送环节、库存管理的费用等，谁就能赢得客户。零售业必须依靠供应链管理来提升企业核心竞争力，从而在市场中立于不败之地。
随着向买方市场的转变，在决定顾客需要什么方面，零售业处于比制造商更为优越的位置。零售商处于最接近消费者的一环，可以通过市场销售的反馈，最先了解到消费者的真实想法。越来越多的零售商采取构筑一条以自己为领导者的供应链的策略。零售业的供应链管理就是以零售企业作为整条供应链的核心（领导）企业，对供应链体系中成员企业的作业流程进行控制和引导，从而实现供应链体系的高效率和低成本。成功的零售商离不开诸多供应商的支持。对于供应商而言，要利用零售商稳定的市场和顾客资源；对于零售商而言，要通过供应商获得稳定的可控货源。在市场中，零售商与供应商存在着彼此依存的关系，但也存在短期的利益冲突。
为了使零售业供应链有效运作，必须加强供应商管理。在对零售业供应链进行供应商管理时，零售商首先要选择合适的供应商，然后对供应商进行有效管理，进而形成与供应商的合作伙伴关系或是战略联盟。
在零售企业主导型供应链中，大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运营和管理拥有主导权，成为整个供应链网络的协调中心。
二、零售业供应链中零售商与供应商的博弈分析
供应链中零售商与供应商既面临着短期的利益冲突，又有长期的共同利益，下面进行两者之间的博弈分析。在博弈中，零售商与供应商的福利不仅依赖于各自的行为，并且还依赖于另一方所采取的行动，这是策略上的相互依存。作出决策的零售商与供应商是博弈的参与者（players）。
（一）选择供应商的博弈分析
在零售业供应链形成过程中，零售企业的主要任务之一是圈定目标供应商的范围，作出择优决策，并与这些被选供应商进行谈判，吸纳其成为供应链节点企业，并在长期合作中逐渐形成合作伙伴关系。所以，供应链上企业合作的最优状态不是自发形成的，而是合作主体之间互选和有意识协调努力的结果。在零售商占据主导地位的情况下，往往是零售商作决策是否要选择某供应商，同时供应商根据零售商的决策作出自己的决策。
零售商与供应商双方在博弈时，其策略有两种：合作与不合作。合作即双方通过谈判方式达成协议，然后一致行动；不合作即双方不能达成谈判协议。下面构造一个简单的博弈模型。假定供应链上有零售商（player 1）和供应商（player 2），博弈分两阶段进行。在博弈的第一阶段，零售商可以选择与供应商合作，也可以不与供应商合作。如果零售商选择不合作，则交易过程结束，双方各得0单位的收益（payoff）；如果零售商选择合作，则博弈进入第二阶段，供应商进行决策。供应商可以选择合作，也可以选择不合作。如果供应商选择合作，双方各得4个单位的收益；如果供应商不合作，则零售商得－1个单位的收益，供应商得7个单位的收益。博弈树如图1所示，括号中第一个数字代表零售商的收益，第二数字代表供应商的收益。
零售商(player 1)
图1 零售商与供应商合作与否的博弈分析方框中的数字分别表示在合作与不合作的各种组合情况下的结果（payoff）。
首先，如果零售商与供应商之间的交易只进行一次，并且现在双方具备的信息完全，依据博弈理论的经济人假设，双方都理性地从各自利益出发，那么零售商与供应商均不会选择“合作，合作”的策略组合，而会选择“不合作，不合作”策略组合。因为零售商选择合作的时候，供应商如果选择合作，得到4个单位的收入，选择不合作，得到7个单位的收入，所以理性的供应商的最优选择是不合作。回到博弈的第一阶段，如果零售商可以理性地预期到供应商会选择不合作，零售商选择不合作得0个单位的收益，选择合作得－1个单位的收益，所以企业A的最优选择是不合作。纳什均衡是：A选择不合作，B选择不合作。尽管这一策略组合是纳什均衡，但并未达到帕累托最优，这样的结果对双方都是不利的。显然，假设得出了与实际情况不相符的结论。
因此，在现实的供应链管理中，我们应当修订上面的一些假设。我们假设经济人的有限理性，而且零售商与供应商不可能完全了解对方信息。所以，不完全信息存在，博弈也由一次博弈变为无限重复博弈。如果博弈能够在零售商与供应商之间反复进行，则双方的博弈结果大不相同。在无限次重复博弈中，每个参与者都要着眼长期，放弃短期的既得利益。因为长期合作中的利益可以克服谋取短期利益的动机。在激烈的市场竞争环境中，为大型零售商提供服务是制造商获得稳定利润的来源。制造商往往愿意赢得大零售商的订货合同，降低市场竞争的不确定性以及相应的市场风险，因此，获得大零售商提供的订单，就成为供应商经营策略上的主要选择。供应链上零售商与供应商之间相互协作相互依赖的程度越来越大。在长期的博弈中，双方都采取合作的策略相互协调，不仅有利于供应链管理效率的提高，也可以使供应链长期利润最大化。所以，尽管短期双方仍然有利己的动机，但利己的行为方式表现得更加自律，双方会考虑长期的利益而采取相应的策略，即合作伙伴关系的战略同盟策略。这样，可使“合作，合作”的纳什均衡得以实现。
这时，供应商经过与零售商博弈，双方就合作事宜达成一致，供应商进入大型零售商的供应链，成为零售业供应链的成员，这进一步奠定了零售商在供应链中的主导地位。
（二）管理供应商的博弈分析
当供应商根据签订的合同或其他契约形式开始为零售商供货时，零售商应当考虑如何与供应商进行协同，因为建立供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大。
在供应链建立初期，如果预期的合作伙伴关系尚未建立，成员之间的信息也是不完善的，那么，这时的供应商管理是一种非信息对称的博弈。在这样的博弈过程中，从经济学的角度来看，存在机会主义倾向。根据委托——代理理论，机会主义倾向会具体表现为道德障碍。在这个博弈中，零售商为委托人，供应商为代理人。而所谓道德障碍就是供应商未能严格按照供应链契约的规定，提供的产品由于生产中减少要素投入而存在质量隐患。
图2 零售商管理供应商的博弈分析
解决这个问题的办法是零售商决定在吸纳供应商加入供应链时，在合作的契约中列明完备的惩罚条款，例如，如果供应商供应的商品不符合质量要求，就赔偿零售商6个单位的收入（见图2）。那么，供应商的最优选择是遵守合同。如果事前没有签订完备的合同，没有严格的违约惩罚机制，那么对于零售商来说，最优的选择是不与该供应商合作。如果无法通过契约方式对供应商进行约束，那么除了不合作就别无他法了吗？其实并不是。随着博弈双方在重复的博弈过程中信息掌握量的增加，零售商与供应商双方都有机会或意愿树立合作的信誉，并想以此鼓励对方也树立合作的信誉。因此，如果零售商只是与供应商进行短期合作，在零售商与供应商之间的交易仅限于一次或有限次时，双方都着眼于各自的最大化利益，利益目标的差异性占主导地位，但是，当交易次数较多，利益目标的一致性占主导地位时，双方都希望通过长期合作，使交易成本下降，从而增加利润。所以，从长期看，博弈的参与方既有为自己建立一个愿意合作的声誉的积极性，也有对短期不合作行为惩罚的积极性。一方面，零售商愿意通过重复博弈消除与供应商短期合作可能带来的机会主义的不诚信行为，同时保证有一个相对稳定的供应商供货，减少与不同供应商博弈产生的成本。另一方面，供应商会意识到短期的机会主义行为所得的利益与长期在供应链中获得的利益是无法比拟的。因为一次不诚信的后果是信誉的严重损失，甚至被开除出供应链。偶尔违约带来的利益与失去长期的销售市场相比，供应商会作出理性的选择。为了保证长期利益的存在，并考虑到短期行为对后续博弈的影响，最终“合作，诚信”策略组合变为纳什均衡点并达到帕累托最优。供应链成员为了保障长期利益，应当建立合作伙伴关系，最终建立供应链同盟。
三、对我国零售业供应链管理的建议
我国经济持续高速发展，消费结构和消费方式正逐步发生重大变化，消费者需求差异化与个性化成为必然趋势。经过20世纪最后几年的整合，我国零售业基本上实现了规模化、连锁化，大型零售企业已成为零售业的主导，其中主要有两种形式：一种是从百货业发展起来的零售集团，如第一百货、豫园商城、王府井、西单商场等，大都是上市公司，业态上向多元化方向发展；另一种是20世纪90年代兴起的连锁超市，如联华超市、华联超市等，大都跨地区经营，规模上仍在不断膨胀。数十年来以传统百货店为主的中国零售业，将逐渐进入以连锁经营为主的业态多样化时代。随着对国外零售业进入限制的放宽以及流通市场的国际化，我国零售业者对国外零售业进行研究并引进其经营管理方法及技术，在此基础上发展自己的供应链，将成为不可逆转的趋势。
目前，我国零售业还存在很多问题。比方说，粗放型扩张导致经营成本大幅上升，经营观念陈旧，规模偏小，缺乏资金，经营能力差，信息化水平太低，物流成本高，人才缺乏，等等。
而在供应链管理过程中，由于是否能将具有实力的供应商纳入供应链以及在供应链中如何对供应。商进行管理对零售业供应链具有重要意义，所以根据上述的博弈分析并结合供应链管理的具体情况给出下列对策：
首先，零售商与其供应商应当建立合作伙伴关系，进而建立长期的供应链同盟关系。合作伙伴关系的建立受交易次数的影响。因为零售商与供应商之间的交易如果只进行一次，并且现在双方具备的信息完全，依据博弈理论的经济人假设，双方都从各自利益出发，那么零售商与供应商均不会选择合作。而在现实社会中，博弈双方的理性是有限的，且受信息的影响，这使得现在大多数的博弈是有限重复的合作。所以，一旦合作伙伴关系建立，则可降低供应链成员交易成本和机会成本。零售商应当与供应商密切合作，设定长期而且计划周密的合作战略，通过共同努力和协作，不断满足顾客逐渐提升的要求。要改善供应链绩效，应当首先改变旧的观念。传统观念使零售企业缺乏合作精神，要么认为自己是供应链主导，任意向供应商压价，要么认为一条特定供应链上的增值是既定的，要想获得更多利润，只能从供应商那里得到；而作为回应，供应商在压价的情况下不惜牺牲质量，为了追求自身利益最大化而损害整个供应链的利益。所以，零售业供应链管理应当强调企业间尤其是供应商和零售商之间建立长期的战略合作伙伴关系，这种关系只有经过一次次反复交易，并建立信誉体系才能够维系。任何一个零售企业为了获得好的发展前景都应当认真选择和管理供应商，最大化地发挥竞争优势，提高供应链的动态响应性和稳健性，在各成员得到共赢的同时迅速适应不断变化的市场。
其次，加强信息化建设。以合作信誉为前提的供应链管理，其协调运行是建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上的。零售业供应链中，各供应商的地理位置分散，但相互之间需要方便地进行信息交换和共享，因此，我国零售企业就必须抓紧时间，在零售业供应链信息化方面更进一步。信息技术的发展及其应用能有效地推动供应链管理的发展，它可以节省时间和提高供应链成员间信息交换的准确性，减少在复杂、重复工作中的人为错误，进而减少由于失误而导致的时间浪费和经济损失，提高供应链管理的运作效率。沃尔玛的信息系统即是这方面的成功例子。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。要想推进和实现零售业供应链管理，必须大力发展信息技术，特别是电子商务和基于因特网的供应链管理信息技术。
企业信息系统一蹴而就是不现实的，要分步实施，分散支持资源，这就需要企业制定长远的信息规划，划分好每个阶段的实施重点。
第一步，要建立好企业的信息部门，配备适当的信息人才。在企业信息化规划、准备需求、系统调研与选型、系统实施、系统运行与维护等方面都需要专门的信息部门和人才。
第二步，搞好信息基础设施规划与建设。企业在规划基础设施时要充分考虑到总部、配送中心和各门店之间的网络体系，并考虑如何适应由于门店、配送中心增加所要求具备的计算机系统、网络和数据库等扩充能力，使系统能满足现在和未来对信息的要求。
第三步，具体信息系统的分步实施。首先可在各连锁店运行销售时点系统，实现总部、配送中心和各连锁店的信息互联互通，实现销售、库存、资金的预算，仓库管理和库存信息管理，财务信息与物流信息的集成；接着做到单品管理，利用单品销售记录来进行销售分析，及时按商品单品销售情况来决定进货，不断满足顾客个性化的需求；并可用决策支持工具作各种数据分析，真正为企业提供调整商品结构的决策资料和零售企业的成本测算；进一步的管理还会要求跟踪商品，甚至跟踪批次的成本等。
第四步，逐渐达成与供应商信息系统的对接，允许供应商的实时访问。这样，供应商可以在想要了解销售情况的时候及时获得信息，从而及时补货。这一点必须是零售商、供应商本身的信息达到透明，业务流程规范。2002年，美国的凯玛特超市破产。经专家分析，其中非常重要的原因之一是凯玛特在与供应商的信息交流中存在问题，供应商无法及时了解销售情况，常常来不及补货，这使得凯玛特销售额锐减。而相对应的是美国连锁巨头沃尔玛，它拥有一个使得供应商可以直接进入的零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统了解他们的产品销售情况，并以此决定下一步的生产情况，供应商的产品成本便可以降低，这样整个过程是一个无缝的过程，这个供应链的成本得到节约，也为零售商和供应商都提供利润。沃尔玛的整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的供应链管理的所有过程，都是一个完整网络当中的一部分，大大降低了物流成本。
四、结论
零售企业在目前日益激烈的市场竞争环境下应当通过供应链管理来提升竞争力，在供应链各个环节中，零售商与供应商的关系影响到供应链的有效运作。通过选择供应商和管理供应商两个阶段的博弈分析，我们认为，随着博弈次数的增加，供应链上零售商与供应商之间相互协作、相互依赖的程度越来越大。在长期的博弈中，双方都采取合作的策略相互协调，不仅可以使供应链的管理效率提高，也可以使供应链的长期利润最大化。在我国零售业快速发展的今天，零售商与其供应商应当建立合作伙伴关系，进行信息化建设，在供应链各成员得到共赢的同时迅速适应不断变化的市场。
标签：采购与供应链管理论文; 供应商关系管理论文; 供应链物流论文; 供应链系统论文; 合作博弈论文; 供应商论文; 零售业论文;