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在某个高度之上，就永远没有风雨云层。认识的迷障源于视点。为农化行业咨询，冲出认识的“雾”区。
农化行业是一座金矿，却有相当多的农化企业守着金矿戴不上金戒指。值农化行业酝酿着营销大变革的关键时期，正是千载难逢的机遇，把握住机会，就能脱颖而出。
农化业正处于产业集中的前夜
正如黎明前的黑暗，农化企业界对现状的认识陷入误区。大多数农化行业的营销人都有这样的观点：这个行业的竞争太激烈。我们对此持强烈的不同意见。几十万元的资金就能办一个厂，进入门槛这么低，能叫竞争激烈？每年几百万元的销售额也能生存，也能说竞争激烈？每年30％以上的退货，大量赊销造成的应收款收不回来，企业还能活下去，怎么能说竞争激烈？
我曾对农化企业举了一个竞争激烈的例子：火腿肠行业，假冒伪劣产品都不赚钱，单一产业已经无法生存，只有产业链才能生存，这才叫竞争激烈。
目前农化企业的竞争确实很惨烈，但这其实是低水平的无序竞争。比如普遍赊销、高比例退货、农药残留、业务员大面积跳槽等不正常现象比较普遍，大家都不按规则出牌，逼得其他人无法按规则出牌，这大概就是大家感觉竞争激烈的缘由。
如果等待行业净化后再发展，那么企业也将在行业净化中被净化掉。普通企业面对“无序”可能一筹莫展，高水平的企业却把它当作机会。
凡是产业集中度低的行业都在某种程度上有着与农化行业相似的竞争状态，但这种无序且惨烈的竞争并不是高水平的竞争。这种竞争能够持续下去，说明农化行业还有巨大的产业空间有待挖掘。
农化行业的产业集中度极低，年营业额超过10亿元的企业极少。1000多家农化企业瓜分300多亿元的市场，企业的规模普遍偏小。这样高度分散的产业状态不可能长期存在，按照产业规律，一定会首先形成垄断竞争格局，然后向寡头垄断过渡。现在正处于产业集中化的前夜。
农化行业金融资本和外部人才的进入都比较晚，再加上农村市场的高度分散，农化企业主要在相对封闭的圈子里低水平竞争，这是农化行业产业集中度低的重要原因。现在环境已经发生了较大变化，农业的产业化、农村的城镇化、优势农化企业的崛起、外部力量的介入，都为农化行业的产业集中化创造了条件。近几年，一批新兴的龙头企业正在崛起，一批优秀人才正在进入农化行业，农化行业的开放度正在增加。
与其他行业通过资本并购、企业重组形成产业集中不同，农化企业现阶段将主要通过市场搏杀形成产业集中。也许进入寡头垄断阶段后，会有一部分资本并购、企业重组形成产业集中的现象。
在产业集中过程中崛起的企业，既有可能是优秀的生产企业，也有可能是优秀的跨区域经销商。农化行业经销商的力量不可小视，其基础素质高于其他行业的经销商，相当多的经销商由农技站转移过来，学历普遍较高。近几年更是有一批本科生、研究生进入农化经销商领域，他们的示范作用带动了农化经销商的进步。
产业集中首先意味着行业进入门槛的提高，也宣告目前的小型企业、微型企业要么成长、要么死亡。
市场聚焦是企业成长的基本原则
一家农化企业有20多名业务员，目标市场有20多个省，每个业务员手中的经销商达60多个，可是，这个企业的销量却不到1000万元……在农化行业，这样的企业多得很。
企业规模越小，越想做大市场，期望通过遍地撒网、广种薄收扩大销量。这种惯性思维是绝大多数中小企业成长的障碍，因为广种薄收的结果只能是“靠天收”。
我曾经问一名农化企业的业务员：“你手中有多少经销商？”他翻着记事本，又盘算了好长时间，说有60～70个经销商。我又问某县的经销商经销多少品种，业务员在记事本上也翻不到了。我再问该经销商今年进了几次货，业务员说这得问销售部。我最后问今年拜访过几次经销商，业务员回答该经销商是去年发展的，此后一直是电话联系。
如此状况，业务员的业绩可想而知，但这就是相当多农化企业的业务员现状。
成功的企业总是善于扼制业务员的“揽市场”本能。因为业务员总是本能地认为，手中掌握的市场区域越大，风险越小，销量越大，这是原始的“不把所有鸡蛋放在一个篮子里”的惯性思维的结果。我们的建议恰恰相反：如果想让业务员开发一个地级市场，刚开始一定只让其集中精力做一个县。只有把一个县级市场做熟做透，才允许其做周边市场。我们把这个原则叫做“市场聚焦原则”。
弱势企业做市场的一个基本原则就是“市场聚焦”，又称为“根据地策略”即先在局部市场建立根据地，取得局部优势或垄断地位，然后扩大市场区域。这是红军发展壮大给企业的启示。
一家年销售额只有600万元的农化企业，市场区域达半个中国。我们询问销售情况最好的一个县的销量是多少，回答是200多万元。我们不解地问：“为什么不多做几个这样的县，在每个县都做成龙头呢？这样销量不是有保证了吗？”
按照现在的市场规模，平均每个县农化产品的销售额超过1000万元。半数以上的农化企业，其销量不够覆盖一个县。
我们认为，对于使用量比较大的农化产品而言，成功开发一个县级市场，可能需要2名业务员；1名业务员可能只能有效维护二三个县级市场。因此，在业务员的配置上，一定要贯彻聚焦原则。
营销管理是农化行业的最大软肋
除极少数优秀农化企业外，大多数农化企业的营销管理还处于原始状态，甚至没有基本的管理。更可怕的是，大多数农化企业的老板对此浑然不觉。
管到业务员“每个人（Everyone）每天（Everyday）的每一件事（Everything）”，这样精细化的管理在其他行业已经比较普遍，但在农化行业看来像稀世文物一样。我们在为某农化企业设计管理体系时提到这样的要求，老板瞪大眼睛直说不可能，业务员也坚决抵制。经过2个月的坚持，当真正做到这一点时，老板才相信“好的管理就是能够把不可能变成现实”。
大多数农化企业的营销管理现状可以用下列两个状态描述：第一，管理者不知道业务员每天是否处于工作状态。业务员是否在市场，是否在从事本企业的工作，每天有多少时间在从事销售工作，大多数管理者都不能满怀信心地给出回答。第二，管理者不知道业务员每天的工作是否有助于产生销量。尽管大多数业务员每天忙忙碌碌地在跑市场，但这些忙碌的工作除了产生成本，可能并无助于增加销量，因为大多数业务员的工作可能是无效工作。
由于过程管理不到位，企业只有通过绩效考核进行结果管理，可惜农化行业的季节性使得企业连“亡羊补牢”的机会都没有。
我们认为，如果没有有效的过程管理，农化企业短暂的旺季就会在业务员忙碌而无效的工作中流失，企业只有苦苦等待来年旺季的来临。
赊销是成功的原因还是成功的结果
农化企业赊销非常普遍。“大家都在赊销，不赊销就卖不动。”赊销者总是振振有词。我曾经问一些做得好的企业是否赊销，回答是否定的。
“优秀企业赊销是因为知名度好。”赊销者总是能为自己找到借口。
“我们是因为不赊销才做得好，不是因为做得好才不赊销。”优秀企业总是有他们自己精辟的见解。
有时，大众思维往往是错误的。”别人赊销，我也只有赊销。”就是错误的大众思维。其实，赊销不是销售，只是仓库的转移。更重要的是，赊销将使以后的销售更加困难，这是赊销者没有想到的问题。
对经销商而言，赊销来的产品没有压力，大不了退回去。如果是拿真金白银进的货。卖不掉就是自己的损失，说什么也得下功夫卖出去。我曾陪一个老板检查乡镇市场，二批连产品放在什么地方都不知道，找了很长时间才一个角落里翻出。其销售情况可想而知。如果他是拿现金进的货，产品绝不会受到如此冷遇。
解决赊销的途径是什么？我们看看销售过程：农民到村代销店买农药80％以上不赊销，少量赊销者也能及时还款；代销店到乡镇二批进货也不赊销；而乡镇二批向县城一批进货却是绝大多数都赊销。实际上，乡镇二批才是赊销的源头！乡镇二批可以拿着农药的赊销款去经营化肥。解决了二批的问题就解决了赊销问题。
当然，赊销问题的全部解决并非易事，但不解决赊销问题，企业就不可能真正进入良性发展，没有一个企业是靠赊销发展起来的，赊销只会让企业慢性死亡。
借助外脑成为农化企业发展无法排除的选择
农化企业的老板和经销商都有爱学习的好习惯，农化行业的峰会、讲座搞得红红火火，农化行业的培训也做得如火如荼。尽管经历了这么多的培训和洗脑，大多数农化企业还是在原地踏步。因为大多数农化企业的现实与培训师的要求相差太大，根本无法通过短暂的培训改变企业的现状。一家企业花几万元的代价对那些整天在市场打游击的业务员进行长达一个星期的培训。业务员下市场后仍然我行我素，一周后就将培训内容忘得一干二净，连培训题目都想不起来了。
在为农化企业咨询时，我们深知企业的执行力差，而培训也无法让企业内生出相应的管理能力。因此，我们坚持派执行经理跟踪执行，“扶上马，再送上一程。”大约经过半年左右的辅导，让企业形成新的习惯，才敢放手。
企业自身的“省悟”和培训都无法从根本上解决大多数农化企业的问题，借助外脑就成为其无法排除的选择。而外脑的跟踪执行能力又成为咨询成功的关键。
掌握农村市场的生存法则
跨国公司进入中国遭遇最大的瓶颈是农村市场，“跨国公司止步于县城”是一个普遍现象。其实，并非农村市场的购买力低阻碍了跨国公司，而是农村独特的市场结构形成了对跨国公司的屏障。本土农化企业的劣根性决定了他们往往能够解决问题，却不能把问题上升到认识层面，以至不能系统地解决问题。
我们曾经把乡镇二批形容为“名牌杀手”。由于乡镇二批对利润空间的追求，导致下列现象：只要成为名牌，价格透明，就会遭到二批的封杀，终致退出市场。正是农村市场的这种特殊性造成了龙头企业的成长困难，也给中小企业一定的生存空间。比如，农村市场畅销品种的快速更替就是城市市场很难遭遇的现象，但在农村却必须这样做。
其他行业的龙头企业其实已经成功地解决了上述问题，比如方便面行业的华龙、洗化行业的雕牌。他们成功占领农村市场的经验值得农化企业好好研究。
由于中国农村区域广阔，农作物的区域性、季节性，决定了农化行业未来的龙头企业不可能是中央集权的营销体系，应该是区域事业部制的体制结构。目前以中央集权为特征的营销体系只可能支持企业成长为大型企业（年营业额5亿～50亿元），却无法支持企业成长为特大型企业（年营业额50亿元以上）。
胜出者将是按常理出牌的企业
在产业高度集中的行业，黑马往往不按常理出牌。在产业集中度不高的农化行业，黑马恰恰将是按常理出牌的企业。
当大多数企业不按常理赊销时，坚持不赊销的企业才能真正做大，因为不赊销才能真正建立企业信誉度，建立品牌影响力，并使企业进入良性循环。
当大多数企业不守常理随意退货时，坚持低标准退货才能给经销商压力，才能留住真正优秀的经销商，才能有利润支持企业做好管理和服务。
当大多数企业不按常理到处打游击战时，坚持建立稳固根据地，并逐步扩张的企业才有真正的市场地位。对一个企业来说，在全国市场1000万元的销量远不如在一个县100万元的销量有价值。
最后的胜利者也许有奇招，但关键是要有稳招。稳战求实的企业往往是最后的胜利者。