团队工作方式中的人力资源管理，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,团队论文,方式论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前社会存在两大变革：首先，以全球化和Internet为代表的新经济的不断发展与壮大；其次，从人类自身的发展趋势来看，21世纪的人将更加高智商、高情感、高个性。在这种趋势的影响下，伴随着席卷西方的企业再造和流程重整风潮，企业组织和工作方式发生了深刻的变革，其中，团队(Work Tesm)工作方式的兴起无疑是引人注目的。它是一种为了某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，但是它超越传统的群体(Croup)概念。它更加强调集体绩效，成员能力互补，其作用往往是积极的。为了适应团队工作方式，人力资源管理也产生了种种变化。
人员选配
过去的人力资源管理往往重视的是人员的硬素质，即可测量的知识、技能等，这与传统的单打独斗型的工作方式和“命令——服从”式的管理方式是相适应的，企业希望得到的是能准确高效完成既定工作的“工作高手”。而在团队工作方式下，决定团队和企业绩效的关键要素是团队的整体素质和积极性。团队的整体素质，一方面由团队成员的个人素质决定，另一方面还要考虑团队成员之间的能力互补状况以及年龄、性别、人格的组合。此外，团队的高绩效还来自整个团队的高积极性，这就不仅要求对每一位团队成员的有效激励，而且要求团队成员之间的融洽，其实质就是对企业文化的微型化；要求团队能够通过对话解决可能存在的冲突，满足团队成员的合理需求，完成团队亟待解决的问题。
因此，仅仅靠单打独斗型的“工作高手”是不能保证团队的高绩效的。现在的团队成员应该是一个多面手，既是一个合格的工作者，又是一名善于自我管理以及人际关系管理的管理者。在为团队选择新的成员时，不仅要重视可测量的硬素质，更要重视难以直接测量的软素质，如团队精神、沟通技能、人格特点；既要考虑他的自身素质，又要考虑他与团队其他成员素质和个性的互补，更要重视其是否与企业文化相一致，这是增强成员认同和团队内聚力的重要环节；人员甄选过程中要求宁缺毋滥，以质量超越数量。这些新的要求无疑对人力资源管理理论和实践提出了挑战，可以说，这都是目前尚没有得到很好解决的新课题。
工作设计
传统人力资源管理在进行工作设计时，以规范的工作说明书和任职资格书来界定岗位的工作职责、工作标准、在岗员工的资格要求。每一位员工都有明确的工作任务、责任范围与相应的权利。对于管理者来说，工作设计是非常重要的一项工作，这样能够让员工目标明确，权、责、利有效地结合。但是，这也使得员工工作被动，难以调动员工的积极性。这是和“命令——服从式”的管理方式相一致的。即使有的企业偶尔举行“小诸葛”会议，以求集思广益，但是这只是治标，不能从根本上改变管理者与员工相隔离的状况。
团队工作方式下，员工的工作更加灵活和弹性化，一个重要的变化是用“角色描述”代替“工作描述”。而且，因为团队由任务驱动，而使团队成员的归属弹性化，人员管理上出现交叉，团队的沟通大量的是横向和网络式的。团队成员的职责安排弹性化、模糊化，团队内部工作关系的和谐依靠的不是明确的职责安排，更需要成员间的“默契”与合作意识。
人员培养
由于传统人力资源管理重视员工的硬素质，人员培养主要针对员工的专业素质和业务能力，所以进行以知识、智力、技能和实践创新能力为核心的培养。在团队管理方式下，人员培训不仅对员工的知识和能力进行培养，还要对员工进行一定的团队精神和团队生活技巧的培养。这要求对员工进行“三德”教育（社会公德、职业道德、家庭美德），把企业文化灌输到员工的心里，深化企业文化，塑造良好企业形象。在培养方法上，也应该由过去单一的讲授法发展到以活动课程为主体的多方法结合模式，根据实际条件采用多渠道、多媒体的培训方式方法，例如角色扮演、模拟、电脑化训练、示范、演练等。而且，这种培养将终身化，将工作与学习相联系，让员工不断地发展。
绩效评价与薪酬管理
通过人力资源管理的运作，企业追求的是高的工作效率和业绩、通畅的运作体系与发展的潜力、员工的忠诚以及企业的良好声誉等目标；员工追求的是人与企业的稳定关系、薪酬认可、尊重和良好的社会交往、自身价值的实现等目标。而绩效评价是整个人力资源管理体系的枢纽，是企业内许多人事决策如薪酬计划、人事调整的基础。绩效评价的实质在于为企业员工树立一个榜样，表明在企业中什么工作产出和工作行为是“有价值”的，是应该追求、获得奖励的。尽管团队工作方式在许多企业得到倡导并付诸实践，但是许多企业的绩效评价体系却并没有完全适应这种新的工作方式。
在传统人力资源管理中至少存在两个缺陷：重视对既往工作绩效的考核，更多地把绩效评价作为一种兑现奖惩的“测量手段”；评价基础是个人绩效——这与团队工作方式的要求不尽适合，在这种制度引导下，可能会抽空团队运作的动力基础。
在团队管理方式中，绩效评价应该进行一些调整：一是由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，而不是既往和目前的业绩；二是由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重；三是在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员追求“团队产出”最大化。
这些变化对传统绩效评价体系的冲击是巨大的。不同的绩效评价制度会引导出不同的工作行为和产出。对团队绩效的强调很可能引起某些团队成员的不公平感，因为总会有团队成员认为自己的贡献大于其他成员的贡献。而且，如果不对个人贡献做出确认，个人的努力程度一定会低于其潜在水平。同时，对团队整体绩效的强调也在某种程度上割断了传统以个人为基础的绩效评价体系与晋升、轮换等人事决策之间的直接联系，必须开发和借助于其他如团队的推荐提名等方法辅助人事决策。因此，这样的一种变革是非常复杂的，需要综合考虑以上的各种因素。
随着绩效评价体系的变革，传统的薪酬制度也将发生一些变化。团队工作方式存在和顺利运行的一个必要前提是薪酬制度的引导和支持。没有适当的薪酬机制，就无法将“个人工作”转化为“团队协作”。但是，以团队为基础的薪酬计划远没有像传统薪酬管理模式那样成型，许多企业正在努力寻找一种“双赢”的薪酬模式。
许多优秀企业已经走在前面，在实践中探索团队薪酬模式，并取得了不同程度的成功。美国蓝十字保险公司为了改进团队协作而进行的薪酬制度变革中，将团队成员的薪酬设计为基本工资和浮动的业绩加薪，而业绩加薪不再根据个人成绩而是根据团队业绩适当浮动。有些公司采取了一种称为“宽段式薪酬制度”的原则对薪酬计划加以改造，减少薪酬等级，增大等级差距。还有一些公司尝试三级团队薪酬制度，团队成员的薪酬由三个部分组成，分别以公司业绩、团队业绩和个人业绩为基础。也有一些公司对薪酬管理进行分权，人力资源部只是核定团队总体的业绩奖金的额度，并提供一套基本的分发原则，成员之间的奖金分配由团队自行处理。
领导方略
在传统的人力资源管理中，大多数管理者都有“专制者”的特征——大权独揽，管理方式是“命令——服从型”的硬性管理。整个企业呈“等级权力控制型”，以等级为基础、以权力为特征、对上级负责的垂直型的纵向线型系统，它强调“制度＋控制”，使人“更勤奋地工作”，达到企业目标。
而在团队管理中，要求管理者由“专制者”转变成“辅导员”，管理方式也由传统的“命令——服从型”转变成“建议——接受型”，进行柔性管理。管理者的优势不再是权力，而是比员工拥有更多的信息和个人人格魅力。整个企业呈“学习型”，以共同愿望为基础、以团队工作为特征、对顾客负责的扁平化的横向网络系统，不但使员工勤奋工作，而且“更聪明地工作”，提高企业的应变能力；不但使员工受到物质激励，而且感受到个人价值的实现和良好的人际关系。管理者应该以分享主义、双赢双胜、感同身受为基本理念，在员工的自我超越、自我实现过程中，达成企业目标。
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