在华外企如何逆风飞扬，本文主要内容关键词为：逆风论文,在华论文,外企论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
改革开放之初，进入中国的外资企业带着先进技术、管理优势、丰厚资金，乘着几股东风——中国经济的快速发展、对外资的超国民待遇、中国的低人力成本、广阔市场等，在中国市场迎风飞扬，蓬勃发展，使中国很快成长为其全球“摇钱树”。30年之后，全球金融危机和中国的崛起等因素推动的全球市场价值链演进，使很多外资企业在中国面临困境，甚至从中国撤资。 但对绝大部分跨国公司而言，中国仍是其要取得成功必须重视几个市场之一。因此，在中国顺势而为的战略转型对很多外企的全球战略仍然至关重要。 外企风光难再 近年来，越来越多的外资企业在中国面临经营困境。 有的在华外企大幅紧缩开支、甚至裁员关店。2013年沃尔玛在中国关闭了14家门店；2014年，IBM不仅把X86 PC服务器业务卖给了联想，还在中国各个部门制定了不同程度的裁员计划；2015年，日本知名钟表企业西铁城宣布清算解散在华生产基地，千余名员工被解除劳动合同，限期离厂…… 有的在华外企甚至黯然撤出中国市场。2012年9月美国的第二大零售巨头、全球最大的家居建材超市家得宝（Home Depot）全线退出中国市场；2013年底露华浓退出中国市场；2014年全球最大的电子零售商百思买（Best Buy）正式退出中国市场，英国零售商乐购（Tesco）透过将旗下超市转化为合资企业，逐渐撤出中国…… 统计数据也显示很多在华外企风光不在。欧盟商会发布的《商业信心调查2014》显示近十年来，首次出现大部分在华欧洲企业表示，其在中国的利润率低于全球平均水平；目前只有不到三分之二的欧洲在华企业是盈利的。 美国商会的调查也显示，约六成在华美资企业报告称利润率与2013年持平或有所下降。近80%的企业表示在华利润率等于或低于中国之外的其他市场的利润率。 全球价值链整合中的阵痛 跨国公司在中国遇到的困境，有些是由其所在特定行业的产业周期引起的，有的是企业自身全球经营困境在中国的体现。但普遍来说，全球价值网络的演进带来中国市场环境的变化，是影响外企在华经营状况的重要因素。 在原有的全球价值链下，中国长期处于微笑曲线底端，一直是跟随者状态。但随着中国社会与经济的高速发展，本土企业竞争力大大加强。管理水平和自主创新能力的提高，使得各个行业都出现了一些赶超外资公司的企业，比如华为、阿里巴巴、中联重工等。崛起的中国本土企业谋求在全球价值链的升级转型，向微笑曲线的两端发展，这给外资企业带来巨大竞争。 而在中国市场，本土企业更拥有固有的“地主优势”，更能适应由收入水平提升、人口结构变化等因素带来的市场变化，因此给在华外企带来的压力尤为显著。近年来，本土企业除获得外资企业原有的一些市场份额，还从外企吸引了大量优秀人才，削弱了跨国企业的在华竞争优势。 此外，经济和技术的快速发展也使中国对外资企业依赖度变小，而谋求全球价值链升级的战略转向，更使政府对待外资的态度从“招商引资”到“招商选资”，导致外企超国民待遇终结。2007年3月，中国新的企业所得税法批准通过，对于内外资企业实行统一的企业所得税率，标志着外资企业在中国享受了20多年的所得税上的极度优惠划上了句号。在2010年12月1日开始正式宣告外资企业不再享受“超国民待遇”的税收制度。一方面，“两税合一”使得内资企业卸下沉重的税收包袱，与外资企业公平竞争；另一方面，新税法限制地方随意增加税收优惠条款，对于外资企业的税收优惠政策明显减少，外资企业的平均应纳税额显著增加，在华的获利水平急剧下降。 全球金融危机和中国的崛起，带来中国市场乃至全球市场价值链各活动环节被打破、断裂和重构，在华跨国公司作为原有价值链中的重要既得利益者，在此变革中，受到的冲击较大并不令人感到意外。 如何逆风飞扬 虽然有上述种种“逆风”，但也不是所有在华外资都惨淡经营，有些外企在中国仍能持续增长或成功转型。从在华外企的成功转型案例中，我们总结出外企转型的SLOW模型，即从战略定位升级（Strategy Repositioning）、本土化战略升级（Localization Upgrade）、运营优化（Operation Optimization）、西部共赢战略（go-West）等方面着手，在中国进行战略转型。 战略定位升级（Strategy Repositioning） 跨国公司的战略适应性能力，已经成为区分跨国公司中国业绩的关键，也是影响其未来在华前景的决定因素。在华外企在制定企业发展战略时，首先应具备适应中国低速增长“新常态”的新心态，不再将中国定位为其高利润的摇钱树；并将之前的利用型投资战略定位升级为探索型投资战略定位，抓住中国从“中国制造”到“中国创造”转型大趋势中的发展机会，与中国本土企业共同成长；同时紧跟中国政府战略重点，寻找在华下一个增长点。 很多外企之前的在华投资都是利用型投资，其核心机制是“模式复制”。这种机制仰赖已有的专有优势在中国进行跨境开发利用或提升效率，都借助于套利地调用地理分散的各种要素，以降低成本、提高收入和利润。然而，随着中国本土企业的崛起和中国制造成本的上升，利用型外资投资的价值减少，甚至会因为核心技术的更新换代而转瞬消失。纯粹的利用型投资会使企业逐渐陷入衰颓。在华外企应该逐步转向探索型投资。同时，中国每年数百万的大学毕业生也为其进行探索型投资提供了极好的人力资源库。 诺基亚在中国的复苏是外企开展探索型投资，支持“中国创造”带来发展机会的很好例子。其对于中国提出的自有知识产权的3G和4G十多年投入是典型的探索型投资。诺基亚最早在1998年就投身于中国市场的TD-SCDMA技术开发，是全球唯一一家在中国投资开发TD-SCDMA技术长达9年的国际厂商，累计研发资金投入额超3亿美金。同时，诺基亚已经在中国区建立了TD-LTE研发、制造、市场、销售的完整价值链，包括5个全球研发中心、4个全球生产制造基地、14个实体公司或合资企业。虽然这种投资短期内为企业带来了负现金流，但探索型投资具有路径创造的特性，既能使企业扩大既有的知识基础，又能防止企业陷入“能力陷阱”和组织惰性中；既能提升企业在华未来生存发展的能力，又能反哺其全球其他市场。2014年，在中国移动TD-LTE二期招标中，诺基亚通信成为唯一一家获得2位数份额的外资厂商，这一订单与此前一些其他设备及服务一起，给诺基亚带来了7.6亿欧元的销售额，带动了诺基亚在中国市场的复苏。对于“中国创造”的支持也给诺基亚带来了中国市场之外的业务，截止到2014年底，诺基亚在全球获得了近50个TDLTE商用合同，全球排名第二。 此外，在华外企还应积极寻找在华下一个发展点。日益受到重视的中国城镇化、新型信息产业发展以及环境保护等方面，都为所有市场参与者带来了发展机会，在华外资企业应该从中找到自己新的增长点。比如针对中国政府推动虚拟化技术的发展战略导向，微软和惠普等一些大型跨国公司都在中国建立世界级的云计算中心，率先在中国进行云计算战略布局。 本土化战略升级（Localization Upgrade） 本土化战略的实质是将公司经营诸方面完全融入当地社会，这既利于跨国公司降低海外派遣人员及跨国经营高昂费用，又利于减少当地社会对外来资本的抵制情绪。在华外企的本土化升级可以从以下几方面着手： 推进“全价值链”本土化。大众在中国提出的“全价值链”本土化值得其他在华外企学习。奥迪一直在中国占据豪华车市场上第一的宝座，除了大众占有最早进入中国市场的先发优势，其“全价值链”本土化也是重要原因。“全价值链本土化”模式，即从研发、采购、制造到售后服务等各环节的全价值链国产化，实际上是将微笑曲线的两端尽量纳入中国市场。奥迪从1988年开始就以国产方式进入中国，2013年某些主力车型国产化率已超过60%.未来可达到85%左右。其竞争对手宝马这些年在中国区的快速增长同样得益于其本土化程度和国产化率的提高。 采取全价值链的本土化是三赢的战略：对外资企业自身能降低成本，扩大销量，而研发的带入也会赢得更多政府的支持；对消费者，可以获得更物美价廉的产品和服务；对中方投资者——若是合资公司的话——则提高了企业的核心竞争力，最大化了合资收益。 营销本土化战略升级。建立符合中国市场的销售和运营模式，对于跨国公司在华发展也至关重要。中国的发展阶段和消费者偏好不同于欧美，欧美经验的简单复制在中国未必适用。全球最大的家居建材超市家得宝由于照搬美国的超市模式，水土不服导致在中国市场一直呈现出“倒退”的发展态势，2012年黯然退出了中国市场。而采用卖场模式的本土企业红星美凯龙、居然之家则由于营销模式符合国情，在此期间则进入了快速发展的黄金期。 宝马则是外企营销本土化的成功案例。2010年，宝马在其全球品牌策略“JOY”的基础上，在中国提出了“BMW之悦”，成功地将其品牌中的核心元素“乐趣”演变成中国的“悦”字。通过启动“BMW之悦”品牌策略，以中国文化的角度诠释宝马品牌的使命和价值，受到了中国舆论界和消费者的高度认可，这一策略推动宝马当年销量增长达到惊人的87%，其增速领跑当年中国豪车市场。 研发本土化战略升级。很多跨国公司过去在中国设立研发中心都是旨在将外国总部的产品技术本地化，这类做法的挑战性并不高。随着中国经济的转型，消费者的需求日趋高端，在华外企应该更加注重将在中国生产的产品向世界标准看齐，同时将在中国的研发活动由单纯本地化向开发全球领先的新技术转变，实现在华研发运营中心真正意义上的升级。 三星手机在华研发中心的转型是很好的案例。过去，三星都是先开发欧美型号，后引进到中国。而几年来，三星已有多款手机实现了全球同步发布，甚至先开发中国产品。这些手机产品生命周期的所有阶段，从市场调研、企划，到设计、定型、研发、生产、销售、售后，基本上都在中国本地完成，三星再通过其集团渠道推广到全球。这正是其在华研发中心从输入型研发体系，转变成能够研发出全球性战略产品的输出型研发体系的体现。 人才本地化战略升级。人工成本高企和优秀人才的流失，是在华外企面临的人力资源的首要挑战，空气质量问题更是令人才短缺雪上加霜。中国美国商会的调查显示，2014年，半数以上受访企业表示很难招募到高级管理人员来华工作。人才对于美国在华企业而言，仍是其2015年解决人力资源挑战的首要任务。因此，对于在华外企，现在正是培育和筛选人才的关键时刻。企业需要精细与持久的计划以找出优秀的本地员工，并提高本地员工的上升通道以留住关键人才。 事实上，更多地任用本土高管已经成为一些有先见之明的在华外企的共识。许多跨国公司开始有步骤地撤出本国高级管理人员，并越来越多地培训和任命中国本土中高层管理人员。比如联合利华中国区工作的外籍员工人数已经减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任；而宝洁大中国区包括总监在内的中高层管理层中，中方人士也在大幅增长。 运营优化（Operation Optimization） 外企进入中国30年，正值中国高速增长的时期，而2008年全球经济危机后，中国更成为全球经济增长的发动机，这给在华外企带来了大量机遇。销售的快速持续增长，使很多外企将中国视为救星，所谓“大风起来的时候，猪都能飞”，一些外企近年来在中国高歌猛进，忽略了精耕细作，从而在经济大势不景气时就遭遇了经营困境。因此，运营优化对于外企在华的持续经营非常关键。 加强精细化管理。应对中国经济转型和结构调整，一方面跨国公司可以通过企业内部重组来优化产业链结构，比如重组合资公司、重新配置人力资源等等。另一方面，跨国公司要更加注重全球经营战略、改善流程、降低成本、增加盈利。中国市场速度更快，流程更快。比如GE、沃尔沃、3M等公司近年来都在中国加强了精细化管理，以提高在华竞争力。 加大对华授权，精简流程，加快市场反应速度。中国仍然是一个快速发展的市场，新技术不断涌现，经济形势时刻都可能发生深刻变化。面对市场变化，中国企业可以及时、灵活地调整其战略和战术。而在华外企由于必须遵守总部整体的战略部署和安排，做出关键性的战略调整时，则需要先与总部沟通确认后才能采取相应的行动，这显然产生了时间的滞后。即使得到了总部认可，也可能因为时间差而贻误商机。因此加大对华授权、一定程度上简化审批流程，或者在中国区与总部之间设立紧急决议特别通道，对于加快在华外企的市场反应速度，提升竞争力很有意义。一种有效而简单的调整方式，是让中国区高管直接进入全球管理层，以加快对中国市场的决策速度。在一些跨国公司，诸如飞利浦、ABB、德意志银行等，中国区负责人已经进入了全球执委会。 西部共赢战略（go-West） 跟随中国政府的西部大开发战略可能成为在华外企的新的增长点。2012年中西部在整个国家GDP中所占比例已超过52%，随着国家西部大开发战略的不断深入，中西部和东部的差距正在缩小。2013年修订的《中西部地区外商投资优势产业目录》中，进一步放宽了中西部地区投资的准入条件以及范围，外商投资机会更多。政府也会增加对其扶持力度，包括海关、保税、物流等方面，这给不再有“超国民待遇”的在华外企带来了战略性机会。 事实上，部分嗅觉灵敏的跨国企业已经开始了中国内陆二三线城市的战略布局。微软有5个项目落户西安、咸阳之间的西咸新区，GE相继在成都、西安、哈尔滨成立创新中心，西门子公司决定将全球领先的工业自动化研发、生产基地落户成都，建立西门子在中国最大的数字化工厂，而施耐德电气早在2010年，就开始执行电气行业内最激进最彻底的西部战略，在西安设立西部总部并开建全球研发中心。当然，跨国公司西进的过程中，也可能遇到缺乏合格的员工和管理人员、搬迁成本巨大等风险，但总的来说，西部开发对于在华外企是一个很好的机遇。 随着中国的快速发展和全球化的利益格局的重新评估，在华外企必然面临一系列的挑战。曾经是“风口上的猪”，如今顺风已停，甚至逆风扬起，本土竞争对手们也纷纷长出了小翅膀，在华外企只有快速适应环境变化，调整战略定位并辅之以恰当的转型策略，才能够“逆风飞扬”。正如达尔文所言，“不是最强者，也不是最弱者，是那些最适应者才得以生存”。