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中国企业在过去三十年取得了非常大的成绩，从无到有、从小到大，但大多数大而不强。
什么叫大而不强？就是企业资产规模很大，营业额也很大，公司的名气也可以很大，但是企业就是不值钱，资产和营业额上千亿，市值却只有两三百亿。许多国内的巨无霸垄断企业，在海外上市后，市净率长期低于同行业企业。为什么会出现这样的现象？这里当然有很多外部因素，但如果要寻找更根本的内因，首先是企业家观念有问题——大家都想垄断市场，做这个市场的NO.1，都想追逐眼前利益，却没有真正想过如何设计一个能够持续盈利与增长的商业模式。
为什么要重构商业模式
国内有一家很有名的企业，在七八年前就专门设立了一个商业模式部。这个部门的负责人不久前和我交流时说：他们公司以前非常擅长攻城拔寨，每次冲上一座山峰之后都会发现山美水美，能挣很多钱；后来突然发现不同了，发现一个山头，领导一指，大家冲上去后却发现敌人全没了，因为这个山上没水也没草。敌人干什么了？实际上敌人都在建自己的山头，在建更有价值的山头，而我们还在痴迷于把别人打败，去占山头。
这里提到的建新的山头，指的就是设计新的商业模式。显然，中国企业必须把原来那种抢粮、抢山头的思路转向种粮、建新山头，把企业打造成能够持久赚钱，为各种利益相关方都带来价值的企业。
根据国外的统计，那些善于商业模式设计与重构的企业，其市值的复合增长率远远高于那些单纯的资产规模大、市场占有率高的企业。根据Mercer咨询公司的研究，1980-1997年期间，标准普尔500公司的股票市值年均增长12.3%，市场份额领先的大公司年均增长只有7.7%；而商业模式重构后的公司，股票市值年均增长23.3%。1990-1996年，销售收入增长率和营业利润增长率前15名的公司，很多并没有进入股东价值增长率高的前15名。
另据调查，1998-2007年间成功晋级《财富》世界500强的27家企业中，有11家认为他们成功的关键在于商业模式重构。
经过本次金融危机，商业模式重构更是成为越来越多企业的共识。2008年，IBM实施了一项针对企业首席执行官的调查：几乎所有接受调查的首席执行官都认为任职公司的商业模式需要调整，2/3以上的人认为有必要进行大刀阔斧的变革。其中有些企业已经成功地重构了商业模式，例如IBM，不仅重组了业务和资产，再造了业务流程，更进一步重构了商业模式，因此得以重现生机。
中国已成为全球第二大经济体。并正在转变经济发展模式，中国的商业环境也由此正在发生翻天覆地的变化：一方面，商业环境明显改善，增长机会众多，市场空间巨大；另一方面，不少企业面临增长瓶颈，进入规模收益递减阶段，必须重构商业模式。
如何重构商业模式
商业模式，简单地说就是利益相关者的交易结构。这样一个交易结构决定了企业价值，或者说这个交易结构的差异导致了企业价值的差异。如果我们发现企业盈利能力变弱，就需要考虑一下是否应该改变或者升级自己的商业模式，也就是重构商业模式了。
如何剖析和改变商业模式？我们可以从六个角度也就是商业模式的六个素值去分析剖析交易结构，即业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力和现金流结构以及企业价值，然后考虑是否需要以及如何改变这些要素值。
这里面的核心概念是业务系统，强调整个交易结构的构成，交易方的关系和角色；定位，强调满足顾客需求的方式；盈利模式，强调交易方的收入、成本结构；关键资源能力，强调支撑交易结构的资源、能力分布状况；现金流结构，强调在时间序列上现金流的表现结果。这五个要素都可以看成是业务系统在不同侧面的映射或者反映，而企业价值则是商业模式创新的目标和最终实现的结果。以下我们重点从业务系统、定位、盈利模式三个角度举例说明。
定位的含义不仅仅是顾客是谁，也不仅仅是顾客的需求是什么，更是满足顾客需求的方式。在新的顾客和需求可遇而不可求时，可以从改变需求方式上去调整定位。
比如原来满足顾客的需求，是让他拥有产品，现在可以调整为让他拥有产品的使用权，所有权还在我们手中。例如，美国这些年汽车销量增长乏力，意味着消费汽车的顾客基本还是原来的那些顾客，而对顾客而言汽车消费的需求还是代步工具，但汽车租赁行业的出现，却用不同的方式满足了同一批顾客同样的需求。改变产品的形态也是一种调整定位的方法，比如，从提供产品到提供服务，再到提供解决方案，乃至多种方式的组合。
业务系统强调的是利益相关者之间如何连接。
在2008年之前，太阳能行业的大多数企业都是专业化或者各个环节垂直一体化的模式。在2008年那次太阳能行业危机中，一大半企业都关门了，有一家却发展得很好，就是BP公司。
BP太阳能在2008年之前的一两年里，就把利益相关者的交易结构做了非常大的调整。当时他们就意识到，任何行业只要中国一进入，价格就一定会不断下降，各个环节利润呈日益微薄的趋势。所以，企业采取了一个非常有意思的做法：自己只管理这个产业链上下游投入产出，但并不从事具体环节的工作，只把技术、标准、品牌掌握在自己手里。几年后，企业安然渡过难关，并且取得高速发展。这主要归功于这次对业务系统构造的调整。
盈利模式的改造，能改变企业的收支来源和收支方式。
由克里斯蒂·瑞安（Christy Ryan）创立于1985年的瑞安航空公司（Ryanair），是欧洲最大的廉价航空公司。这家公司的机票20%都是免费的，那它是怎么挣钱的？其奥秘在于延伸收入占到总营业额的20%。它有很多免费的机票，但也有很多附加收费。比如，肥胖乘客的超重费，飞机卫生间使用费；由于有便宜机票，所以很多人经常登录它的网站，每年能产生50亿次的点击量，吸引了很多公司在上面做广告，尤其是奢侈品公司，这给它带来了很大的额外收入。它的收支来源由此发生了很大变化。瑞安航空的毛利可以做到长期稳定在20%，而被许多人学习崇拜的西南航空，其毛利一直只在10%左右。
重构商业模式的方向与理念
很多企业家在设计商业模式时的基本理念是：先发现或者创造出某种空间足够大的顾客需求，然后想办法去满足这个需求，但实际往往并非如此。当你发现并设计了某种商业模式去满足这种需求时，很快就会发现无数跟你模式相同的企业也冲了进来，最后谁也赚不到钱。比方说团购网站，在美国从创立到实现十亿美金市值，用了一年半时间；在中国，半年时间就产生了几千家团购企业。因为中国企业家普遍以模仿别人的商业模式为荣，而不是想赚钱就去设计不一样的商业模式。
模仿者往往有一个心理，就是通过模仿，我一定能做好，而且做得比你更好，最后我一定能垄断这个行业。中国人长期习惯于大一统思想，大家想做的事情也往往类似，一次一次改朝换代，都是类似的手段击败旧王朝，建立起理念性质相同的新的垄断统治王朝，不断轮回却绝少变革与转型。
面对同样的需求，一定要想办法用不一样的模式满足它，这样才不会陷入价格战。为什么很多外国人对到他们国家投资办厂的企业家抱有仇视心理？因为外来者抢了本地人的工作，击垮了本土企业，还不在当地消费。很多中国的老板认为办企业就该这么做：把对手灭了，占领了既有市场，自己做老大。
但是垄断一定能赚钱吗？我们看到无论是国内还是国外，都有很多垄断企业根本赚不到钱的案例，尤其是那些主要依靠低成本、低价格竞争，缺乏独特商业模式的硕大恐龙，比如长虹在成为中国家电业老大后的迅速滑落。在1998年与2008年的两次金融危机中，一大批大型企业倒闭或者由盛变衰，它们都有一个共同的特点：规模巨大，市场占有率高甚至拥有垄断地位，但缺乏独特的商业模式，也缺乏商业模式重构能力。
受经济危机影响较少甚至逆势增长的企业都有如下特点：除了优秀的管理能力和良好的风险控制能力，还有一个很关键的因素就是有优秀的商业模式。例如刚才提到的BP太阳能、中国国内的阿里巴巴、雷士照明等就活得很好。这些企业的商业模式也有很多共同点：强调轻资产运营，与交易伙伴合作共赢，人均创造利润的效率很高，更重要的是，这些企业都具有创新和重构商业模式的基因。雷士照明，从建立至今，其商业模式已经历了至少四次重构，并且每次重构都是在企业发展最好的时候。
这场经济危机给我们带来了两个重要启示：第一，资源垄断型的商业模式不能长久；第二，企业越来越难以独善其身。因此，后危机时代企业的发展将有两个明显趋势：第一，越来越强调技术含量，这个技术含量包括两层意思——技术创新和商业模式创新；第二，越来越强调合作共赢，分享成长。
因此，商业模式转型升级必须朝向两个基本方向：
首先就是实现高效率。要提高每个人创造的营业额与利润，每一元总资产创造的营业额与利润。比如，做零售的企业，每平方米面积实现的营业额与利润，都要远高于行业平均水平，如果没有远高于行业平均水平，其模式一定是雷同，大家一定都赚不上钱或者赚得非常辛苦。如果一个企业的效率远高于对手，往往可能是一个商业模式上非常优秀的企业。因此，商业模式升级，应该首先朝这个方向进行。
其次，要成为商业生态系统的积极建设者，而不是看到别人在这个领域挣了钱，也跟着过去分一杯羹甚至抢别人那碗羹。应该考虑一下能不能跟着去帮他再做点什么事以赚更多的钱。要实现这种转变并不容易，首要就是转变观念。尤其是大企业，行业垄断性、领袖型公司更需要有建设生态共赢的理念。
当企业还很弱小的时候，它的发展和成长对商业生态系统的影响并不大，基本是企业单向地从生态系统中吸取营养；而当企业逐渐长大时，一举一动都足以引起生态系统的震动，这时候如果还只是单纯吸取营养，一味要求其他商业生物体为自己腾地方的话，唯一的结果就是其他生物体凋零，整个生态系统都将走向崩溃和解体，大企业也只剩下灭绝一条路。因此，大企业培育、反哺生态系统实质上是大企业生存、发展的必然选择。
我坚信只要中国企业树立重构商业模式的理念，凭借中国人的创造力，一定能不断创新出各种商业模式，从而让大家都能活得很开心，也由此构建出更和谐的商业社会。
链接一：
大企业更需要重构商业模式
现在诊断企业无非是四个方面：
第一，战略。比如差异化、低成本、垂直一体化、多元化等战略调整。
第二，加强管理，完善管理。
第三，通过经营策略提高经营效率，比如并购、重组、自建、合作联盟等。
如果这三个方面不能奏效，就需要换一个思维方法，它可能是商业模式问题，而不是管理问题。如果商业模式有问题，管理再好也产生不了业绩。
这就像学游泳，同样的体格（资源条件），你要想游得快就需要采用自由泳方式。如果用狗爬式，技术再娴熟，运动员再全力拼搏，都不会有好成绩。再比如说跳高，1896年有人发明了剪式跳高，跳到了1.8米；1912年推出了滚式跳高，跳过了1.9米；到1936年，有人发明了俯卧式跳高，最高就跳到2.18米；现在靠背越式，已经过了2.4米。显然，相对于运动员的技术（产品技术），教练员的训练（管理能力）、跳高姿势（商业模式）对运动成绩的提高作用更大。
所以，企业发展到一定程度，就要调整结构，不然动力系统，或者说效率会下降。
链接二：
大企业须反哺“生态系统”
微软在发展壮大之后，用收购的方式消灭了网景，吞并很多小企业，成为IT产业创业者的噩梦。但是，微软的进攻手段很不得人心，陷入了无休止的反垄断案，差点被拆分。这种“一将功成万骨枯”的强大，受到指责和制裁的可能性极大。
在这方面更典型例子非腾讯莫属。腾讯在技术方面几乎完全是模仿ICQ的，现在腾讯还是到处抄袭，把抄袭做得这么好的，腾讯是第一家，而腾讯的商业模式却是独创的，其市值也因此进入了全球互联网企业的前3名。但现在它却被描绘成了“谋杀”国内互联网企业创新的“元凶”。腾讯以前采取的办法就是模仿，谁有创新的模式，我就模仿谁，然后利用实力把对方打死，彻底占领山头。当然还有一种更“歹毒”的方式就是先合作，几年后自己搞成了再把合作伙伴踹开。
最近几年，腾讯的这种“反创新”行为，受到了媒体、业界乃至有关部门的广泛质疑和抨击。而它与360之间爆发的大战，成为当年中国商业社会最激烈的“不和谐”事件。
IBM则是生态建设的典范。到目前为止，IBM已与超过120家顶级风险投资商合作，通过LP作为间接资本力量渗透进全球1000多家创新公司。这些创新公司带来的商业合作业务已经占据IBM总收入的1/3（这一比例在中国要更高）。在纳斯达克上市的企业中，有45%的企业后面有IBM投资的影子。这一合作模式也大大促进了IBM的技术创新能力。据统计，截至2007年，IBM已连续15年居美国年获专利数量之冠。