人力资源管理中的“鲶鱼负效应”，本文主要内容关键词为：负效应论文,鲶鱼论文,人力资源管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从“鲶鱼效应”说起
在MBA教程里，有一个经典的“鲶鱼效应”故事。
日本三泽之家公司是一家生产机械设备的企业，但公司的经营始终停滞不前，产品积压，销售不畅。三泽之家公司老板兼总经理三泽千代治通过对欧美企业的考察发现，欧美企业的人员基本上由三类人构成，一类是出类拔萃者，为企业的核心骨干，这类人约占员工总人数的20%；一类是以公司为家辛勤工作的人，约占60%；还有一类人能力既平庸，敬业精神又差，常常拖工作的后腿，这类人约为20%。怎样才能使第三类人减少，使第一、第二类人增加呢？三泽千代治采取的办法就是，巧用“鲶鱼效应”。
所谓“鲶鱼效应”，是指挪威人在运送沙丁鱼过程中，都要在船舱中放进几条鲶鱼。鲶鱼进入船舱后，由于环境陌生，自然会极力游动，而原本懒洋洋的沙丁鱼发现多了一个“异已分子”，也会紧张起来，加速游动，这样，由于水体中含有更多的氧气，沙丁鱼就会被鲜活地运送到海港，在出售时，鲜活的沙丁鱼就会卖得一个好价钱。
三泽之家公司根据“鲶鱼效应”原理，重点从企业外部聘请一流人才，甚至有意聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，让公司上下的“沙丁鱼”都有紧张感和压力，拼搏进取，从而把潜能发挥出来。把忧患意识注入到竞争机制中，使企业保持长久的活力，是三泽之家公司取得成功的关键。自从实行了这种管理方法后，三泽之家公司的产品质量大为提高，促销工作也大为见效，不久就跻身于日本的大企业行列。三泽千代治解释说：“其实用人也是同样的道理，一个公司，如果人员长期固定，就会缺乏新鲜感和活力，容易产生惰性，因此有必要找些外来的鲶鱼，加入进来，制造一种紧张气氛，这样，企业自然而然就生机勃勃了。”
MBA教程中的这一经典故事，阐释了“鲶鱼效应”的正面效应。但是，正如其他事物一样，它也有其两面性。在人才的引进中，正确运用“鲶鱼效应”的确可以产生良好的效果，引进一个，激活一群。可是，如果不考虑企业的具体情况，不经过科学的评估与运作，或者是引进的方法不恰当，不把“鲶鱼效应”放在企业整个人力资源开发之中做全盘考虑，结果只能是适得其反，形成“鲶鱼负效应”。
优势互补，避免“鲶鱼”窝里斗
事实上，惰性是人自然天性的一部分。特别是当人拥有了稳定的工作、取得了一定的成绩之后，很多人并不愿意处处冒风险，他们很愿意维持现状，而进取的动力就会减弱。什么都不做的人肯定不会犯错误（当然，什么都不做本身就是一个最大的错误），只有做事的人才会犯错误，因为“人非圣贤，孰能无错？”“沙丁鱼”们的错误或许正在这里，以为“做一天和尚撞一天钟”就可以安享稳定。可是在飞速发展的现代社会里，个人与企业一样，随着环境日新月异的变化，不进步就意味着倒退。只有当企业管理者的危机感十分强烈时，才能意识到人才激活的重要性，也只有当管理者把企业的危机感与个人的危机感结合在一起，并对员工施加压力的时候，员工才会被调动起来，发挥出潜能。
由此可以看出，正确运用“鲶鱼效应”的前提是，必须准确判断企业里员工的状态，看其是否是安于现状，不思进取。如果企业内部本身已经形成了良好的“鲶鱼效应”，核心骨干人员锐意进取，勇于创新，在这样的情况下，管理者出于对“更好”的追求，不切实际地一意孤行，迷信“强将手下无弱兵”，引进“鲶鱼”，就有可能发生“能人扎堆”，强者谁也不服谁，内耗严重，最终造成人力资源管理效率低下。
现代人力资源管理中，人的潜能开发是当今世界的一大主题。开发潜能作为一种组织行为，自有其机理蕴含其中，“互相增补”机制便是其中的一个。为了有效地开发人的潜能，必须对人才进行合理的组织配置。在配置过程中，要根据“互相增补”机制的要求，注意员工个体之间性别、年龄、气质、个性、能力、知识及智能结构等方面的差异，合理配置人才，因为差异的存在有益于智能的互补增强，而雷同则易于形成同性相斥。对一个组织来说，既需要外露型的人才，也需要内秀型的人才；既需要交往型的人才，也需要实干型的人才，惟其如此，不同类型的人才才能异质互补、配合默契。否则，如果都是外露型的，彼此之间就易于抬杠；如果都是内秀型的，便易于猜疑、钻牛角尖；如果都是交往型的，则会导致工作难以落到实处；如果都是实干型的，则往往开拓创新不够。
请看这样一个例子，国内一家著名的杂志在创刊时，主管部门为其配备了总编辑、副总编辑，虽说主管部门已经为这本杂志确立了明确的办刊宗旨，可这两个人恰恰都是开拓型的人才，在具体的办刊行为中，两个人的意见常常相左，甲认为应该这么办，乙认为应该那样办，致使杂志在一个时期里始终无法形成鲜明的风格。主管部门发现这一问题后，把副总编辑调到了另外一个单位，然后让总编辑物色其副手，由主管部门考察后予以任命。总编辑根据自己的特长和杂志社的情况，选了一位实干型的人来当副总编辑，结果两人配合得很好，很快便办出了杂志的特色，打开了市场销路，如今，这家杂志的发行量达到了二三百万份，无论是社会效益还是经济效益都极为可观。而那位副总编辑被调到另一个部门后，同样干得很出色。
这个例子说明了一个问题，每一个人的经历、修养、思想、个性、学识都不可能与其他人完全相同，而思想观念的不一致或个性方面的不投缘，必然会产生对立或冲突，进而导致力量的消解。一加一等于二，是一道简单的数学题，但在人才的使用上，问题就不这么简单了，配置得当，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五。如果配置不当，“将相”失和，一加一的答案就有可能是零，甚至是负数。
怎样使人员的配置更加合理呢？国际上有一种公认的企业法则，叫“马特莱法则”，又被称为“二八法则”。其核心要义，一是“二八管理法则”：企业要重点抓好20%骨干力量的管理，再以这20%带动80%的员工，以提高企业效率；二是“二八决策法则”：抓住企业最关键的问题进行决策，以达到纲举目张的目的；三是“二八融资法则”：要将有限的资金投入到经营的重点项目上，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率；四是“二八营销法则”：企业要抓住20%的重点商品及重点客户，渗透营销，提高市场占有率。从我国的企业实际情况来看，实施“二八法则”管理的当务之急，就是要抓住关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位，牵一发而动全身。具体到企业的人力资源管理，企业不能为求人才而求人才，在考虑员工才干的同时，更要注意人才的合理配置，以期通过20%的骨干力量激活企业其他员工的活力。
慧眼识才，从“沙丁鱼”中发现“鲶鱼”
运用“鲶鱼效应”还要注意一点，企业的眼睛不能只盯着企业外部的人才，迷信“外来的和尚好念经”，以为要发挥“鲶鱼效应”，除了引进“鲶鱼”，别无他途。这是一种认识上的误区。在管理中，如果一个人长期甚至一辈子固定在一个岗位上，一个组织机构的人才结构长期处于静止状态，员工的惰性自然而然就会产生，人的潜能便会被封闭，创造性被禁锢，组织的活力也因此而丧失。古人说：“流水不腐，户枢不蠹。”发挥“鲶鱼效应”，关键还在于要在企业内部形成一种机制，员工们可以横向流动、纵向流动，能左能右、能上能下，岗位异动、择优上岗，如此，在不同信息、观念和思想的交流中，就可以产生员工工作经验与工作方法的交流效应，员工也会对工作产生新鲜感、使命感、满足感，促使组织形成开放性的系统结构。
这就要求企业在引进“鲶鱼”时，一定要有针对性，看企业到底有没有实际需求，而且首先应该目光对内，看“沙丁鱼”里有没有潜在的“鲶鱼”。如果有，就应该把这些“沙丁鱼”提升为“鲶鱼”，以免那些有才华的“沙丁鱼”因看不到希望而出走。有统计数字表明，我国企事业单位的人才流失率高于20%，一方面是大量引进人才，一方面是人才大量流失。
造成这一现象的原因是多方面的，但人才引进的盲目性是首要原因。有些地方政府把引进人才作为评价工作成绩的标准，助长了人才引进工作的升温。有的单位把引进的人才作为装饰物，装点门面，以此来提高自身的含金量或作为申请资金和项目的砝码，这一点在事业单位中尤其突出。事实上，人力资源的结构总是呈动态的金字塔状，顶尖人才放在大的环境和一定的时间段内，它是相对而言的，除了极其个别的天才，大部分顶尖人才是在动态的变化之中的，所谓的此一时，彼一时。但有些单位认识不到这一点，总以为自己没有顶尖人才，而忙于引进“鲶鱼”，结果是“鲶鱼”没引进来，却走掉了处于金字塔上层的骨干人才和处于中下层极具发展潜力的优秀青年人才。
仅仅将人才引进还是不够的。用人单位还必须树立正确的人才观念，不一定非要引进硕士、博士等高学历人才，引进的人才发挥不了作用，会造成人才浪费。企业应该以“需”定“引”，寻找最适合自己企业的人才，合适的才是最佳的。山东大学人力资源研究专家盖勇教授认为，正常的人才流动是建立在合理的人才供求关系之上的，如果引进人才的水平高于所需或者是有需求而不引进人才，都会破坏人才的正常流动，造成无序的人才竞争和人才的供需平衡，最终影响人才作用的发挥和整个社会人力资源的优化配置。
有些企业人才流失，其原因是企业高层与普通员工之间缺乏沟通，由此导致了内部人才信息交流的不畅。当一个管理者高高在上，不能与员工进行有效的信息沟通时，他就无法准确地把握员工个人的能力水平和发展前景。长此以往，管理者的判断与员工个人的发展目标就拉开了距离，矛盾也会由此而产生，最终是员工的工作积极性迅速下降，甚至另谋高就。
那么，在人力资源管理实践中，管理者怎样才能充分调动人才的积极性，使人尽其才、才尽其能，工作效率达到最优呢？一是可以设计适合员工需要的福利项目，因为高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则是企业对员工的长期承诺。二是针对员工个性的成熟度和事业发展计划，给个人提供发展和晋升的机会，管理者在工作中要充分考虑到员工的成长和价值，使员工感到企业不仅仅是个挣取高薪的地方，而且也是实现个人价值、取得个人事业发展的好去处。三是将企业规划与个人事业发展计划结合起来，树立双赢观念，使组织和个人的目标及利益相一致，企业的成长也就意味着个人的成长。
德勤集团公司国内人力资源常务合伙人吉姆认为，“要想留住企业中最出色的人才，就必须为他们提供最具挑战性、最有益、最合他们心意的文化。”可见，能否为优秀人才提供发展机会以及合理的激励制度，关系到能否充分挖掘员工的潜力、提高企业的核心竞争力。因此，正确运用“鲶鱼效应”的目的，就是为了激活人才，为企业创造有序的人才竞争环境，至于“鲶鱼”是企业内部的，还是外部的，并不重要，重要的是企业一定要营造出“赛马”的环境氛围，让更多的人才得到锻炼并脱颖而出。